Dlaczego niektóre organizacje z dnia na dzień postanawiają z dnia na dzień być „blisko klienta”? Co się dzieje, gdy prezes wielkiej firmy zainspiruje się książką napisaną przez guru biznesu? Czy na pewno wielkie projekty, inicjowane przez równie wielkie organizacje, mają sens biznesowy?
Robert Sutton i Jeffrey Pfeffer to autorzy głośnej książki „Wiedza a działanie” („Knowing-doing gap”). W 2008 roku opublikowali kolejną książkę: „Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense” („Twarde dane, niebezpieczne półprawdy i totalne bzdury”), w której namawiają zarządy i menedżerów do opierania decyzji na rzetelnych liczbach i badaniach, jednocześnie obalając wiele modnych mitów, którymi na co dzień żyją prezesi i organizacje.
Z tej książki pochodzi historia wprowadzenia programu „Totalnej Orientacji na Klienta” w wielkiej sieci niedużych sklepów spożywczych „7 Eleven”, która w USA jest mniej więcej odpowiednikiem „Żabki”. Operatorem 7 Eleven była wówczas firma The Southland Corporation. Jej prezes któregoś dnia wmaszerował incognito do jednego ze sklepów i… cóż, został tam niemiło potraktowany. W tym czasie tenże prezes był w trakcie czytania „In Search of Excellence”, głośnego bestsellera Toma Petersa, który nawoływał do tego, aby organizacje były jak najbliżej swoich klientów. Zbulwersowany prezes wrócił do siedziby, oświadczył, że robił zakupy w pewnym sklepie i że jego pracownicy wcale nie są blisko klientów, po czym zarządził gigantyczną kampanię, która miała uczynić personel 7 Eleven milszym i znacznie bardziej zorientowanym na klienta. W każdym sklepie zainstalowano postery informujące, że 7 Eleven jest od dzisiaj blisko swoich klientów; prowadzono szkolenia i obsesyjnie oceniano uprzejmość każdego pracownika. Klienci mogli dokonać oceny na specjalnych formularzach, porozkładanych w sklepach. W kraj wypuszczono również dziesiątki anonimowych klientów, wyposażonych w skomplikowane arkusze oceny. Niemal 1/3 wynagrodzenia pracowników została uzależniona od wyników tych badań, a najmilszy sklep z najuprzejmiejszą załogą został nagrodzony milionem dolarów na specjalnej, krajowej konwencji.
Sęk w tym, że gdy dwa niezależne zespoły zaczęły analizować biznesową skuteczność tego projektu, okazało się, że NIE ISTNIEJE żaden udokumentowany związek pomiędzy ocenami wystawianymi przez klientów a finalnym poziomem sprzedaży. Jak to możliwe? Być może, klienci rzeczywiście nie życzyli sobie niegrzecznych zachowań, ale nie oczekiwali też powalającej uprzejmości. W przypadku małych, pobliskich sklepów spożywczych (convenient stores), podstawowym pragnieniem klientów było szybko wejść, zrobić zakupy i wyjść, bez niepotrzebnych ceregieli. Zdarzało się, że kurtuazyjne zachowania wydłużały proces obsługi klienta, co paradoksalnie prowadziło do obniżenia obrotów sklepu.
Czas na wnioski…
Po pierwsze, zbyt często zdarza się, że opinia prezesa znaczy więcej niż profesjonalne badania. Mnóstwo projektów w organizacjach jest realizowanych dlatego, że jedna lub kilka kluczowych osób doznały olśnienia i postanawiają, że znalazły długofalową receptę na sukces firmy. Spektakularne, przełomowe wizje sprzedają się znacznie lepiej, niż mozolne, uporczywe doskonalenie rutynowych zadań.
Po drugie, Sutton i Pfeffer podkreślają, że to świetnie, gdy projekty mają wsparcie prezesa, którzy zarażają swoim entuzjazmem i wizją całą organizację. Jednak radzą, aby każdy projekt poprzedzać testem, który pozwoli stwierdzić, czy na koniec dnia określona fanaberia faktycznie przyniesie więcej pieniędzy.
No i wreszcie: modna książka w rękach prezesa staje się niebezpiecznym narzędziem. Dlatego uważajmy, co podsuwamy szefom do czytania, weryfikujmy, na jakie konferencje ich wysyłamy… A w razie potrzeby podrzućmy im do czytania książkę Suttona i Pfeffera.
/ Wymiatacze.pl
» Smartna, pozornie nieambitna strategia
» Jeszcze raz o koreańskim wojowniku
» Chcesz zwiększyć skuteczność sprzedaży? Zmień optykę! cz.I
