Wchodzące właśnie na rynek pokolenie Z zdecydowanie różni się od swoich starszych kolegów i koleżanek. Jego przedstawiciele rzadko aplikują na ogłoszenia, gdzie nie jest podane wynagrodzenie czy benefity. Natomiast podczas rozmowy kwalifikacyjnej liczy się dla nich tzw. „chemia” z przełożonym. Zatem jak w obliczu takich oczekiwań manager powinien motywować zespół, aby osiągać cele firmy?
Pokolenie Z to osoby urodzone w latach 1995-2012, a więc dopiero wchodzące na rynek pracy. To pierwsza generacja, która wychowała się w pełni cyfrowym świecie. Do jej ogólnych cech należy dość duża pewność siebie, brak obaw w podejmowaniu ryzyka i duży nacisk na work-life balance. Jednocześnie są to też osoby bardzo kreatywne, ceniące samorozwój i niezależność. Stąd też pracodawcy muszą w dużej mierze dostosować swoje strategie zarządzania do takich właśnie pracowników.
Obowiązki muszą mieć sens
Według Michała Kanarkiewicza, stratega korporacyjnego, managerowie dążący do budowy silnego i stabilnego zespołu powinni skupić się przede wszystkim na trzech aspektach: maksymalizacji transparentności w relacji manager – podwładny, budowaniu poczucia sensu wykonywanych obowiązków wśród współpracowników oraz byciu angażującym i motywującym liderem.
– Aktualne badania nie pozostawiają złudzeń: by zbudować silny zespół, trzeba wsłuchać się w potrzeby pracowników młodego pokolenia – mówi Michał Kanarkiewicz. – Ci z kolei oczekują dialogu, a nawet dyskusji z przełożonym – chcą być wysłuchani, pytani o zdanie, dzielić się swoimi spostrzeżeniami, a gdy otrzymają i wykonają zadanie – uzyskać szybką informację zwrotną. Niezwykle istotne jest także wyjaśnianie celowości wykonywanych obowiązków, które zwiększa zrozumienie i sens podejmowanych aktywności. Zetki chcą mieć pewność, że ich praca ma znaczenie i zostanie nie tylko zauważona, ale i doceniona.
Konieczne wyznaczanie kroków milowych
Osoby zarządzające pracownikami z pokolenia Z powinny wykazywać się strategicznym myśleniem w analizie mocnych i słabych stron każdego członka zespołu, a następnie umiejętnością opracowania i wdrożenia planu, który maksymalizuje korzyści płynące z silnych stron i minimalizuje zagrożenia w słabszych obszarach każdej jednostki.
Jak twierdzi Michał Kanarkiewicz, stawianie jasnych celów, uwzględniających indywidualne predyspozycje członków zespołu, stanowi fundamentalny element ich rozwoju.
– Dzięki temu pracownicy wiedzą, co i w jakim czasie powinni osiągnąć, a tym samym z czego będą rozliczani – uważa Michał Kanarkiewicz. – Istotne jest to, aby wyznaczane cele były mierzalne, a nawet określane były przynależne im kroki milowe czy checkpointy. To właśnie na ich podstawie zespół wie, w jakim punkcie realizacji strategii się znajduje i motywuje się do dalszej pracy. Managerowie powinni jednak zachować elastyczność w wyznaczaniu celów, aby przeciwdziałać frustracji pracowników.
„Przodownicy pracy” nie chcą być nagradzani kolejnymi zadaniami
W dobrze prosperującej firmie istotne jest m.in. umiejętne delegowanie zadań. Istotne, aby były one rozdzielane w zależności od kompetencji, stopnia zaangażowania i wdrożenia pracownika w zadanie oraz czasu, jakim dysponuje.
Lider powinien także nieustannie czuwać nad poziomem motywacji pracowników, z uwzględnieniem ich kompetencji.
– Warto zwrócić szczególną uwagę na pracowników typu "przodownicy pracy", którzy cechują się wysokimi umiejętnościami i równie wysoką motywacją – twierdzi Michał Kanarkiewicz. – Stawianie przed nimi kolejnych zadań w ramach „nagrody” za dobrze wykonaną pracę, bo wiemy, że sobie poradzą, może prowadzić do przeciążenia, a w konsekwencji wypalenia. Dlatego ważne jest redefiniowanie zadań i zainteresowanie się pracownikami, którzy wykazują motywację, ale jeszcze nie posiadają umiejętności. Dając im odpowiednie szkolenia i wsparcie, można zyskać kolejną wartościową siłę napędową dla organizacji.
