Opinia eksperta Marvina Gottlieba, autora książki “The Matrix Management Organization Reloaded”
Marvin Gottlieb jest wybitnym wykładowcą, praktykiem zarządzania, a także autorem wielu publikacji z dziedziny zarządzania i komunikacji. Najnowsza jego książka pt.: „The Matrix Organization Reloaded” (Reaktywacja organizacji macierzowej) stanowi rezultat jego badań i konsultacji prowadzonych z organizacjami próbującymi wykorzystać potencjał struktury macierzowej, przy jednoczesnej minimalizacji konfliktów, dezorientacji pracowników i nieskuteczności, które często towarzyszą kulturze organizacyjnej firm, w których działają interdyscyplinarne zespoły projektowe.
21 pażdziernika w hotelu Sheraton w Warszawie, firma Oprandi Polska, wraz ze swoimi partnerami: Brytyjsko-Polską Izbą Handlową oraz Polsko-Szwajcarską Izbą Gospodarczą, zaprosiła Marvina Gottlieba gośczącego z wizytą w Polsce, na seminarium pt. „Jak zwiększyć efektywność pracowników w organizacjach zarządzanych macierzowo”, na którym podzielił się on swoim bogatym doświadczeniem i dyskutował z szefami wiodących firm w Polsce.
Pół wieku Matrix Management
Termin „zarządzanie macierzowe" został wprowadzony w 1970 roku w kontekście konkurencji ze strony japońskich producentów, komputeryzacji wielu zadań technicznych i administracyjnych, a także przekonania liderów biznesu, że wielofunkcyjne zespoły (składające się z ludzi z różnych działów i mających różne specjalności) były niezbędne do tworzenia i produkcji złożonych produktów w szybkim tempie. I choć podejście, w którym ludzie są przypisani do projektów, a nie podlegają jedynie dyrektorom konkretnych działów, zachęca do wzajemnej współpracy, elastyczności i dzielenia się wiedzą, to jednak w rzeczywistości często może także powodować nieporozumienia, tarcia i nadmierną biurokrację. Zarządzanie macierzowe wyszło z mody w latach 90-tych, ale obecnie ponownie powraca w znacznie szerszym znaczeniu. Coraz więcej przedsiębiorstw zaczyna działać w oparciu o ten model, gdyż nacisk na wprowadzanie innowacji oraz szybsze niż kiedykolwiek tempo projektowania i tworzenia produktów wytworzyło potrzebę na przebicie się przez biurokratyczne i funkcjonalne granice organizacyjne w celu zwiększenia kreatywności i efektywności procesów biznesowych.
Zdaniem dr Gottlieba obecnie większość organizacji posiada w pewnym stopniu strukturę macierzową. Wielofunkcyjne zespoły projektowe, łączące pracowników reprezentujących różne działy i specjalności, to dziś korporacyjna rzeczywistość, w której siatka obrazująca relacje podległości i wewnętrznej hierarchii zmieniają przyjęte wcześniej funkcyjne, schematy organizacyjne.
Projekty macierzowe stały się integralną częścią dzisiejszej kultury korporacyjnej i wymagają specjalistycznego podejścia kierownictwa do zapewnienia sukcesu całej organizacji. Większość przedsiębiorstw zostało zmuszonych do przyjęcia systemu macierzowego aby rozwinąć innowacje i pozostać konkurencyjnym na rynku. Jednocześnie wykonano bardzo niewiele badań, by przyjrzeć się problemom, jakie napotykają tego typu organizacje i pomóc im w ich rozwiązaniu.
Dlaczego zwykli pracownicy nie lubią Matrix Management?
Istnieje wiele powodów, dla których pracownicy mają problem ze strukturą macierzową. Po pierwsze macierz może być niewłaściwie zbudowana, często niezgodnie z kulturą organizacyjną firmy. Pracownicy czują się wówczas zagubieni w sprawach wielokrotnego raportowania (np. dwóm kierownikom jednocześnie) , co sprawia, że trudno im ustalić priorytety swoich działań. Po drugie zdaniem dr Gottlieb’a, niewłaściwa konstrukcja macierzy prowadzi do wewnętrznych konfliktów związanych z alokacją zasobów, nadmierną ilością spotkań aranżowanych w celu uzgodnień, rozwiązywania sporów i mediacji. Po trzecie wreszcie, pracownik organizacji o strukturze macierzowej często raportuje do kierownika projektu, który ma niewielki, lub nawet żaden, wpływ na jego późniejszą ocenę pracy, za którą z kolei odpowiada menedżer funkcyjny.
Gdzie szukać pomocy?
Doktor Gottlieb uważa, iż istniejące wewnątrz organizacji przeszkody natury technicznej, społecznej czy kulturowej, łatwiej jest zaobserwować, zbadać i efektywnie nimi zarządzać patrząc z perspektywy doświadczonego konsultanta zewnętrznego. Jak wyjaśnia, „konsultanci biznesowy mają szersze spojrzenie na problemy i większe doświadczenie we wprowadzaniu zmian strukturalnych w firmach. Na etapie wprowadzenia struktury macierzowej doświadczony ekspert odkryje potencjalne obszary konfliktu i przygotuje plan ich rozwiązania. Może także wskazać rodzaj macierzy, która najlepiej pasuje do struktury danej firmy, pomóc znaleźć pracowników, których udział w strukturze macierzy przyczyni się w największym stopniu do jej sukcesu. Zapewni także niezbędną komunikację i szkolenia, które sprawią, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy będą gotowi i pozytywnie nastawieni do zmian. Ponadto będąc całkowicie neutralnym ułatwi przebieg ważnych i trudnych spotkań. Ekspert taki powinien także określić mierzalne wyznaczniki sukcesu i zapewnić wsparcie strukturze macierzowej w miarę jej rozwoju”.
W podsumowaniu seminarium Marvin Gottlieb podkreślił, że struktura macierzowa odniesie sukces tylko wtedy, gdy jest dopasowana do kultury organizacyjnej. Najlepiej będzie funkcjonować, jeśli zostanie wypracowana w drodze ewolucji, a nie będzie narzucana odgórnie. Organizacje opierające swoje działanie na matrix management powinny zapewnić wsparcie i szkolenia swoim menedżerom, pracownikom i kierownikom projektów, w celu lepszego zarządzania nieuniknionymi konfliktami i konkurencją o zasoby, co może być demoralizujące.
„Nikt nie ma wątpliwości, że wielofunkcyjne zespoły projektowe, łączące pracowników reprezentujących różne działy i specjalności, to dziś korporacyjna rzeczywistość. Mieliśmy pewność, że Marvin Gottlieb, znany amerykański ekspert, autorytet oraz autor wielu książek z dziedziny zarzadzania, zapewni najwyższy poziom debaty oraz doda naszemu spotkaniu profesjonalny i prestiżowy charakter” powiedział Lionel Hall, Partner Oprandi Polska, która zorganizowała seminarium.
Studium przypadku 1
Duży międzynarodowy bank miał za zadanie przygotować strategię wprowadzenia na rynek nowej usługi: wypłaty odsetek od rachunków czekowych, która uwzględniałaby zmieniające się właśnie w tym czasie akty prawne w Stanach Zjednoczonych.
Wyzwanie:
- Stworzenie alternatywnej strategii marketingowej i cenowej, która zapewniłaby pierwszeństwo wejścia na rynek w momencie ustanowienia nowego prawa.
- Przygotowanie materiałów promocyjnych wspierających wejście nowego produktu na rynek.
- Wyszkolenie w krótkim czasie kilku tysięcy pracowników w działach sprzedaży i marketingu.
Realizacja:
Marvin Gottlieb został zatrudniony jako konsultant do opracowania i realizacji projektu w strukturze macierzowej, w skład której weszły osoby z działu marketingu, finansów, prawnego, HR a także przedstawiciele kierownictwa różnych oddziałów banku. Ponadto odpowiadał za opracowanie materiałów szkoleniowych i marketingowych potrzebnych do wdrożenia projektu.
Rezultat:
- Bank jako pierwszy wprowadził nowy produkt na rynek.
- Wszyscy kluczowi pracownicy zostali przeszkoleni w zakresie nowego produktu w ciągu dwóch tygodni od wejścia w życie nowego prawa.
- Executive coaching zaprojektowany tak, aby pomóc menedżerom wykorzystać własny potencjał, planować i skutecznie zarządzać swoją karierą
- Outplacement, mający na celu praktyczne wsparcie menedżerów, którzy aktywnie poszukują nowych dróg rozwoju kariery
- Usługi doradztwa biznesowego, projektowane wspólnie z klientem, aby zoptymalizować wydajność danej organizacji
- Doradztwo w zakresie pozyskiwania funduszy Unii Europejskiej - dostępne fundusze, skuteczne aplikacje
Oprandi Polska
Oprandi & Partner jest międzynarodową grupą doradztwa personalnego. Firma została założona w 1988 roku i dzisiaj dysponuje siecią ponad 100 partnerów oraz licznymi oddziałami w wielu krajach Europy, w tym w Szwajcarii, Polsce, Austrii, Niemczech, Słowacji a także Dubaju. W Oprandi & Partner konsultanci i partnerzy mają gruntowne doświadczenie menedżerskie wyniesione z różnych gałęzi biznesu. W ten sposób firma zapewnia profesjonalizm oraz ekspertyzę w zakresie doradztwa i obsługi klienta biznesowego. Ścisła współpraca w ramach Grupy w całej Europie gwarantuje, że potencjał wiedzy i doświadczenia wspiera realizacje projektów o zasięgu miedzynarodowym. Oprandi Polska powstała w 2006 roku jako lokalny oddział Oprandi & Partner. W Polsce usługi Executive Search oraz Search & Selection znajdują się w centrum uwagi firmy, niemniej oferta obejmuje również:
