Startupy i młode deeptechy nie mają korporacyjnych budżetów, setek benefitów ani gwarancji stabilności. Mimo to potrafią podbierać specjalistów technologicznym gigantom. Czym ich kuszą? Udziałami, wpływem na produkt, pracą nad technologiami, których jeszcze nie ma - i obietnicą, że nie będą tylko kolejnym nazwiskiem na liście płac.
Rynek pracy w startupach i deeptechach rządzi się innymi prawami niż rekrutacja do dużych firm. Młode spółki często nie mogą zaoferować kandydatom stabilności korporacji, rozbudowanej ścieżki awansu czy długiej listy benefitów. Mają za to inne argumenty: wpływ na produkt, możliwość pracy nad technologią od podstaw, bliski kontakt z założycielami, udziały w przyszłym sukcesie firmy i tempo zdobywania nowych kompetencji. W praktyce inaczej wygląda też samo poszukiwanie ludzi - zamiast kosztownych procesów rekrutacyjnych dużą rolę odgrywają rekomendacje, networking i bezpośrednie docieranie do kandydatów.
Zamiast portalu z ofertami – sieć kontaktów
Dla startupu każda nowa osoba jest stosunkowo dużą inwestycją, a pomyłka rekrutacyjna może być znacznie bardziej kosztowna niż w przedsiębiorstwie zatrudniającym tysiące pracowników. Dlatego młode firmy często szukają kandydatów w swoim bezpośrednim otoczeniu biznesowym i branżowym.
Jak twierdzi Paulina Muszyńska, kierowniczka Startup Wroclaw, rekrutacja w startupach różni się od tej w dużych korporacjach. Wymaga większej elastyczności, sprytu i optymalizacji budżetu.
– Młode firmy rzadziej korzystają z tradycyjnych portali pracy, stawiając przede wszystkim na networking, rekomendacje oraz bezpośrednie relacje. Jako animator wrocławskiej sceny startupowej wspieramy ten proces, łącząc rozwijające się firmy z talentami otwartymi na nowe wyzwania. Tworzymy przestrzeń do budowania silnych zespołów poprzez naszą społeczność, dedykowane platformy i wydarzenia, bo włączanie odpowiednich ludzi w odpowiednie miejsca to klucz do rozwoju całego ekosystemu – mówi Bankier.pl Paulina Muszyńska.
Znaczenie bezpośrednich kontaktów rośnie szczególnie wtedy, gdy firma potrzebuje specjalistów łączących kompetencje z kilku dziedzin. Dobrym przykładem jest healthtech, gdzie sama wiedza technologiczna może nie wystarczyć. Rozwijanie produktów medycznych wymaga również znajomości nauki, regulacji czy specyfiki ochrony zdrowia.
– Regularnie poszukujemy specjalistów z obszarów technologii, medycyny, nauki i regulacji, niezbędnych do rozwoju rozwiązań SaMD. Rekrutacja w healthtech nie jest łatwa. Poza wysokimi kompetencjami oczekujemy samodzielności, elastyczności i gotowości do pracy w dynamicznym środowisku startupowym. Kandydatów pozyskujemy głównie poprzez rekomendacje, bezpośrednie poszukiwania oraz branżowe sieci kontaktów – mówi Bankier.pl Andrzej Studziński, COO, Co-founder w SpineTime.
Nie zawsze trzeba zatrudniać
Problem startupów nie kończy się jednak na znalezieniu odpowiedniej osoby. Firma musi jeszcze być w stanie ją zatrudnić i utrzymać. Na wczesnym etapie rozwoju przychody mogą zmieniać się z miesiąca na miesiąc, a zapotrzebowanie na poszczególne kompetencje nie zawsze uzasadnia tworzenie pełnego etatu.
Jednym z rozwiązań jest budowanie części zespołu w oparciu o zewnętrznych specjalistów i partnerów. Pozwala to korzystać z kompetencji, które na danym etapie byłyby zbyt drogie do utrzymywania wewnątrz organizacji, a jednocześnie dostosowywać wydatki do aktualnej skali działalności.
– W startupie na wczesnym etapie problemem nie jest znalezienie ludzi, tylko brak przewidywalności. Przy zmiennej płynności i sezonowości zamówień trudno odpowiedzialnie planować stałe zatrudnienie – mówi Bankier.pl Roman Robotecki, założyciel DelicDay. – Dlatego od początku budowaliśmy zespół w oparciu o współpracę z zewnętrznymi specjalistami i partnerami. To dało nam dostęp do kompetencji, na które inaczej byłoby nam trudno sobie pozwolić. Umożliwiło też skalowanie kosztów razem z przychodami. Ten model ma też swoją cenę - mniej wiedzy zostaje wewnątrz firmy, a zaangażowanie naturalnie wygląda inaczej niż u osoby, która jest z tobą na stałe.
Jak konkurować z technologicznym gigantem?
Jeszcze inne wyzwanie mają deeptechy. Poszukują wysoko wykwalifikowanych naukowców i inżynierów, o których konkurują również duże międzynarodowe przedsiębiorstwa. Próba przebicia korporacji wysokością wynagrodzeń czy skalą benefitów często nie jest dla młodej spółki realistyczną strategią. Deeptech musi więc zaoferować kandydatowi coś innego.
Jak twierdzi prof. dr hab. inż. Artur Podhorodecki, współzałożyciel i prezes QNA Technology, ludzie, którzy wybierają deeptech, bardzo często szukają czegoś więcej niż tylko benefitów w klasycznym rozumieniu – chcą się rozwijać, chcą rozwiązywać problemy, których wcześniej nikt nie rozwiązał.
– To osoby, które czerpią satysfakcję nie z odhaczania kolejnych zadań, ale z uczestniczenia w procesie tworzenia czegoś rzeczywiście nowego. Dla takich ludzi ważny jest rozwój i realny wpływ na otaczający ich świat – mówi Bankier.pl Artur Podhorodecki. – W dużych organizacjach, także z naszej branży, pojedynczy pracownik bywa jednym z tysięcy elementów ogromnej struktury i rzadko kiedy jego głos jest słyszany. W deeptechu widać, jaki konkretnie wkład wniósł każdy pracownik do rozwoju produktu czy technologii. Każdy jego eksperyment, analiza, każde usprawnienie procesu może przybliżyć firmę do komercjalizacji rozwiązania, nad którym pracuje cały zespół.
Sprawczość ma znaczenie
To właśnie sprawczość może stać się jednym z najmocniejszych argumentów rekrutacyjnych młodej firmy. W kilku- czy kilkudziesięcioosobowym zespole pracownik ma szansę obserwować bezpośrednie konsekwencje swoich decyzji. Jednocześnie oznacza to odpowiedzialność i konieczność działania bez gotowych procedur.
– Z technologicznymi gigantami - i jest to chyba zrozumiałe - nie konkurujemy wysokością benefitów ani skalą organizacji. Ale możemy konkurować czymś innym - w korporacjach bardzo często rozwija się istniejące produkty i optymalizuje sprawdzone procesy. W deeptechu wiele z tych procesów dopiero powstaje, co więcej - powstają dopiero zespoły, które te procesy będą rozwijały. Nie dostaje się gotowej instrukcji działania - trzeba ją stworzyć. To oznacza więcej odpowiedzialności, więcej niepewności, ale też nieporównywalnie większą satysfakcję z wpływu na efekt końcowy. Są osoby, które właśnie tego szukają: możliwości pozostawienia własnego śladu w technologii, a nie tylko realizowania wyznaczonego fragmentu projektu – tłumaczy Artur Podhorodecki.
Awans bez kolejnego szczebla
Startup ma również ograniczone możliwości konkurowania tradycyjną ścieżką kariery. Jeśli organizacja ma płaską strukturę, liczba stanowisk kierowniczych jest z natury niewielka. Rozwój zawodowy może jednak oznaczać coś innego: większą odpowiedzialność, poszerzanie zakresu kompetencji i możliwość wejścia na obszary, z którymi pracownik wcześniej nie miał kontaktu.
– Tutaj wartością jest rozwój, ale rozumiany inaczej niż tradycyjny awans. Nie chodzi o kolejne stanowiska w hierarchii, ale o coraz większą odpowiedzialność i możliwość pracy nad problemami, które wymagają przekraczania granic własnej specjalizacji. W deeptechu chemicy uczą się od fizyków, fizycy od inżynierów, a zespoły badawcze współpracują z ekspertami od finansów, rynku kapitałowego, logistyki czy biznesu. To środowisko, które nieustannie poszerza perspektywę – uważa prezes QNA Technology.
Magnesem jest sam zespół
Magnesem staje się również sam zespół. Ma to szczególne znaczenie w firmach pracujących nad problemami, których nie można rozwiązać w granicach jednej specjalizacji.
– Między innymi to sprawia, że dla niektórych magnesem przyciągającym do spółek technologicznych są sami ludzie. Tworzenie przełomowych technologii wymaga osób o bardzo różnych i wysokich kompetencjach, ale o podobnym sposobie myślenia i dużej otwartości. Łączy ich ciekawość świata, gotowość do kwestionowania utartych schematów i umiejętność prowadzenia merytorycznych sporów – mówi Artur Podhorodecki. – W takich firmach nie jest rzadkością dyskusja pracowników B+R z prezesem czy z innymi członkami zarządu na temat rozwijanej technologii czy na tematy biznesowe. Tutaj różnica zdań nie jest problemem - bardzo często staje się początkiem lepszego rozwiązania i jest cechą pożądaną, a nie eliminowaną.
Porażka wpisana w zakres obowiązków
Startupowy sposób pracy ma również drugą stronę. Brak procedur i tworzenie nowych technologii oznaczają, że część pomysłów nie zadziała. W przypadku deeptechu rezultat badań z definicji nie zawsze można przewidzieć.
– Jest jeszcze jedna rzecz, o której rzadziej się mówi. Deeptech uczy pokory i odporności na porażkę – uważa Artur Podhorodecki. – Jeśli pracuje się nad technologią, której wcześniej nie było, nie istnieje gotowa instrukcja postępowania. Nie każdy eksperyment kończy się sukcesem, a wiele przełomowych odkryć rodzi się po serii nieudanych prób. Dlatego odnajdują się tu osoby cierpliwe, konsekwentne i odporne na chwilowe niepowodzenia. Dla nich porażka nie jest końcem procesu, ale źródłem wiedzy i motywacji.
Z tego powodu dopasowanie kandydata do startupu nie sprowadza się do jego CV. Kompetencje techniczne pozostają kluczowe, ale istotne są również samodzielność, tolerancja niepewności i gotowość do uczenia się.
Pracownik może dostać kawałek sukcesu firmy
Młode spółki technologiczne mają jeszcze jeden argument, którego znaczenie rośnie wraz z perspektywą wzrostu wartości przedsiębiorstwa. To możliwość finansowego powiązania pracownika z przyszłym sukcesem firmy.
– W firmach takich jak
nasza, istotne jest poczucie sensu wykonywanej pracy. Zadaniem nie jest
wytworzenie kolejnej wersji istniejącego produktu. Z nami pracuje się nad
rozwiązaniami, które mogą zmieniać całe branże, budować przewagę technologiczną
i wzmacniać pozycję Polski na globalnym rynku zaawansowanych technologii. Co
więcej – patentowanie opracowywanych rozwiązań powoduje, że pracownicy nie są w
tym procesie anonimowi, a ich imienny wkład w technologię zostaje
udokumentowany. Świadomość, że własna praca jest komponentem takiego procesu
dla wielu specjalistów jest znacznie silniejszą motywacją niż najbardziej atrakcyjny
pakiet benefitów – twierdzi prezes QNA Technology.
Jednak i benefity pojawiają się w
deeptechach, często realizując ściśle określony cel: pozwolić pracownikom
odczuć finansowe aspekty sukcesu całej firmy.
– Jednym z takich rozwiązań jest program motywacyjny oparty na akcjach - czasem akcjach fantomowych, jeśli spółka nie jest notowana na giełdzie. W przeciwieństwie do dużych przedsiębiorstw, obejmuje nie tylko ścisłą kadrę zarządzającą – mówi Artur Podhorodecki.
Startup nie jest miejscem dla każdego
Z wypowiedzi przedstawicieli młodych firm wyłania się model rekrutacji oparty na dwóch rodzajach elastyczności. Pierwsza dotyczy przedsiębiorstwa: zamiast automatycznie zwiększać zatrudnienie, może ono korzystać z zewnętrznych ekspertów, sieci kontaktów i rekomendacji. Druga dotyczy pracownika, od którego często oczekuje się większej samodzielności i gotowości do wychodzenia poza sztywno zdefiniowany zakres stanowiska.
W zamian startup oferuje coś, czego nawet wysokie wynagrodzenie nie zawsze jest w stanie zastąpić: możliwość obserwowania, jak własna praca przekłada się na kształt produktu i całej firmy. Nie dla każdego będzie to jednak atrakcyjna wymiana.
– Mimo wielu oferowanych korzyści, trzeba szczerze powiedzieć - praca w deeptechu nie jest środowiskiem dla każdego. Wymaga cierpliwości, elastyczności, odwagi intelektualnej, gotowości do ciągłego uczenia się i radzenia sobie z porażką. Ale właśnie dlatego przyciąga ludzi, którzy chcą być nie tylko wykonawcami poleceń, ale także współtwórcami technologii mogących realnie zmieniać świat – podsumowuje Artur Podhorodecki.
