To był niezwykle nerwowy tydzień dla 5 tys. pracowników MG Rover i kolejnych 20 tys. osób zatrudnionych u dostawców fabryki aut z Longbridge. Nanjing Automobile – państwowa firma z Chin – po zapłaceniu 5 mln funtów kaucji miała dołożyć kolejnych 47 mln funtów i przejąć brytyjskie zakłady. Termin wpłaty mijał w piątek, 15 kwietnia, a przelewu wciąż nie było. Aż minął, pozbawiając pracowników marzeń o utrzymaniu miejsc pracy, a Brytyjczyków – złudzeń co do własnej roli na światowym rynku motoryzacyjnym.
– To powód do wstydu – tak o upadku Rovera wyraził się Tony Blair, premier brytyjskiego rządu. Zapewne nie miał wówczas pojęcia – było to zresztą zupełnie nieistotne w sytuacji, w której należało wręczyć wymówienia tysiącom pracowników z Longbridge – że w 2005 r. upadłość ta okaże się największym bankructwem w Europie i siódmym na świecie. Brytyjska prasa w swoich komentarzach nie oszczędzała w związku z tym ani rządu, ani właścicieli przedsiębiorstwa.
– Pierwszą myślą, gdy usłyszałem wiadomość o bankructwie, było „dobrze” – napisał Jeremy Clarkson, wieloletni dziennikarz motoryzacyjny „Timesa”. Jego zdaniem, upadek Rovera i brytyjskiej motoryzacji zaczął się już w 1975 r., gdy fabrykę znacjonalizowano. W opracowaniu Clarkson przypomniał wszystkie błędy koncernu, które wydają się dziwnie swojskie.
Fabryka roverów i aston martinów podzielona np. została na dwie części przez szeroką jak autostrada, biegnącą przez środek zakładów drogę. Wszystkie samochody musiały, bez względu na pogodę, wcześniej czy później przewędrować z jednej strony firmy na drugą, do lakierni, co nieodmiennie wiązało się z narażeniem ich, w żaden sposób niezabezpieczonych, na kontakt z atmosferą. A gdy w końcu wydrążono tunel pod drogą, okazał się zbyt wąski, by zmieściły się w nim produkowane auta!
Na jaw wyszło też, że do wozów Rovera – według założeń dumy i chluby brytyjskiej motoryzacji – i specjaliści, i sami Brytyjczycy podchodzili z taką samą estymą, jak u nas w swoim czasie do polonezów. Zaś ich właściciele (nazywani na Wyspach „kierowcami w kapeluszach”) już przez sam fakt posiadania rovera z góry skazani byli na traktowanie na szosie zgodnie z zasadą ograniczonego zaufania.
– Teraz, gdy Rover upadł, wzrośnie liczba wypadków na naszych drogach – prognozuje z cierpkim humorem Clarkson. – Kierowcy roverów, na których zawsze trzeba było szczególnie uważać, zaczną się kamuflować w BMW i volkswagenach.
Już samo podejście Rovera do konsumentów daje dużo do myślenia. Spółka zawsze sprawiała kłopoty i w zasadzie można się dziwić, że utrzymała się na rynku aż tak długo. Prawdziwy hit fabryki – mini morris – w latach 70. pojawił się na drogach całej Europy. Po wnikliwym zbadaniu tego fenomenu okazało się, że sprzedawany był poniżej kosztów produkcji! Zanim jednak udało się to ustalić, minęły całe lata promocyjnej wyprzedaży.
To właśnie takie kosztowne prezenty skazały fabrykę w Longbridge (przedsiębiorstwo nazywało się wówczas British Leyland) na nacjonalizację. Firma składała się z 97 spółek-córek produkujących różne modele samochodów i konkurowała… sama ze sobą. W roku 1988 rząd pozbył się zakładów, do których utrzymania dołożył 3,5 mld funtów. Kupiła je grupa British Aerospace. Obiecała, że nie sprzeda ich przez pięć lat. Wywiązała się z tego zobowiązania co do dnia, oddając firmę niemieckiemu BMW za 800 mln funtów, ale przy tym nie inwestując w jej rozwój ani pensa. BMW władało Roverem przez siedem lat, aż sprzedało go za symboliczne 10 funtów czwórce brytyjskich przedsiębiorców, którzy nazwali się grupą Phoenix Four. Im również zabrakło koncepcji i pieniędzy.
– Prace nad nowym modelem volkswagena kosztują około 1 mld funtów – pisze Jeremy Clarkson. – Renault wydał 25 mln funtów na nowy system wentylacji w swoich samochodach. Phoenix nie miał pieniędzy nawet na zaprojektowanie klamki w drzwiach. Mylił się. Chociaż MG Rover przynosił straty (25 mln funtów miesięcznie), pieniądze w firmie były. Przez pięć lat nadzorowania fabryki, założyciele Phoenix Group otrzymali 40 mln funtów samych pensji. Do umowy sprzedaży BMW dołożyło 427 mln funtów pożyczki oraz auta warte 500 mln funtów. I jeszcze 200 mln funtów w gotówce. 175 mln funtów przyniosła fabryce sprzedaż gruntów, kolejne 67 mln – sprzedaż licencji na produkcję roverów w Chinach. Razem z innymi zastrzykami gotówki daje to łączną kwotę 1,4 mld funtów, z czego 400 mln… zginęło w księgach spółki. W tej sprawie toczy się na Wyspach śledztwo.
To właśnie nieprzejrzyste księgi rachunkowe i odmowa pełnego dostępu do danych były przyczyną pogrzebania ostatniej poważnej nadziei Rovera – ewentualnego przejęcia fabryki przez Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC). Gdy to nie wyszło, jakieś widoki na utrzymanie się na powierzchni dawały jeszcze negocjacje z inną państwową firmą z Chin – Nanjing Automobile Group. Rząd brytyjski wyasygnował nawet 6,5 mln funtów na pensje dla pracowników w ostatnim tygodniu negocjacji. Na próżno. W połowie kwietnia 2005 r. MG Rover ogłosił upadłość. Po jego bankructwie okazało się, że przez lata majątek Rovera był stopniowo sprzedawany, aż nie zostało w nim prawie nic wartościowego. Co gorsza, w funduszu emerytalnym dla pracowników ziała ogromna dziura – brakowało wspomnianych powyżej 400 mln funtów.
Linie do produkcji roverów kupiła od syndyka masy upadłościowej firma Nanjing. Był to ostatni popisowy numer, jaki wycięli włodarze brytyjskiej fabryki. SAIC ma licencję na produkcję roverów w Chinach, a Nanjing – linie produkcyjne i know-how. Obie firmy grożą sobie wzajemnie pozwami w razie rozpoczęcia produkcji i sprzedaży modeli rovera.
W czasie, gdy ważyły się losy zakładów w Longbridge, pracownicy niemieckiej firmy budowlanej Walter Bau cieszyli się z nadejścia nowego inwestora. Został nim austriacki Strabag, który już tydzień po ogłoszeniu upadłości niemieckiej spółki przejął jej 50 kontraktów i 3200 pracowników. Jednak zanim do tego doszło i oni przeżyli chwile napięcia.
Walter Bau padł ofiarą... boomu budowlanego w Niemczech, ale tego z połowy lat 90., kiedy przedsięwzięciami na wielką skalę usiłowano zrównać warunki życia we wschodnich landach z dobrobytem i poziomem inwestycji na terenie byłego RFN. Tak długo, jak długo trwała odbudowa dawnego NRD, interes się kręcił. Ale gdy kontrakty rządowe ustały, szybko okazało się, że firmy budowlane mają zbyt wielkie moce i zbyt wysokie zatrudnienie, aby nadal utrzymywać się na powierzchni. Pierwszym sygnałem ostrzegającym przed nadchodzącą recesją w budownictwie niemieckim była upadłość spółki Philipp Holzmann, która od roku 1999 do 2002 odwlekała moment bankructwa dzięki pomocy rządowej. Ponieważ jednak pomoc ta na nic się zdała, niemiecki rząd nie zamierzał ratować kolejnych koncernów. I gdy Walter Bau ugiął się pod ciężarem kredytów bankowych, ratunek od państwa nie nadszedł. Wręcz przeciwnie – rząd RFN można śmiało oskarżyć o dołożenie do tej upadłości własnej cegiełki.
Walter Bau, który był trzecią co do wielkości firmą budowlaną w Niemczech, żył głównie dzięki dużym kontraktom od administracji publicznej. Z państwowymi zleceniami na całym świecie jest tak samo – pieniądze niby pewne, ale z terminowością wypłat gorzej. A to zmienia się rząd, a to minister zachorował, przeszkodą bywa też urlop księgowej i tysiące innych spraw, które urzędnicy potrafią mnożyć. A że od opóźnień naliczane są karne odsetki? Co z tego? Przecież płacone są nie z kieszeni urzędników.
Ale poślizg w wypłacie pieniędzy za wielomilionowe kontrakty mogą pogrzebać płynność nawet największych firm. Walter Bau także tego nie wytrzymał. Jeszcze 17 stycznia 2005 r. firma opublikowała plan restrukturyzacji, jak ją nazwano – autonomicznej. Spółka zamierzała skoncentrować się na rentownych przedsięwzięciach i regionach, zamykając interesy przynoszące straty i w ten sposób „uwolnić” 400 pracowników. Ot, typowa korporacyjna nowomowa. Być może rozluźniła ona na moment napięte nerwy pracowników firmy i przekonała laików, ale dla banków, które operują przecież tym samym językiem, brzmiała mało przekonująco. Dwa tygodnie później przedsiębiorstwo złożyło wniosek o ogłoszenie upadłości. Bankructwo orzeczono 1 kwietnia. Sześć dni później większość spółek-córek bankruta przejął austriacki Strabag. Walter Bau zajął drugie miejsce w Europie w plebiscycie na największą plajtę 2005 r., co dało mu dziewiąte miejsce na świecie.
Japończycy z pewnością nie są plotkarzami. Informacje uzyskane o największych japońskich bankructwach 2005 r. są nad wyraz skąpe, a mimo to interesujące. Okazuje się bowiem, że spośród ośmiu największych upadłości w tym kraju cztery dotyczyły firm zajmujących się zarządzaniem polami golfowymi, a cztery kolejne – przedsiębiorstw operujących na rynku nieruchomości. Czyżby czarna seria w branży? Spółka Shinko jest, a raczej była częścią holdingu finansowego o tej samej nazwie. Zajmuje się on pomnażaniem składek emerytalnych, ma również swoje biuro brokerskie. Inwestycje w pola golfowe stanowiły ciekawe uzupełnienie tej oferty, najwyraźniej skierowanej do japońskich emerytów, którzy – jak wiadomo – uwielbiają golfa. Bazujące na ich hobby prognozy okazały się mimo wszystko chybione.
Na początku 2005 r. pola golfowe Shinko zostały przejęte przez grupę Orix, także świadczącą zintegrowane usługi finansowe. Orix lakonicznie oświadczył, że Shinko zmuszono do ogłoszenia upadłości w związku z nadmiernym zadłużeniem, wynikającym z „przekłucia bańki spekulacyjnej japońskiej gospodarki”, nie precyzując, o jakiej bańce mowa. Ponieważ ostatnie lata dla Japonii nie były wcale tak pomyślne (teraz, gdy PKB w tym kraju rośnie stabilnie o 0,4 proc. już czwarty kwartał z rzędu, mówi się o ożywieniu), można się tylko domyślać, że chodzi o zamierzchły już boom na rynku nieruchomości z końca lat 70. (Shinko powstało w 1972 r.). Dotyczył on także pól golfowych i ich cen (a także opłat za członkostwo w klubach).
Również Orix przejął pola golfowe zarządzane przez Fuji Excellent Club (który też zbankrutował w 2005 r.), co w sumie dało mu dostęp do 17 nowych pól i powiększyło liczbę zarządzanych obiektów do 22. Tym samym firma stała się liderem na japońskim rynku golfa. Biorąc pod uwagę liczne przypadki upadłości w tym segmencie, trudno być pewnym, czy przejęcia te okażą się dla grupy Orix trampoliną do przyszłych sukcesów, czy raczej… kamieniem u szyi.
Czołówkę na liście największych bankrutów 2005 r. stanowią przedsiębiorstwa z USA, które w rankingu Euler Hermes zajęły sześć pierwszych miejsc. W tym osobliwym konkursie pozycja lidera przypadła Delphi – dostawcy części samochodowych dla trzech najważniejszych fabryk aut w Stanach – General Motors, Forda i Chryslera.
Na upadek Delphi złożyło się kilka równorzędnych czynników, ale najważniejszym z nich okazała się nieprzejednana postawa związków zawodowych, tradycyjnie bardzo silnych w amerykańskim przemyśle samochodowym. Już prawie sto lat temu (w 1914 r.) Henry Ford musiał ugiąć się przed żądaniami związków i podwoił pensje pracowników swojej fabryki (do 5 dol. tygodniowo). Tymczasem teraz to faktycznie zbyt wysokie zarobki pracowników są przyczyną spadku konkurencyjności amerykańskiego przemysłu samochodowego, który w USA musi odpierać ataki koncernów japońskich, koreańskich i europejskich.
Ponieważ sprzedaż głównych klientów Delphi spadała, sama spółka też zanotowała mniejsze przychody (7 mld dol. w końcu trzeciego kwartału 2005 r. przy 7,5 mld dol. w analogicznym okresie roku poprzedniego). Ale silna pozycja związków zawodowych nie pozwoliła koncernowi reagować na lecącą w dół liczbę zamówień, np. obniżeniem liczby etatów. W obliczu sprzeciwu 33 tys. pracowników zrzeszonych w związkach zawodowych, zgłoszonego wobec planu cięć pensji i zatrudnienia, jedynym rozwiązaniem, które widział Steve Miller – CEO Delphi – było odwołanie się do rozdziału 11. prawa upadłościowego. Daje on nie tylko ochronę przed wierzycielami (Delphi jest im winne ponad 22 mld dol.), ale pozwala także przeprowadzić redukcje etatów i obniżać płace bez zgody związków.
Steve Miller zamierzał wręczyć wymówienia połowie z 50 tys. zatrudnionych w Delphi pracowników, zaś średnią pensję godzinową planował obniżyć z 27 do 10 dol. za godzinę. Nie zdążył. Jeszcze w czwartek 22 września analitycy oceniający papiery Delphi wydali im rekomendację „trzymaj”, a już w poniedziałek było po wszystkim – ogłoszono upadłość spółki.
Dość szybko okazało się, że plajta Delphi może wywołać nieobliczalne wręcz skutki dla amerykańskiej gospodarki. Dostawca części został bowiem wydzielony ze struktur General Motors w 1999 roku. Tak więc to właśnie GM zobligowany byłby do zapewnienia świadczeń emerytalnych pracownikom zwalnianym przez Delphi. Wartość tych roszczeń podliczono na astronomiczną kwotę 12 mld dol., której wypłata zagroziłaby płynności GM, i tak będącego już w złej kondycji finansowej.
Po ogłoszeniu planów zarządu Delphi, dotyczących redukcji etatów i płac oraz upadłości przedsiębiorstwa, związki zawodowe przystąpiły do strajków, także w ten sposób przyczyniając się do zachwiania równowagi GM. Gdyby strajk potrwał dłużej, po trzech miesiącach od chwili przerwania dostaw od Delphi General Motors musiałby ogłosić bankructwo. Tak to sposób Delphi może wyzwolić nietypową reakcję łańcuchową – zwykle to dostawcy bankrutują po ogłoszeniu niewypłacalności przez odbiorcę towarów. Tym razem byłoby odwrotnie.
Steve Miller dał przykład pracownikom, ograniczając swą roczną pensję z 1,5 mln dol. do zaledwie jednego dolara, rezygnując też z dodatkowego uposażenia. Na związki zawodowe to nie podziałało. Ostatnią propozycję obniżenia średniej pensji do 12 dol. za godzinę związkowcy odrzucili tak szybko jak poprzednią. Impas trwa, a firma, której roczne obroty sięgają 24 mld dol., chce wyjść spod ochrony rozdziału 11. w połowie 2007 roku.
Numerem dwa na liście największych bankructw ub.r. są linie lotnicze Delta Airlines. Długo i rozpaczliwie broniły się przed ogłoszeniem upadłości, co im się nie zdarzyło w 76-letniej historii. Już w 2004 r. zaprezentowały plan restrukturyzacji – niektóre loty ograniczono, zmniejszono liczbę baz z trzech do jednej (w Atlancie), tworząc superbazę.
Na początku 2005 r. linie wprowadziły limity najwyższych cen biletów – w klasie ekonomicznej nie mógł kosztować więcej niż 499 dol., a w klasie pierwszej – więcej niż 599 dolarów. Niestety, rosnące ceny paliwa sprawiły, że już w lipcu limity te podwyższono o 100 dol. w każdej klasie.
Jeszcze w sierpniu Delta w akcie rozpaczy sprzedała swoją spółkę-córkę Delta Connections/Atlantic Southeast Airlines za 425 mln dol. w gotówce. Gest był desperacki, ponieważ linie te wyceniane były nawet na 800 mln dolarów. Pozyskane pieniądze tylko opóźniły to, co i tak było już nieuniknione – 14 września 2005 r. firma złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości, jako przyczynę wskazując wysokie ceny paliwa i pensje pracowników. W momencie składania wniosku zadłużenie linii przekraczało 20 mld dol., z czego 10 mld narosło od 2001 roku.
Pomysłem spółki na wyjście z recesji jest zwolnienie ok. 15 proc. pracowników i obniżenie o 9 proc. pensji tym, którzy zostaną (o 15 proc. zarządowi i o 25 proc. prezesowi Geraldowi Grinsteinowi). Równocześnie Delta zapowiada ekspansję rejsową w kierunku Europy. Loty zagraniczne mają jej przynosić 32 proc. przychodów, wobec obecnych 22 procent.
Upadłość Northwest Airlines (trzecie miejsce na liście największych bankructw 2005 r.) zamknęła pewien rozdział w historii amerykańskich linii lotniczych. Czterej dominujący podniebni przewoźnicy (łącznie z US Airways i United Airlines) znaleźli się w stanie upadłości. Przy czym US Airways już pod koniec 2005 r. zrezygnowały z ochrony, jaką oferował im rozdział 11. prawa upadłościowego, za to w listopadzie do tej grupy dołączyły linie Independence Air.
Oczywiście, początek kryzysu linii lotniczych datuje się na 11 września 2001 r., jednak był to bardziej dzień symboliczny niż rzeczywisty początek kłopotów nękających podniebnych przewoźników. Tak naprawdę ich głównym wrogiem stało się błyskawicznie drożejące paliwo, a do tego – silne związki zawodowe.
Właśnie fiasko rozmów ze związkami w sprawie zwolnień okazało się czynnikiem decydującym o klęsce Northwest. Trzeba powiedzieć, że obie strony były w tych negocjacjach niezwykle twarde. Po klęsce trwających trzy miesiące rokowań i mediacji, w połowie sierpnia 2005 r. licząca 5 tys. pracowników naziemna załoga linii rozpoczęła strajk. Zarząd zmuszony został do zatrudnienia 500 nowych osób, które wypełniałyby zadania strajkujących, a swojej dotychczasowej załodze zaproponował pozostawienie 500 etatów. Propozycja nie została przyjęta, zwłaszcza że była gorsza od poprzedniej, zakładającej zachowanie 2 tys. miejsc pracy. Ostateczna propozycja, złożona związkom już w grudniu 2005 r., zakładała zwolnienie 100 proc. pracowników, ale z zachowaniem terminu wypowiedzenia. Także ona nie została przyjęta. Firma była już wówczas od trzech miesięcy w stanie upadłości.
Jeszcze przed rozpoczęciem rozmów z pracownikami zarząd spółki (z prezesem Garym Wilsonem, Dougiem Steenlandem – CEO – oraz Bernie Hanem, dyrektorem finansowym), który później tak bardzo dbał o interes przedsiębiorstwa, dyskretnie upłynnił na giełdzie udziały swojej firmy, za co później został zresztą pozwany do sądu przez akcjonariuszy.
Także polskie firmy znalazły się w rankingu Euler Hermes największych bankructw ubiegłego roku. Wysoko – na 44. miejscu – uplasowała się Rafineria Glimar. O tym przypadku manager magazin szeroko pisał w grudniowym numerze. Dość powiedzieć, że firma w zasadzie nie miała żadnych podstaw do istnienia już od początku polskiej transformacji (z powodu zbyt małych mocy produkcyjnych). Przy życiu utrzymywały ją kolejne rządy, oferujące Glimarowi ulgi w akcyzie w wysokości 200 mln zł rocznie. Dzięki temu rafineria mogła trwać i tracić pieniądze. Gdy ogłoszono jej upadłość, wartość długów wynosiła 1 mld złotych. Ich zasadnicza część pochodziła z nietrafionej inwestycji w hydrokomplex (miały tam powstawać oleje najwyższej jakości), finansowanej częściowo przez państwo, częściowo przez banki, a częściowo – przez Grupę Lotos. Niestety, koszty tej inwestycji rosły lawinowo (początkowe szacunki mówiły o 300 mln zł, ostatnie biznesplany – o 700 mln złotych). Inwestycję postanowiono ostatecznie wygasić po bezpowrotnym wpompowaniu w nią 400 mln złotych. Jakby tego było mało, okazało się niebawem, że z Glimaru wyciekały pieniądze wprost do członków mafii paliwowej.
Na 60. miejscu listy Euler Hermes znalazło się Przedsiębiorstwo Produkcyjne Hellena – producent soków i napojów o tej samej nazwie. Założone w 1991 r., a co warte podkreślenia, wspierane tylko polskim kapitałem, opanowało 15 – 20 proc. krajowego rynku. Oficjalnym powodem upadłości było – wg Zenona Sroczyńskiego, założyciela i większościowego akcjonariusza firmy – kapryśne i chłodne lato 2004 r., kiedy spółka zanotowała spadek sprzedaży i pierwszą w historii stratę roczną. Hellena jest całkowicie prywatna, więc nie musi się przed nikim tłumaczyć, jednak to samo lato znakomicie przetrzymali tacy jej konkurenci, jak Hoop, Maspex czy Agros, o browarach nie wspominając. Firma nadal ma możliwość zawarcia porozumienia układowego z wierzycielami (jest im winna około 30 mln zł), zatem los jej zakładów oraz 600 pracowników nie jest jeszcze całkiem przesądzony.
Kolejny przypadek – budowlanej spółki Maxer – jest najlepszym dowodem na to, że systemów informatycznych nigdy nie można darzyć przesadnym zaufaniem. Po prostu nie są w stanie zastąpić ludzi w ich pracy.
– Możliwości systemu wspomagania zarządzania SAP pozwolą nam realnie oceniać dochodowość planowanych kontraktów, a co najważniejsze – pozwoli on je realizować z założonym zyskiem – mówił w 2002 r. Jerzy Wojciechowski, prezes Energopolu 7. Niemniej dobry system informatyczny nie jest gwarancją sukcesu. Energopol 7 po połączeniu z Hydrobudową 7 przyjął nazwę Maxer i stał się ósmą co do wielkości firmą budowlaną w Polsce. Jeszcze w roku 2003 nominowano ją do Nagrody Gospodarczej Prezydenta RP w kategorii Polskie Przedsiębiorstwo, a już na początku 2005 r. postawiono ją w stan upadłości. Niby mało prawdopodobne, a jednak...
Nadmierne zadłużenie, kłopoty z organizacją pracy, nieterminowi kontrahenci – oto przyczyny, dla których szefowie Maxera zamiast do Pałacu Prezydenckiego na wielką galę, trafili ostatecznie do sądu gospodarczego, a ich spółka zasiliła listę największych upadłości na świecie z roku 2005 – i to z wysoką, 67 pozycją.
Emil Szweda
Źródło:
