SL: - Na niektórych drukach wciąż pod nazwą “Softbank” znajduje się napis: “Bankowość i systemy bankowe”. Czy taka definicja firmy jest jeszcze prawdziwa?
AL: -Softbank powstał blisko trzynaście lat temu z misją świadczenia usług wyłącznie dla sektora bankowego i przez wiele lat tę misję skutecznie realizował, co wyróżniało nas na polskim rynku IT. Gdy jednak okazało się, że sama bankowość nie jest w stanie zapewnić nam zamówień gwarantujących odpowiednie tempo wzrostu firmy, zaczęliśmy szukać klientów także w innych sektorach. Obecnie Softbank jest więc bankiem rozwiązań informatycznych dla różnych segmentów rynku. Z danych za rok 2001 wynika, że udział przychodów od klientów bankowych w naszej sprzedaży ogółem spada, ale nadal wynosi ok. 60 proc. W przyszłym roku będzie to ok. 50 proc.
- Dotychczas gros przychodów w bankowości zapewniał wam kontrakt z PKO BP na informatyzację sieci oddziałów. Czy wprawdzie odkładany, ale jednak wkrótce spodziewany wybór przez ten bank dostawcy systemu centralnego wyeliminuje Softbank z dalszej współpracy?
- Sądzę, że nie. Jakąkolwiek decyzję w sprawie systemu centralnego podejmie PKO BP, to nasz udział w pracach na rzecz tego banku pozostanie – mam nadzieję – znaczący. Nie tylko dlatego, że we wszystkich tzw. oddziałach-centrum PKO BP pracują nasze systemy ZORBA 3000, ale także dlatego, że niedawno uruchomiliśmy system Cesar, centralną aplikację na mainframe, która pozwala na tzw. odmiejscowienie rachunków. Utworzenie centralnej kartoteki klientów umożliwia tworzenie wszelkich innych centralnych podsystemów, jak choćby CRM, czyli do zarządzania relacjami z klientami. Uważamy, że rozwój Cesara, m.in. poprzez przeniesienie dziennych rozliczeń z oddziałów na mainframe, to byłaby dobra droga budowy pełnego systemu centralnego PKO BP. Ale nawet gdyby został wybrany drugi wariant, czyli zakup przez bank systemu od zachodniego dostawcy, to nadal przecież będą tam nasze rozwiązania i nadal będziemy z bankiem współpracować przy ich eksploatacji.
- Czy Cesar jest waszym produktem, czy licencją?
- Cesar jest naszym produktem, stworzonym przy współpracy specjalistów z PKO BP z naszymi informatykami mającymi doświadczenie w pracy z dużymi systemami, których przejęliśmy kupując byłe centra rozliczeniowe NBP. Podobnie naszym rozwiązaniem informatycznym - naprawdę na poziomie dorównującym najlepszym wzorcom światowym - jest otwarty niedawno przez PKO BP w budynku centrali pierwszy w pełni samoobsługowy oddział bankowy. I tu również, podobnie jak przy tworzeniu Cesara, znaczący wkład mają specjaliści z samego PKO BP.
- Większość naszych banków, nawet zanim zostały sprzedane zagranicznym inwestorom, wybrała jednak dostawców systemów informatycznych z zagranicy. Dlaczego?
- Te decyzje banków wynikały głównie z ich subiektywnego przekonania, że należy kupować system mający referencje. Jest to poniekąd zrozumiałe, ale to oczywiście stawiało polskiego dostawcę na gorszej pozycji. Żeby system miał referencje, najpierw trzeba znaleźć kogoś, kto zaufa mu bez referencji i pozwoli system wdrożyć. Zachodnie banki, w przeciwieństwie do większości naszych, tak robiły i dzięki temu ich dostawcy mogli potem sprzedawać swoje produkty w Polsce. U nas wytworzyło się błędne koło, które trudno było przerwać. W naszych bankach sądzono też, że kupując system z zagranicy można zapewnić sobie szybsze jego wdrożenie. Praktyka jednak pokazała, że w większości przypadków nie tylko czas wdrożenia był dłuższy niż oczekiwano, ale także poniesiono znacznie wyższe koszty od przewidywanych. Wysokie są też na ogół koszty utrzymania systemu, choćby przez to, że potencjał zagranicznego partnera jest dla polskiego odbiorcy mniej dostępny na co dzień niż w przypadku dostawcy krajowego.
- Czy jednak wobec takich wyborów polskim firmom informatycznym nie grozi marginalizacja?
- W czarnym scenariuszu rodzime firmy mogą rzeczywiście obawiać się sprowadzenia do roli pośredników pomiędzy dostawcami zagranicznymi a polskimi odbiorcami. Sądzę jednak, że uda się nam zwyciężać w przetargach na duże projekty, np. w segmencie administracji publicznej.
- Ciągle spekuluje się, że dla wzmocnienia pozycji rodzimych firm w konkurencji z zagranicznymi potrzebne są fuzje.
- Moim zdaniem proces łączenia się krajowych firm jest nieuchronny, ale będzie to właśnie proces, a nie jakieś szybkie fuzje. Warto pamiętać, że na świecie aż 60 proc. anonsowanych fuzji nie dochodzi do skutku lub ich efekt jest niezadowalający. Przede wszystkim ze względu na niedostateczne zaangażowanie w powodzenie projektu menedżerów i pracowników łączących się firm. A w informatyce tak naprawdę głównym majątkiem firm są właśnie ludzie. Oni muszą dojrzeć do fuzji. Ale wierzę, że już w tym roku współpraca krajowych firm pogłębi się, że będziemy tworzyć konsorcja dla realizacji dużych projektów, choćby właśnie dla administracji. Myślę, że dzisiaj szefowie dużych firm informatycznych w Polsce zrozumieli, że nasza przyszłość leży we wzajemnej współpracy i mądrej konkurencji. Mądrej, tzn. Takiej, w której konkurujemy rozwiązaniami, a nie układami. Mądrej, czyli u jednych klientów konkurujemy, a u innych współpracujemy. Konkurencję rozumiemy więc jako coś, co buduje nasze firmy, a nie niszczy je.
- Od lat mówi się, że szansą godziwego zarobku dla krajowych firm informatycznych i szansą potanienia kosztów informatyki u klientów jest outsourcing systemów. W przypadku banków utrudniały to przepisy o tajemnicy bankowej. Czy coś się w tym zakresie zmienia?
- Rzeczywiście, przepisy nie ułatwiają outsourcingu w bankowości, ale to jest jeszcze przeszkoda do pokonania. Trudniejsze jest przekonanie klientów, ze outsourcing naprawdę jest opłacalny. A jest – dziś koszty informatyki w bankach i firmach w ogóle są wysokie, na dodatek trudne do oszacowania. Outsorcing zapewnia niższy i – co ważne dla strategicznego planowania – stały koszt eksploatacji systemu. Może być jeszcze dużo taniej, jeśli jedno centrum outsourcingowe obsługiwałoby kilku klientów, bo wtedy koszty maleją niemal proporcjonalnie do wzrostu liczby klientów. Dla rozwoju outsourcingu w Polsce potrzebny jest spektakularny przykład – gdyby jeden duży bank, czy równie poważna instytucja odważyła się zrobić ten pierwszy krok, szybko znaleźliby się naśladowcy. Prowadzimy rozmowy z kilkoma bankami, pokazujemy im dobre przykłady...
- Ale znowu tylko zagraniczne...
- Nie tylko, my od dwóch lat wykonujemy outsorcing sytemu w Stoczni Północnej w Gdańsku, który stocznia sobie chwali. Ale gdzie indziej nadal słyszymy obawy, że klient nie może sobie pozwolić na utratę bezpośredniej kontroli nad informatyką. A tymczasem jest wręcz przeciwnie. W wielu przypadkach ta kontrola jest iluzoryczna. Często wystarczy, że z firmy odejdzie dwóch, trzech informatyków i już są kłopoty, bo wiele kluczowych informacji o systemie oni mają tylko w swoich głowach. Przy odpowiedniej umowie outsourcingowej klient ma zapewnione większe bezpieczeństwo bezawaryjnej pracy systemu, ma pewność szybszego implementowania nowości i szereg innych udogodnień.
- Softbank także dał się dwa lata temu ponieść fali zafascynowania tzw. nową gospodarką i sporo zainwestował w firmy internetowe. Czy zainwestował za dużo?
- Nie, zarówno Internetowa Instytucja Finansowa Expander, jak i nasze spółki TDC Internet Poland (z udziałem Tele Denemark, zajmuje się dostawą internetu), czy Net Power rozwijają się szybko i osiągają wyniki lepsze niż zakładały ich biznes plany. Expander, zajmujący się doradztwem i sprzedażą produktów finansowych w internecie pozyskał ofertę od ponad 50 instytucji finansowych i ma już 200 tys. klientów. Tworzone są również fizyczne punkty doradztwa finansowego, a serwis dziennikarski Expandera jest uważany za jeden z najlepszych. Następują więc pewne korekty w profilu jego działalności, ale sama idea internetowej instytucji finansowej sprawdza się. Warto pamiętać, że dziś w Polsce dostęp do internetu ma 6 proc. obywateli, podczas gdy w Europie Zachodniej 45 proc., a w USA 60 proc. Mamy więc olbrzymi potencjał wzrostu, co dobrze rokuje dwóm pozostałym wymienionym spółkom. Dwa lata temu wyraziłem publicznie zdziwienie, że analitycy tak mocno przewartościowywali spółki internetowe, ale dziś przeciwstawiam się tym, którzy popadli w drugą skrajność i teraz roztaczają czarne wizje dla biznesu w internecie.
- Ostatnio zaoferował Pan czołowym menedżerom spółki możliwość odkupienia 7 spośród 33 procent akcji Softbanku znajdujących się w Pańskim portfelu. Tym samym Pański pakiet może się skurczyć do 26 proc. Czy nie obawia się Pan, ze to może zwiększyć groźbę wrogiego przejęcia spółki, np. przez mający blisko 10 proc. waszych akcji Prokom? Spekulowano o tym już dawno?
- Nie widzę groźby wrogiego przejęcia Softbanku, bo – jak mówiłem – najcenniejszym majątkiem firm informatycznych są ludzie. Próba wrogiego przejęcia firmy wbrew ludziom to przedsięwzięcie zbyt ryzykowne. Zdecydowałem się na udostępnienie puli swoich akcji grupie kilkunastu czołowych menedżerów grupy Softbank po korzystnym kursie 27 zł plus koszt pieniądza w czasie, bo skończył się właśnie stary, 3-letni program opcji menedżerskich. Jego wznowienie wymagałoby opracowania prospektu emisyjnego, byłoby dość kosztowne, więc w ten tańszy sposób chcę podtrzymywać wśród menedżerów motywację do zwiększania wartości firmy. To przecież główny cel każdej firmy i mój cel, jako głównego akcjonariusza Softbanku.
Źródło:
