Ben Horowitz: "Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi"

Niedługo po tym, jak sprzedaliśmy Opsware firmie Hewlett-Packard, miałem okazję spotkać się z legendarnym inwestorem kapitału wysokiego ryzyka Dougiem Leonem z Sequoia Capital. Mój rozmówca prosił, abym odpowiedział mu na pytanie, jak to możliwe, że z firmy skazanej w oczach świata na bankructwo stworzyliśmy bez rekapitalizacji przedsiębiorstwo wyceniane na 1,6 miliarda dolarów.

Właściwy sposób zwalniania ludzi*

Gdy opowiedziałem mu o wszystkich szczegółach — włącznie z przyznaniem się, że kilka razy byliśmy bardzo bliscy dna, gdy cena akcji spadła do 35 centów, gdy media nas nie oszczędzały i przetrwaliśmy trzy serie zwolnień, w czasie których rozstaliśmy się łącznie z czterystoma pracownikami — Doug najbardziej zdziwił się tym, że udało nam się przetrwać tak duże zwolnienia. Mój rozmówca stwierdził, że mimo ponaddwudziestoletniego doświadczenia w branży venture capital nigdy nie widział firmy, która potrafiła się odrodzić po serii zwolnień większych grup ludzi i której udało się ostatecznie osiągnąć tak świetne wyniki finansowe. Przyznał, że w każdym takim przypadku gotów byłby iść o zakład, że firma upadnie. Ponieważ wyglądało na to, że moje jedyne doświadczenie było wielkim wyjątkiem od reguły, uznałem, że warto przy tej okazji się czegoś więcej nauczyć. Zapytałem, dlaczego wszystkim innym startupom się nie udało. Według Douga chodziło o to, że zwolnienia nieuchronnie zniszczyły kulturę firmy. Gdy ludzie widzą, jak odchodzą ich przyjaciele, nie chcą już ponosić ofiar i angażować się w pracę tak jak wcześniej. Choć czasami firmom udawało się przetrwać jakieś pojedyncze epizody seryjnych zwolnień, to bardzo mało prawdopodobne było to, że taka firma odniesie wielki sukces. Stworzenie przedsiębiorstwa — firmy o tak dużej wycenie — po trzech kolejnych sesjach zwolnień grupowych i bardziej niepochlebnych artykułach w mediach (autorzy artykułów, które trafiały na pierwsze strony „Wall Street Journal” i „Businessweek”, nie zostawili na nas suchej nitki) było niczym naruszenie praw fizyki venture capital. Doug chciał wiedzieć, jak to się nam udało. Jakiś czas zastanawiałem się nad odpowiedzią. Oto ona.

Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że mojej firmie udało się utrzymać ciągłość kulturową i zatrzymać najlepszych pracowników mimo wielu masowych zwolnień, bo rozstawaliśmy się z ludźmi we właściwy sposób. To zdanie może brzmieć jak herezja. Bo jak coś, co u samego swojego założenia jest złe, może być dobre, to znaczy wykonywane „we właściwy sposób”? Już wyjaśniam.

Krok 1: Odpowiednie nastawienie

Gdy firmie nie udaje się osiągnąć zakładanych przychodów, a wyniki są na tyle kiepskie, że pojawia się konieczność zwolnienia pracowników, których z taką skrupulatnością wcześniej wyszukała i zatrudniła, to świadomość tego staje się dużym obciążeniem dla kadry kierowniczej. Pamiętam, że podczas pierwszej serii zwolnień w naszej firmie dostałem kopię korespondencji grupy moich pracowników. Jeden z naszych inteligentniejszych ludzi napisał: „Ben albo kłamie, albo jest głupi. Albo jedno i drugie”. Gdy przeczytałem ten fragment, pomyślałem sobie: „Pewnie, że jestem głupi”. W takim trudnym momencie niełatwo się skupić na przyszłości firmy, ponieważ przytłacza Cię przeszłość. Ale właśnie takie jest Twoje zadanie. Masz patrzeć w przyszłość.

Krok 2: Niczego nie opóźniaj

Jeśli zdecydujesz, że nie ma innego wyjścia, jak tylko zwolnić ludzi, to czas, jaki upłynie od podjęcia tej decyzji do jej realizacji, powinien być jak najkrótszy. Jeśli pojawią się jakieś przecieki (a to musi się zdarzyć, jeśli dojdzie do opóźnienia), to przyjdzie Ci radzić sobie z dodatkowymi problemami. Ludzie zaczną wypytywać menedżerów, czy muszą się liczyć z utratą pracy. Jeśli menedżerowie nie będą znać odpowiedzi, to wyjdą na niedoinformowanych. Jeśli będą znać odpowiedź, to albo zmusisz ich do okłamywania swoich podwładnych, albo przełożeni potwierdzą przecieki, co doprowadzi do rozprzestrzeniania się pogłosek, albo nie powiedzą nic, co jednak będzie się wiązało z pojawieniem się kolejnej fali niezdrowych emocji. Podczas pierwszych zwolnień w Loudcloud i Opsware popełniliśmy poważny błąd w ocenie dynamiki zachowań grupowych, ale przed kolejnymi znacznie poprawiliśmy wszystkie procesy.

Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi

Gdy przyjdzie do zwolnień, członkowie rady nadzorczej mogą Cię pocieszać, przedstawiając sprawy w pozytywnym świetle. Mogą na przykład przekonywać: „To świetna okazja, żeby się zająć kilkoma problemami z wydajnością zespołów i uprościć strukturę organizacyjną firmy”. Nawet jeśli to prawda, to nie pozwól, żeby tego typu stwierdzenia sprowokowały Cię do zmiany przekazu skierowanego do pracowników. Zwalniacie, ponieważ firma nie wykonała planu. Gdyby wynikało to z problemów wydajności, to zastosowałbyś zupełnie inne środki. To firma nie sprostała wymaganiom. To rozróżnienie ma znaczenie krytyczne, ponieważ przekaz wysłany do firmy i zwalnianych osób nie powinien brzmieć: „Wszystko w porządku, wykonujemy po prostu niewielką korektę kadry w związku z małymi problemami z wydajnością”. Powinieneś raczej jasno dać do zrozumienia: „Firma poniosła porażkę i żeby iść do przodu, będziemy musieli się pożegnać z kilkoma wspaniałymi ludźmi”. Przyznanie się do porażki może nie wydawać się wielkim problemem, ale uwierz mi, to wcale nie jest łatwe. „Uwierz mi”. „Zaufaj”. Takie słowa skierowane do pracowników wychodzą z ust CEO. Zaufaj mi, to będzie świetna firma. Zaufaj mi, bo to właściwy krok na twojej ścieżce kariery zawodowej. Zaufaj mi, poprawi się twoje życie. Zwolnienia sprawiają, że pracownik przestaje ufać. Aby odbudować zaufanie, musisz być szczery.

Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów

Najważniejszym etapem całego przedsięwzięcia jest odpowiednie przygotowanie kadry zarządzającej do czekającego ją zadania. Jeśli każesz swoim menedżerom wykonywać to wyjątkowo niewdzięczne zadanie bez przeszkolenia, to większość polegnie.

Szkolenie zacznij od wpojenia złotej zasady: Menedżerowie muszą sami zwalniać podległych im ludzi. Nie mogą przekazać tego zadania człowiekowi z działu zasobów ludzkich lub bardziej sadystycznemu ze swoich kolegów z kierownictwa. Nie możesz wynająć firmy outsourcingowej, jak w filmie W chmurach. Każdy menedżer zwalnia swoich ludzi. Koniec. Kropka.

Dlaczego uważam tę zasadę za obowiązkową? Dlaczego ci lepiej radzący sobie w trudnych chwilach menedżerowie nie mogą wykonać tego zadania dla dobra ogółu? Bo zwalniani ludzie nie będą pamiętać wszystkich dni, które spędzili w firmie, ale na pewno zapamiętają ten dzień, gdy się z nią rozstają. Będą wspominać każdą chwilę tego dnia i te szczegóły będą miały dla nich wielkie znaczenie. Reputacja firmy i jej menedżerów zależy od tego, czy będziesz potrafił stanąć wyprostowany przed szeregiem ludzi, którzy Ci zaufali i ciężko dla Ciebie pracowali. Jeśli mnie zatrudniłeś, a ja kosztem swojego zdrowia zaharowywałem się dla Ciebie, to oczekuję, że będziesz mieć przynajmniej tyle odwagi, żeby zwolnić mnie osobiście.

Gdy nakażesz menedżerom zwalnianie swoich ludzi, pamiętaj, że powinieneś dobrze przygotować ich do wykonania tego zadania:

1. Menedżerowie muszą umieć krótko wyjaśnić zwalnianemu pracownikowi, co się stało, podkreślając przy tym, że przyczyną zwolnień jest porażka firmy, a nie negatywna ocena jego pracy.
2. Menedżerowie powinni wytłumaczyć zwalnianemu pracownikowi, że jest ofiarą zbiegu tych zdarzeń, a decyzja jest ostateczna.
3. Przełożony każdego zwalnianego pracownika powinien być przygotowany na pytania dotyczące programów pomostowych i wsparcia udzielanego przez firmę osobom zwalnianym.

Krok 5: Zwróć się do całej firmy

Przed rozpoczęciem procesu zwolnień CEO musi zaplanować spotkanie ze wszystkimi pracownikami. Jego zadaniem jest przekazanie podstawowych informacji, które zapewnią właściwy kontekst i będą fundamentem, na którym wesprą się w swojej pracy menedżerowie. Jeśli zrobisz to tak, jak trzeba, to menedżerowie będą mieli dużo łatwiejsze zadanie. Pamiętaj o tym, co powiedział kiedyś Bill Campbell, dyrektor wykonawczy Intuit: Twoje przesłanie powinno być tak skonstruowane, aby dotrzeć do świadomości tych, którzy zostają. Ci, którzy zostają, będą oceniać, jak potraktowałeś odchodzących kolegów. Wielu z tych, którzy odchodzą, dalej będzie utrzymywało bliskie relacje z tymi, którzy zostali. Bliższe niż Ty! Dlatego powinieneś potraktować ich z szacunkiem. Nie zmienia to faktu, że firma musi patrzeć w przyszłość, dlatego nie próbuj się za bardzo kajać i przepraszać.

Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny

Po zapowiedzi zwolnień nie będziesz mieć ochoty na żadne spotkania i rozmowy z ludźmi. Prawdopodobnie będziesz wtedy wolał skoczyć do pubu na kilka kieliszków tequili. Nie rób tego. Bądź obecny. Bądź dostępny. Zaangażuj się. Ludzie chcą na Ciebie patrzeć. Chcą przekonania, że martwisz się ich losem. Ludzie, których zwalniasz, będą chcieli wiedzieć, czy łączy ich jeszcze coś z Tobą i z firmą. Rozmawiaj z nimi. Pomóż im zabrać rzeczy do samochodów. Niech wiedzą, że doceniasz ich wkład w rozwój firmy.

*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi” Ben Horowitz (Onepress, 2016)

Źródło: