Polskie inwestycje bezpośrednie za granicą gwałtownie wzrosły po wejściu Polski do Unii. Pierwsze zachłyśnięcie się wychodzeniem na świat chyba jednak minęło. Być może to efekt tego, że polskie firmy zorientowały się, iż marzenia o ekspansji nie zawsze są łatwe do spełnienia.
Bardziej optymistyczna wersja brzmi, że oznacza to, iż inwestowanie za granicą stało się normalne: jest duża grupa firm, które to robią z powodzeniem, zdarzają się przypadki porażek, jest też wreszcie coraz powszechniejsze zrozumienie, że inwestycje nie są celem samym w sobie, lecz mają służyć rozwojowi firmy. Decyzja o wyjściu za granicę musi być przemyślana, a sama inwestycja dobrze przygotowana.
Tak chyba, niestety, nie było w przypadku produkujących materiały ogniotrwałe dla hutnictwa Zakładów Magnetyzowych Ropczyce. Półtora roku temu poinformowały one o budowie fabryki w Chinach. Dzisiaj na zaangażowane w chiński projekt 10 mln dolarów firma musiała utworzyć rezerwy. Efekt: strata w wysokości około trzech mln zł po trzech kwartałach ubiegłego roku, mimo bardzo dobrej koniunktury i przyzwoitych wyników w Polsce.
Powodem kłopotów, według prezesa Ropczyc Józefa Siwca, było to, że chiński partner, z którym polskie przedsiębiorstwo założyło spółkę joint venture, nie wywiązał się z umowy - nie wniósł deklarowanego wcześniej aportu. A to uniemożliwiło prowadzenie działalności operacyjnej. Mimo niepowodzenia, Ropczyce nie zamierzają jednak wycofywać się z rynku chińskiego. Przeciwnie, niedawno otwarły tam nowe przedstawicielstwo handlowe.
- Produkcji nie ma. Cały czas prowadzimy natomiast działalność komercyjną. Jesteśmy w trakcie kolejnych negocjacji z naszym chińskim partnerem. W Chinach jest grupa naszych pracowników, którzy prowadzą postępowania formalne, prawne - relacjonuje Siwiec.
Z rynku rosyjskiego nie zamierza rezygnować Grupa Atlas, mimo że już rok temu sprzedała - austriackiemu Baumitowi - wybudowaną (za ok. 5 mln dolarów) fabrykę zapraw w Dubnej pod Moskwą.
Lech Gabrielczak, dyrektor ds. eksportu Grupy Atlas, zapewnia, że transakcja ta była dla Atlasu bardzo korzystna pod względem finansowym, chociaż nie może zdradzić kwoty, za jaką Atlas sprzedał fabrykę, z którą jeszcze parę lat temu wiązał wielkie nadzieje.
Z czego wynikała decyzja o wycofaniu się z inwestycji w Rosji?
- Jedną z najważniejszych przyczyn była sprawa podróbek. Walka z nimi okazała się walką z wiatrakami. Okazało się, że nawet nasze oryginalne zaprawy, produkowane w Dubnej, zaczęto uznawać za podróbki. Dystrybutorzy stwierdzili, że wolą atlasowe wyroby produkowane w Polsce, bo to daje gwarancję, że jest to produkt oryginalny - tłumaczy Gabrielczak. - Problem podróbek istnieje zresztą nadal i pewnie w najbliższym czasie nie zostanie rozwiązany. Inne przyczyny to: trudności z koleją, która nie chciała nam podstawiać wagonów na czas, urząd celny, który wiele razy przetrzymywał nasze towary z Polski, broker przez nas opłacany, który wymyślał problemy, zanim jeszcze w ogóle powstały. Biurokracja i mentalność rosyjska nadal nie bardzo przystają do wymogów gospodarki wolnorynkowej.
Nigdy nie było łatwo
Kłopoty związane z inwestowaniem przez polskie firmy za granicą to nie nowość. Od drugiej połowy lat 90., gdy tylko polskie firmy częściej zaczęły wychodzić poza kraj, regularnie zdarzały się sytuacje, kiedy to najpierw przedsiębiorstwo głośno chwaliło się inwestycją, a potem po roku, dwóch zaczynały się schody.
Tak było np. w przypadku kupionej w 2002 roku przez PKN Orlen sieci stacji benzynowych w Niemczech. Dzisiaj polski koncern wycofuje się z pierwotnych planów zbudowania tam marki Orlen. Gwoli przypomnienia: służyć temu miała operacja rebrandingu - najlepsze z kupionych stacji miały stać się stacjami typu premium pod marką Orlen, słabsze miały działać pod marką Star. Teraz wszystkie z powrotem zmieniają nazwę na Star. Dopiero od 2006 roku niemiecki biznes Orlenu zaczął przynosić niewielkie zyski. Jak oceniają obserwatorzy, błąd tkwił w założeniu - sieć zakupiona przez Orlen miała zbyt mały udział w rynku, by móc skutecznie konkurować.
Podobnie rzecz wygląda w przypadku szeregu inwestycji polskich instytucji finansowych na Wschodzie - m.in. PZU na Ukrainie i na Litwie, która na przejęcie i doinwestowanie ukraińskiej spółki Skide-West wydała około 75 mln zł, a prawie 120 mln na firmy litewskie. Inwestycje te przynoszą na razie duże straty.
Próby wyjścia za granicę przez firmy takie jak PZU czy Orlen, w których nadal duży udział ma kapitał państwowy, mogłyby skłaniać do wniosku, że problem bierze się z tego, iż takie przedsiębiorstwa nie potrafią sprawnie zarządzać i o ile w kraju dzięki dominującej pozycji jakoś sobie radzą, to zagraniczne wycieczki obnażają ich faktyczną słabość. Tyle że kłopoty zdarzają się nie tylko im i niekoniecznie muszą być zawinione.
Jednym z najbardziej spektakularnych przykładów pokazującym, jak mogą one wyglądać, a jednocześnie dowodzącym, że przy dużej determinacji można z nich wybrnąć, jest historia zaangażowania się krakowskiej firmy Can-Pack w Rumunii. Firma zainwestowała tam pod koniec lat 90. w fabrykę puszek. Kupiła 90 proc. udziałów w ramach prywatyzacji, po czym w 2000 roku stanęła przed poważnym problemem - mniejszościowi udziałowcy oskarżyli ją o niedotrzymanie zobowiązań inwestycyjnych, przekonali do swoich racji związki zawodowe i w efekcie odebrali głównemu właścicielowi kontrolę nad firmą.
Gdy nie udało się odzyskać wpływu na spółkę na drodze sądowej, krakowska firma o pomoc poprosiła polski rząd, a jednocześnie właściciel Can-Packu, amerykański holding działający w branży żywnościowej, o wywarcie nacisku poprosił amerykański Kongres. Polska spółka wytoczyła też Rumunii proces przed trybunałem arbitrażowym w Hadze. W rezultacie sprawa została załatwiona po myśli Can-Packu, a atmosfera w Rumunii poprawiła się na tyle, że Can-Pack wybudował tam kolejną fabrykę.
Krakowski producent puszek to jeden z najlepszych przykładów wyjątkowo szerokiej ekspansji - kolejne spółki firma otwierała na Ukrainie, w Rosji, w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, a ostatnio zwiększa swoje moce produkcyjne na Bliskim Wschodzie i kończy budowę fabryki w Indiach. Wartość tej inwestycji wyniesie około 190 mln dolarów w ciągu najbliższych pięciu lat.
Inwestycje z dreszczykiem
- Dla normalnego przedsiębiorcy inwestycja za granicą to nie jest sztuka dla sztuki. Może on zmniejszyć koszty i mieć produkt bardziej atrakcyjny albo chcieć zdobywać nowe rynki, bo na swoim rynku się dusi - mówi Krzysztof Lipka, partner w KPMG.
Jednym z najlepszych przykładów pokazujących udaną pogoń za tańszą siłą roboczą jest inwestycja producenta foteli samochodowych Inter Groclin. Zbudowana w 2003 roku na Ukrainie fabryka produkuje bowiem nie na rynek ukraiński, lecz na zlecenie tych samych klientów, z którymi polska spółka współpracowała wcześniej - międzynarodowych koncernów samochodowych.
Tego typu czystych przykładów jest jednak niewiele. Częściej się zdarza, że polskie firmy, inwestując w krajach, gdzie jest tańsza siła robocza - liczą jednocześnie na obniżenie kosztów i na zdobycie przyczółków na nowych rynkach. Tak naprawdę przykładów inwestycji, gdzie głównym celem jest ekspansja na nowych rynkach, jest znacznie więcej.
Konieczność wyjścia na zewnątrz niekoniecznie zresztą musi wynikać z tego, że własny rynek jest za mały, lecz też z tego, że jeśli się nie zainwestuje za granicą, firmie może grozić to, że do niej przyjdzie konkurencja. W takiej sytuacji znalazł się ponad rok temu Ciech, kiedy to rozegrał udaną walkę o przejęcie rumuńskiej firmy USG Govora, którą ostatecznie kupił za ok. 60 mln euro. Rywalem była firma indyjska. Zarząd Ciechu obawiał się, że wejście bardzo silnego konkurenta do Europy Środkowo-Wschodniej, przejęcie przez niego zakładu produkcyjnego wraz z siecią sprzedaży znacząco zagrozi pozycji polskiej firmy.
Samo przejęcie obfitowało w przygody przypominające nieco te, z którymi miał do czynienia Can-Pack. Tu również sprawa oparła się o rząd - decydujące rozmowy odbywały się... w czasie forum w Krynicy. Ciech nie poprzestał na tej jednej zagranicznej inwestycji. W zeszłym roku za 75 mln euro kupił spółkę Sodawerk Stassfurt w Niemczech.
W Europie Środkowo-Wschodniej od dwóch lat ekspansję prowadzi Złomrex. Sposobem wyjścia na szersze wody był zakup dużej austriackiej spółki dystrybucyjnej Voestalpine. Choć w zupełnie innej branży i na dużo mniejszą skalę, identycznymi motywami jak Can-Pack i Złomrex kieruje się wrocławski Impel. Specyfika polega na tym, że Impel sprzedaje usługi - utrzymanie czystości, ochrona mienia. Stąd też jednym powodem ekspansji może być zdobywanie nowych rynków. Poligonem doświadczalnym dla spółki do tej pory była założona cztery lata temu spółka na Łotwie.
- Spółka, w której mamy większościowy udział, oferuje usługi czystościowe. Jej rozwój w sensie sprzedaży jest zgodny z planem, ale sytuacja kursowa powoduje, że nie przynosi ona takich dochodów, jak planowaliśmy - mówi prezes Impelu Grzegorz Dzik. Ponieważ Łotwa jest niewielkim krajem, inwestycja ta nie ma wielkich perspektyw - przyznaje.
Większe nadzieje spółka może wiązać z dwoma innymi przedsięwzięciami - w Wielkiej Brytanii i na Ukrainie.
- To jest bardzo dynamiczny rynek, którym interesujemy się od kilku lat - mówi Dzik o naszych sąsiadach. - Z naszych badań wynika, że jest on w porównywalnej fazie rozwoju, co rynek polski w latach 1993-98, gdy to Impel notował roczne wzrosty powyżej 50 proc.
Jednocześnie zastrzega, że sukces nie jest wcale pewny - powtórzenie polskiego modelu mogą utrudnić warunki prowadzenia biznesu na Ukrainie. Przede wszystkim problemem jest brak czytelnych reguł, niższe standardy etyczne.
- Wiele polskich firm wchodziło na Ukrainę, a potem rezygnowało, więc mamy do tej inwestycji pewien dystans, ale uważamy, że jest to właściwa chwila, żeby tam wejść - mówi prezes Impelu. - Każde uruchomienie przedsięwzięcia za granicą wiąże się z dużymi kosztami nadzoru, np. częstymi wyjazdami pracowników z Polski, zorganizowania obsługi księgowej.
Kto powinien inwestować?
Czy można wskazać branże, które szczególnie potrzebują miejsca za granicą? Zdaniem Krzysztofa Lipki, to jest naturalny kierunek m.in. dla firm z sektora IT. Poza tym, poważnie nad wyjściem poza granicę powinny się zastanowić firmy surowcowe, np. KGHM, który co prawda ma pod tym względem złe doświadczenia (nieudany epizod w Kongo), ale w Polsce miedź kiedyś się skończy. Firma ta ma teraz dość pieniędzy, więc nie powinna ich przejadać, ale myśleć o rozwoju.
Czy na inwestowanie w zagraniczne źródła ropy naftowej powinny się nastawiać firmy z branży petrochemicznej?
Problem polskich firm polega na tym, że są one za małe i zbyt mało doświadczone w wydobyciu, by móc skutecznie rywalizować o złoża z gigantami takimi jak Chevron, BP czy Shell.
Kolejną grupą firm, które powinny myśleć o inwestycjach, są firmy produkujące stosunkowo proste produkty, takie jak np. zaprawy budowlane i kleje.
Jak do tych wskazań ma się rzeczywistość? W przypadku IT - niemal cała czołówka polskich firm informatycznych w mniejszym lub większym zakresie już inwestuje za granicą. W przypadku firm sprzedających skomplikowane produkty motywem jest również zdobywanie nowego rynku, ale akurat te firmy mają szczególnie silną motywację, żeby nie poprzestać na rodzimym rynku.
- Na rynkach zagranicznych inwestujemy od 2000 roku. Decyzja o wyjściu na zewnątrz wynika z tego, że koszty wytworzenia oprogramowania są wysokie, a w przypadku niektórych produktów ograniczenie się do rynku polskiego byłoby jednoznaczne z ograniczeniem się do zaledwie kilku klientów. Żeby poszerzyć bazę klientów, musieliśmy wyjść za granicę - mówi Piotr Piątosa, wiceprezes Comarchu.
Działalność zagraniczna przynosi Comarchowi ok. 20-30 proc. przychodów rocznie. Na każdym z kierunków ekspansji krakowski producent oprogramowania spotyka się z nieco innymi wyzwaniami. W Europie Zachodniej (spółka Comarch Software AG w Dreźnie oraz filie w Brukseli i Lille) główne nakłady przeznaczone są na zatrudnienie specjalistów od wdrożeń. Taka polityka wynika po pierwsze z tego, że rynki są nadal chronione, a po drugie, ważne jest to, że klienci chcą mieć osoby, z którymi porozumiewają się w jednym języku.
Jednym z najbardziej spektakularnych przykładów rozwoju opartego w dużej mierze na zagranicznych inwestycjach w tej branży jest Selena, która ma fabryki we Włoszech, Brazylii, Korei Południowej, Stanach Zjednoczonych.
Mimo że do ekspansji nie palą się polskie kopalnie, za granicą od wielu lat silnie obecne są firmy dostarczające sprzęt i maszyny dla górnictwa. Wszystkie trzy najsilniejsze grupy działające w tym obszarze w Polsce - Famur, Zabrzańskie Zakłady Mechaniczne Kopex oraz Glinik - eksportują do wielu krajów świata. Różnią się natomiast w kwestii, czy należy za granicą inwestować. Najbardziej aktywny w tej dziedzinie jest ZZM Kopex, który m.in. od niespełna roku ma 50 proc. udziałów w fabryce w Chinach.
Prezes Zabrzańskich Zakładów Mechanicznych i koordynator grupy ZZM Kopex Marian Kostempski zastrzega, że jeszcze za wcześnie oceniać, czy przedsięwzięcie zakończy się sukcesem. Przekonuje jednak, że mimo ryzyka, jakie się wiąże z inwestowaniem w tym kraju, trzeba być tam obecnym. Ryzyko to związane jest przede wszystkim z tym, że Chińczycy bardzo często wpuszczają inwestorów tylko po to, żeby przejąć od nich know-how, a następnie sprzedawać podrobione wyroby samemu. Przed wykiwaniem przez chińskiego partnera ZZM Kopex się ubezpiecza - m.in. wśród środków zapobiegawczych, jakie firma podjęła, Kostempski wymienia zapewnienie odpowiedniej struktury wspólnej spółce (prezesem jest Polak), odpowiednie zapisy w umowach, wykorzystywanie podzespołów produkowanych w Polsce, wreszcie, a może przede wszystkim, gruntowne przygotowa¬nie się do współpracy z Chińczykami, wiedza na temat nie tylko rynku, ale zwyczajów, mentalności tego narodu.
Krzysztof Orłowski
Źródło:
