Mają popsuty kalkulator, ale nie zdają sobie sprawy, że wyświetlając wyniki, zawsze obcina on jedną cyfrę.
Wielu liderów ma „popsuty system oceny”. Rzadko są oni zadowoleni z własnych sukcesów i odnoszą się nadmiernie krytycznie do własnych, nawet zawrotnych, osiągnięć. Może się to przekształcić w utrwalony schemat.
W przeszłości mógł on zaprowadzić ich do sukcesu, ale wraz z upływem czasu stał się ciężarem. Liderzy ci zaczynają wtedy stawiać sobie coraz wyższe wymagania i zwykle nie potrafią im we własnych oczach sprostać — dostrzegając zazwyczaj, że jest tak pomimo morderczych wysiłków, jakie podejmują. Co prawda ochoczo przyznają, że są dla siebie bardzo surowi, ale mają przekonanie, że to jedyny sposób na zmuszenie się do pracy z maksymalną wydajnością.
To prawie tak, jak gdyby mieli popsuty kalkulator i nie zdawali sobie sprawy, że zawsze obcina on jedną cyfrę. Oceniając samych siebie, liderzy patrzą na kalkulator, który powinien pokazywać 1000, a zamiast tego pokazuje 100. Wskazywana wartość wprawia ich w zdenerwowanie, ale nie zdają sobie sprawy, że to ich system oceny jest wadliwy lub popsuty.
Nadmierna samokrytyka pociąga za sobą trzy główne niechciane konsekwencje:
• Liderzy ci nigdy nie są zadowoleni z własnych wyników, na czym cierpi ich wiara w siebie.
• Ponieważ wszystko zdaje się wypadać gorzej, niż sobie zaplanowali, są spięci i nieszczęśliwi.
• Nieświadomie traktują innych tak, jak traktują siebie — są nadmiernie krytyczni, negatywnie nastawieni i nigdy nieusatysfakcjonowani.
• bardziej się starać;
• uzyskać lepsze efekty;
• szybciej sobie z nim poradzić.
Przejawem tego typu postawy jest zazwyczaj udzielanie sobie reprymendy za uzyskiwanie wyników poniżej własnych możliwości. To prawie tak, jak gdybyś wyjmował bat i zaczynał popędzać się nim do większego wysiłku. Możesz nawet mówić lub myśleć: „Jak mogłem być tak głupi? Kiedy się wreszcie nauczę? Co jest ze mną nie tak?”. Więcej, lepiej, szybciej, więcej, lepiej, szybciej — staje się automatycznym systemem negatywnej samooceny.
Historia Andrei
Andrea pracowała na stanowisku kierowniczym w pewnej agencji i nieustannie miała poczucie, że ma zaległości we wszystkim, co robi — e-maile i wiadomości na automatycznej sekretarce pozostawały bez odpowiedzi, a spotkania w cztery oczy z pracownikami były odwoływane lub przekładane. Jej system samooceny był surowy i bezlitosny pomimo wielu udanych inicjatyw, jakie przeprowadzała w agencji. Rozmowę z pracownikiem Andrea zaczynała zazwyczaj od przeprosin za coś, za co nie zdążyła się zabrać. Cierpiała na tym jej wiara w siebie, a negatywna samoocena Andrei zaczynała wpływać na innych. Może nie była tak kompetentna, za jaką ją uważali?
Na jednej z naszych sesji Andrei udało się dokonać przełomu po tym, jak zwróciłem jej uwagę na to, że w ciągu 30 minut trzy razy za coś przepraszała. Wyraźnie było widać, że jest wobec siebie nadmiernie krytyczna. Boleśnie uświadomiła sobie, jak zautomatyzowany był jej system samooceny, oraz — co ważniejsze — zdała sobie sprawę z jego nietrafności. Uświadomiła sobie również obecność tego schematu we wszystkich swoich interakcjach oraz stopień, w jakim podkopywał on jej umiejętności przywódcze.
Zmiana sposobu naszej samooceny znakomicie poprawia naszą pewność siebie i pozwala nam być bardziej świadomymi tego, w jaki sposób oceniamy innych.
Andrea zaczęła częściej stawać po własnej stronie, w wyniku czego przestała być tak wymagająca wobec swoich podwładnych, stając również częściej po ich stronie. Zaczęła nawet zachęcać ich, by bardziej realistycznie spoglądali na liczbę zadań, jakie na siebie biorą, i ograniczyli swoje zobowiązania. By pomóc jej śledzić swoje postępy, na każdym spotkaniu pytałem ją, przez jaki procent czasu krytykowała swoje działania, zamiast stawać po własnej stronie.
Zmiana sposobu naszej samooceny znakomicie poprawia naszą pewność siebie i pozwala nam być bardziej świadomymi tego, w jaki sposób oceniamy innych.
Artykuł stanowi fragment książki Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi (Helion/Onepress 2011)
