Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy

Wprowadzanie zmian w systemach społecznych nie jest działaniem prostym. (…) Zdaniem niektórych badaczy aż 70% wszystkich projektów zmian kończy się porażką (Beer i Nohria, 2000; Miller, 2002). Przyczyną tych problemów jest przede wszystkim społeczny charakter organizacji.

O ile stosunkowo łatwo można przewidzieć i zaplanować zachowanie maszyn, urządzeń i systemów informatycznych, o tyle odmienianie systemów społecznych jest znacznie trudniejsze. Autorzy zmian muszą zmierzyć się z kilkoma istotnymi barierami, które pojawiają się podczas reformowania organizacji.

Bariery zmiany organizacyjnej, czyli dlaczego tutaj nigdy nic się nie zmieni?

Do najważniejszych barier tego typu zaliczyć należy:

1. Przyzwyczajenie do dotychczasowych sposobów działania. Wykonywanie obowiązków służbowych wiąże się z koniecznością poznania i opanowania niezbędnych sposobów i technik pracy. Reforma oznacza dla pracowników, że będą musieli porzucić swoje przyzwyczajenia, poznać nowe regulacje, wypracować nowe sposoby wykonywania zadań, na nowo ustalić nieformalne zasady współpracy z innymi zatrudnionymi w przedsiębiorstwie.
   
   Innymi słowy, będą zmuszeni do podjęcia pewnego dodatkowego wysiłku. W organizacjach, w których wynagrodzenia pracowników są ściśle powiązane z uzyskiwanymi przez nich wynikami (system akordowy), konieczność poznania nowych sposobów pracy może spowodować czasowy spadek wydajności, a w konsekwencji — również czasowy spadek wynagrodzeń. Ważną przeszkodą stojącą na drodze wprowadzania zmian organizacyjnych jest skłonność zatrudnionych do powracania do starych metod pracy. W pierwszym okresie zmian kierownictwo kładzie nacisk na stosowanie nowych metod, jednak gdy tylko zapał reformatorski opadnie, pracownicy będą szukać sposobów na to, by wrócić do wypróbowanych, rutynowych praktyk. Może się zatem okazać, że zmiana organizacyjna będzie miała jedynie charakter fasadowy — dojdzie do odtworzenia starych metod pracy w nowych dekoracjach.
   
   
2. Obawy związane ze zmianami (tzw. opór wobec zmian). Jest zjawiskiem całkowicie naturalnym, że zmiany organizacyjne wywołują obawy po stronie pracowników. Obawy tego rodzaju mogą być związane z ryzykiem utraty zatrudnienia, degradacji na niższe stanowisko lub obniżki wynagrodzenia. Oczywiście oprócz tych, którzy na reformie stracą, są również ci, którzy na reformie zyskają. Jednak bardzo często w reformowanej organizacji przeważać będą osoby, które wolą utrzymać to, co mają (nawet jeśli jest to niewiele), niż zaryzykować w nadziei uzyskania lepszych warunków pracy po wprowadzeniu reformy. O losach zmiany zadecyduje to, jak poradzimy sobie z oporem milczącej większości, która woli zachować obecne przywileje, niż podjąć ryzyko osiągnięcia dodatkowych — lecz niepewnych — zysków.
   
   
3. Naruszenie interesów ważnych aktorów organizacji. W niemal każdej organizacji można wyróżnić grupy interesów, tj. ludzi wzajemnie wspierających się, by osiągnąć cele, których nie byliby w stanie osiągnąć, gdyby każdy z nich działał samodzielnie. Zmiana organizacyjna może odmienić interesy poszczególnych uczestników takich grup i spowodować utratę wpływów przez niektórych aktorów (patrz punkt 1.2.3 o relacjach władzy). Z tego powodu grupy interesów będą często zmierzały do powstrzymania zmiany organizacyjnej jeszcze na etapie jej planowania.
   
   
4. Bariery kulturowe. Niepowodzenie we wprowadzaniu zmiany organizacyjnej może mieć swoją przyczynę w nieuwzględnieniu specyfiki kulturowej reformowanej organizacji. Pracownicy przyzwyczajeni przez lata do funkcjonowania w sztywnych strukturach formalnych, charakteryzujących się niewielkim poziomem konkurencji między zatrudnionymi, będą niechętnie pracować w systemie, który przewiduje ostrą rywalizację między pracownikami. Prawdopodobnie znajdą sposoby na to, by stworzyć pozory rywalizacji, jednocześnie drogą porozumień nieformalnych wytwarzając sieć współpracy, która uchroni ich przed negatywnymi konsekwencjami konkurowania.
   
   Oczywiście możemy mieć również do czynienia z sytuacją odwrotną: pracownicy od lat konkurujący ze sobą nie będą chcieli działać w ramach modelu współpracy — pomimo zdecydowanych zachęt ze strony kierownictwa. Podane przykłady dotyczą tylko jednego wymiaru kultury organizacyjnej, który może wpływać na zachowania pracowników. W rzeczywistości możemy się spotkać z wielorakimi konfliktami między zastanymi normami i praktykami kulturowymi a projektowanymi w ramach reformy nowymi zasadami działania.

Zmiana stanie się rytuałem

Jeśli osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie organizacji przez proces zmian nie poradzą sobie z wymienionymi wyżej barierami, to efektem może być któryś z poniższych scenariuszy porażki zmian (Harris i Ogbonna, 2002):

1. Zmiana stanie się rytuałem. Zbyt częste inicjowanie programów zmian może spowodować, że pracownicy będą jedynie odgrywać rytuał zmiany, nie wierząc w to, że coś rzeczywiście się zmieni.
   
   
2. Przejęcie (porwanie) zmiany. W organizacji podejmowany jest wysiłek reformatorski, który ma na celu jej usprawnienie, jednak w czasie procesu zmian któraś z silnych grup w organizacji przejmuje kontrolę i doprowadza do wypaczenia projektu zmiany w kierunku korzystnym dla tej grupy, lecz niekorzystnym dla całej organizacji.
   
   
3. Erozja. Początkowy impet zmian z biegiem czasu ulega wyhamowaniu, menedżerowie i pracownicy angażują się w podejmowanie działań pozornych, które mają stworzyć wrażenie, że projekt zmian w dalszym ciągu jest realizowany.
   
   
4. Zmiana zostaje oswojona przez dotychczasową kulturę organizacji. Na początku projekt zmiany jest niezwykle
   ambitny i ma prowadzić do całkowitego odmienienia organizacji. Jednak już po podjęciu decyzji o restrukturyzacji pracownicy i menedżerowie nieformalnie renegocjują sposoby pojmowania poszczególnych aspektów zmiany. W rezultacie jedynym efektem przedsięwzięcia reformatorskiego jest nadanie nowych nazw starym procedurom i zachowaniom. Dotychczasowa kultura dominuje nad wartościami niezbędnymi do wprowadzenia nowego sposobu organizacji.
   
   
5. Zmiana z perspektywy „wieży z kości słoniowej”. Najwyższe kierownictwo w firmie nie ma kontaktu z codziennymi realiami przedsiębiorstwa. Inicjowana reforma oparta jest na przekonaniach kierownictwa o tym, jak funkcjonuje przedsiębiorstwo. Te przekonania nie muszą mieć związku z rzeczywistością, wobec czego pracownicy podchodzą do zmiany sceptycznie.
   
   
6. Porażka w zarządzaniu znaczeniami. Inicjacja zmian nie jest połączona z działaniami symbolicznymi, które miałyby przekonać pracowników, że coś naprawdę się zmienia. Może być również i tak, że komunikaty wysyłane do załogi odnoszą przeciwny skutek — obniżają szanse na to, że pracownicy szczerze zaangażują się w proces zmian.
   
   
7. Brak koordynacji i kontroli procesu zmian. W organizacji wdrażane są w sposób nieskoordynowany różne inicjatywy, przy czym niektóre z nich mogą pozostawać w sprzeczności z innymi. Brak spójności powoduje brak zaangażowania pracowników.
   
   
8. Pozorne poparcie. Pracownicy i menedżerowie zachowują się tak, jakby wierzyli w sens zmian i naprawdę dostosowali swoje sposoby pracy do nowych wymogów, jednak w rzeczywistości zgoda na zmianę ma charakter powierzchowny i dotyczy jedynie zachowań.

Ryzyko urzeczywistnienia się któregoś z powyższych scenariuszy maleje, jeśli prawidłowo przeprowadzimy diagnozę organizacji. Znając punkt wyjścia (postawy i opinie pracowników, kompetencje i zasoby przedsiębiorstwa, relacje z klientami i dostawcami), będziemy w stanie skutecznie zaplanować i przeprowadzić zmianę.

Artykuł stanowi fragment książki Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy autorstwa Przemysława Hensela (Onepress 2011)

/Onepress

Źródło: