W minionym roku sektor bankowy zdynamizował odkładane wcześniej działania restrukturyzacyjne. W warunkach spowolnienia gospodarczego oraz wysokich odpisów na rezerwy, dla wielu banków była to jedyna możliwość poprawy wyników finansowych. W ciągu ostatnich dwóch lat zatrudnienie w 9 największych bankach spadło o ponad 8 proc., czyli o ok. 10 tys. osób. Szacuje się, że pod koniec 2002 r. w bankowości pracowało ok. 135 tys. osób. Prawie 105 tysięcy to pracownicy największych banków państwowych i giełdowych. Było ich więc o prawie 13 tys. mniej niż w najlepszym 1999 r. Przy tym od 1996 r. do końca ubiegłego roku liczba placówek tych banków wzrosła o 2326 i osiągnęła poziom 4438.
Outplacement
Wiele banków starało się pomóc znaleźć nowe miejsca pracy zwalnianym pracownikom. Gdy jest możliwość przekwalifikowania, należy wziąć pod uwagę kilka elementów. Trzeba uwzględnić czynnik czasu jako składnik kosztu oraz rozważyć, czy kompetencje pracownika stanowią wystarczającą podstawę do skierowania go do innego rodzaju działalności. Istnienie dobrej polityki kadrowej, znajomość kompetencji poszczególnych pracowników oraz długofalowa strategia stanowią podstawę do opracowania programów szkoleń. Ich uczestnicy mogą zostać zatrudnieni na innych stanowiskach i z powodzeniem przyczyniać się do osiągnięcia celu organizacji. O takim rozumieniu pojęcia „outplacement” marzy dziś prawie każdy zagrożony zwolnieniem bankowiec. Jednak, choć wiele można o tym terminie usłyszeć, to wobec tzw. rynku pracodawcy, znalezienie zatrudnienia stało się nie lada sztuką. Największą szansę mają starannie wykształceni i młodzi mężczyźni. Jednak wśród zwalnianych dominują kobiety.
W najgorszej sytuacji są te panie, które miały pecha i przekroczyły już magiczny - „polski próg” - czterdziestego roku życia. Wśród młodzieżowej, drapieżnej konkurencji, ich szanse maleją z każdą kolejną, bankową restrukturyzacją lub konsolidacją. Na tzw. rynek trafia coraz więcej wysoko wykwalifikowanych, doskonałych, doświadczonych i młodych - ale już zbędnych - fachowców. Zjawisko to staje się coraz bardziej masowe. Dlatego trudno oczekiwać, że w stosunku do byłych pracowników, którzy znaleźli się już poza organizacją, jakiekolwiek „outplacement” się powiedzie. Byli pracownicy banków, jak na elitę przystało, nie mogą specjalnie liczyć na agencje pośrednictwa pracy. Z reguły kontakty osobiste bankowców w bankowej branży są głębsze i bardziej dojrzałe niż te, którymi dysponują pośrednicy. Dlatego w cenie są przede wszystkim znajomości. Trzeba działać natychmiast, zanim najbliżsi koledzy też stracą pracę. Oczywiście, apetyt na poprzednie, wysokie zarobki musi zastąpić pokorna akceptacja zdobytej oferty. Po paru miesiącach poszukiwań, gdy pieniądze z odprawy sięjuż rozpłyną, każda propozycja zyska walor atrakcyjności.
Przesunięty pracownik
Bank Pekao SA zapowiedział już, że w 2003 r. przeprowadzi kolejną redukcję pracowników. Kontynuacja „procesu racjonalizacji zatrudnienia” obejmie łącznie 750 osób. Od 1999 r. liczba pracowników tego banku spadła o ponad 30 proc. Trwająca restrukturyzacja pozwoliła na obniżenie kosztów pozaodsetkowych - do zaledwie 3,5 proc. średnich aktywów pracujących. Oceniając proces restrukturyzacji w Banku Pekao SA można odnieść wrażenie, że podporządkowano go przede wszystkim strategii maksymalnej racjonalizacji kosztów. Zdaniem byłych pracowników, operacja ta była mechaniczną, instrumentalną i opartą na założeniach arytmetycznych redukcją zatrudnienia lub przesuwaniem ludzi na przykład z back office do front office. Zmiana charakteru pracy i przesunięcie do nowych obowiązków nie zostały poprzedzone żadnymi szkoleniami. Wielu spośród tych pracowników nie miało przygotowania i doświadczenia w pracy bezpośrednio z klientami. Nie dając sobie rady, sami rezygnowali albo otrzymywali wymówienia. Zresztą samo uruchomienie procesu redukcji zatrudnienia było zaskoczeniem dla dużej grupy zatrudnionych w tym banku. Ludzie byli przekonani, że polityce zwolnień służył ciągle trwający proces reorganizacji.
Zmiana struktury organizacyjnej była częstym uzasadnieniem rozwiązania stosunku pracy przez pracodawcę. Stosowano również metodę polegającą na oddelegowywaniu pracowników do najbardziej odległych od miejsca zamieszkania oddziałów. Wystarczy sobie wyobrazić sytuację człowieka, który w jednym z wielkich miast Polski musiał codziennie pokonywać dystans prawie 100 km (w granicach administracyjnych tego miasta) - aby dojechać i wrócić z pracy. Po kilku tygodniach miał tego dosyć i zmuszony był szukać innego zatrudnienia. Metody te okazywały się bardzo skuteczne z punktu widzenia pracodawcy. Oszczędności kosztów były bardzo duże.
Milczący strach
Jeden z byłych pracowników tego banku twierdzi, że stosowano parytet - dwóch zwolnionych, jeden zatrudniony. Jeśli na przykład konieczne było zatrudnienie specjalisty do przeprowadzenia konkretnej transakcji, to najpierw należało zwolnić przynajmniej dwie osoby. Osoby, które zaliczały się do kadry kierowniczej, nawet średniego szczebla, otrzymywały wymówienia bez obowiązku świadczenia pracy w okresie wypowiedzenia - wspomina chcący zachować anonimowość były pracownik Banku Pekao SA. Zauważa jednak, że w tej operacji, bank nie nadużywał możliwości wynikających z uprawnień kodeksowych, a zwłaszcza zwolnień dyscyplinarnych, choć w kilku przypadkach - jego zdaniem - na pewno byłoby to działanie uzasadnione.
Wiele wskazuje na to, że restrukturyzacja BRE Banku zakończy się powodzeniem. Przebiegała w podobny sposób, jak w Banku Pekao SA. Dla pracowników wiązała się z dużym napięciem i głębokim stresem. Bankowiec jednej ze zlikwidowanych filii BRE Banku wspomina, że nikt wcześniej nie uprzedził go o tym, że zostanie zwolniony. Do końca wymagano od niego pozyskiwania nowych klientów i utrzymywania wysokiej jakości obsługi. Atmosfera była zła, plotki o skali redukcji paraliżowały, wszystkim towarzyszył strach i niepewność. Wśród zwolnionych - zdaniem byłego bankowca - najliczniejszą grupę stanowili ludzie z najdłuższym stażem pracy w banku oraz ci, którzy swoją karierę dopiero zaczynali.
Ale - to należy zapisać jako wieki „plus” na konto BRE Banku - odchodząc, pracownicy otrzymali należne odprawy. Bank zapewnił zwolnionym pomoc w znalezieniu nowego zatrudnienia. Opiekowała się nimi, specjalnie do tego wynajęta agencja pośrednictwa pracy. Jednak skuteczność jej działań była zbliżona do zera. Przygotowanie redukcji zatrudnienia w BRE Banku - zdaniem jego byłego pracownika - zostało przeprowadzone szczególnie starannie od strony prawnej. Procedura zwolnień nie stwarzała możliwości podważenia wymówień na drodze postępowania sądowego.
„W zeszłym roku zwolnieniami grupowymi objętych zostało ponad 300 osób”, mówi Wojciech Kostrzewa, prezes zarządu BRE Banku i dodaje: „Nie przewidujemy żadnych, kolejnych zwolnień grupowych, ale w ramach zarządzania kosztami będziemy prowadzić aktywną politykę zatrudnienia. Zmieniamy strukturę, dlatego wciąż przybywają nowi pracownicy do mającej własne wymagania, części detalicznej banku”. Pod koniec 2002 r. w BRE Banku pracowało prawie 3 tys. osób. „W tym roku planowane są różne działania związane z outsourcowaniem usług, które nominalnie zmniejszą poziom zatrudnienia. Niektóre czynności zostaną przeniesione do wyspecjalizowanej spółki. Chcemy zaproponować naszym pracownikom przejście do tego nowego podmiotu”, powiedział prezes Wojciech Kostrzewa.
Wśród tych, którzy musieli zdecydować się na redukcję zatrudnienia, był również Narodowy Bank Polski. Spośród ponad 6,5 tys. osób, zwolniono prawie 1,2 tys., czyli ponad 20 proc., na emerytury odeszło ok. 200 pracowników. Racjonalizacja zatrudnienia odbywała się na zasadzie porozumienia zarządu ze związkami zawodowymi. Decyzja o przeprowadzeniu tej operacji zapadła już w 2000 r. W części placówek terenowych banku kilkudziesięciu osobom udało się zapewnić zatrudnienie na innych stanowiskach. Natomiast w stosunku do tych, którzy musieli odejść z NBP, zastosowano procedurę wynikającą z zasad zwolnień grupowych.
Jak zapewnia Jerzy Stopyra, wiceprezes zarządu NBP, proces redukcji zatrudnienia odbywał się w sposób oficjalny, a nie skryty. Był zapowiedziany i starannie przygotowany. Władzom banku szczególnie zależało na oszczędzeniu pracownikom rozgoryczenia i żalu związanego z utratą pracy. Związki zawodowe, choć były oponentem zarządu, wykazały wielkie zrozumienie sytuacji. Jednak nie wszędzie restrukturyzacja oznacza grupowe zwolnienia. Bank PKO Banku Polskim zatrudnienie zmniejsza się powoli, ale w sposób zaplanowany. W okresie minionych dwóch lat spadło ono średnio o 1,5 proc.
Programy szkoleniowe prowadzone w tym banku mają na celu przygotowanie pracowników do wykonywania zadań, które będą podejmować w przyszłości. Jest to jedna z metod, pozwalająca bankowi na bezpieczne przechodzenie kolejnych etapów rozwoju oraz restrukturyzacji. Polityka kadrowa jest pochodną strategii banku. To droga do osiągnięcia strategicznych celów biznesowych. Istnienie określonych miejsc pracy wiąże się przecież z osiąganiem przez bank określonych przychodów. Ważna jest poprawa wydajności i efektywności działania. Do pracy w nowych obszarach działalności banku kierowane są osoby, które otrzymały odpowiednie przygotowanie wewnątrz organizacji. W ten sposób bez konieczności zwiększania zatrudnienia realizowane są cele rozwojowe banku. Zwiększa się również zysk przypadający na jednego zatrudnionego. Wszystkie obszary polityki kadrowej muszą być ze sobą powiązane i wzajemnie się wzmacniać.
Według Grażyny Łagodzińskiej, dyrektor Departamentu Strategii Personalnej PKO Banku Polskiego, najważniejszą umiejętnością w organizacji jest zdolność do uczenia się oraz odpowiednie motywowanie pracowników. Istotne jest określenie zdolności determinujących sukces na każdym stanowisku pracy. Nowe obowiązki powinny być zgodne z zainteresowaniami i odpowiadać zarówno aspiracjom pracownika, jak i interesom banku. Duże znaczenie ma powiązanie systemu oceny, wynagradzania pracowników z potrzebami rozwojowymi organizacji.
Jeszcze kilka lat temu sprzedaż w banku PKO Banku Polskim była realizowana przez ok. 30 proc. pracowników, a pozostałe 70 proc. tylko ją wspierało. Dzięki odpowiedniej polityce i działaniom restrukturyzacyjnym, proporcja ta uległa odwróceniu. Obecnie ponad 60 proc. pracowników banku uczestniczy bezpośrednio w sprzedaży produktów bankowych. Podjęto wiele działań, aby poprawić skuteczność przygotowania kadry do zmiany charakteru pracy. Dyrektor Łagodzińska podkreśla, że polityka kadrowa musi być spójna z celami strategicznymi banku.
Udaną restrukturyzacją, która zresztą jeszcze się nie zakończyła, może pochwalić się BPH PBK. W połączonym banku, zatrudnienie od 2000 r. zmniejszyło się o 16 proc. Wpłynęło to bardzo korzystnie na wynik banku. Ciekawe, co na ten temat myślą jego byli pracownicy, którzy zetknęli się już z obco brzmiącym terminem: „outplacement”?
JANUSZ GROBICKI
Źródło:
