Kiedy pracujesz ze swoimi podwładnymi "jeden na jeden", możesz różnorodnie ich motywować*
Ostatnio prowadziłem warsztat o tym, jak budować efektywne zespoły sprzedaży dla jednego z liderów branży transportowej w Polsce. Przed spotkaniem z menedżerami rozmawiałem z każdym z nich o obecnej sytuacji ich zespołów. Krzysztof, jeden z dyrektorów regionalnych, od stycznia 2014 r. buduje zespół w swoim regionie od nowa 6 z 10 liderów sprzedaży to osoby nowo zatrudnione. To wynik modyfikacji podziału terytorialnego w firmie oraz wewnętrznych awansów. W pierwszych tygodniach pracy Krzysztof jako swój główny cel przyjął dobre rozpoznanie zespołu, aby móc sprawnie nim zarządzać i w efekcie znaleźć liderów, którzy pomogą mu osiągać zamierzone cele. Ponieważ jego zespół jest rozrzucony na terytorium jednej trzeciej Polski, Krzysztof postanowił korzystać z metody spotkań indywidualnych, aby nie odrywając ludzi od pracy, móc lepiej rozpoznać potencjał każdego z nich.
Dzięki spotkaniom jeden na jeden Krzysztof zyskał całkowity wpływ na kształtowanie nawyków sprzedażowych handlowców oraz nawyków w zarządzaniu podległymi zespołami. Po wszystkich zmianach w firmie Krzysztof nie oczekuje od liderów współpracy w procesie decyzyjnym, ponieważ sam nie jest jeszcze przekonany, czy wiedzą oni wystarczająco dużo, by podejmować decyzje "wysokiej jakości". Na moje pytanie, czym się zajmuje, odpowiedział następująco: "Poznaję nowych pracowników i próbuję znaleźć obszar porozumienia w sprawach sprzedażowych. Chcę mieć pewność, że moi ludzie będą precyzyjnie rozumieć moje oczekiwania dotyczące kluczowych czynników sukcesu, a także sposobów osiągania wyników sprzedaży. Podzieliłem zespół na strefy wpływu, aby mieć większą kontrolę nad działaniami pracowników. Często spotykam się z nimi jeden na jeden lub w małych grupkach, co gwarantuje mi szybsze wdrożenie moich decyzji".
Na pytanie, jak duży jest jego zespół i czy pracownicy odczuwają przynależność do grupy, Krzysztof odparł, że pracownicy nie stworzyli jeszcze zgranego zespołu są zbiorem indywidualności, choć każdy z pracowników z osobna potrafi przekraczać wyznaczone cele sprzedaży. Krzysztof ma zamiar podjąć decyzję o spotkaniu z całym zespołem dopiero po kilku tygodniach wspólnych spotkań w mniejszym gronie lub w cztery oczy dopiero wtedy, jak twierdzi, będzie miał poczucie, że zbudował fundament do wzajemnego wspierania się.
Dzięki temu, że Krzysztof przez pierwszych parę tygodni pracuje ze swoimi podopiecznymi indywidualnie, mają oni możliwość wspólnego wypracowania jednoznacznych standardów sprzedaży, które są natychmiast wdrażane, ponieważ jego podwładni traktują go jak silnego lidera, wiedzącego, jak przekraczać plany w sprzedaży. Większość z tych menedżerów to ludzie młodzi stażem, dla których Krzysztof jest wzorem i naturalnym autorytetem. Zatem praktyki, których ich uczy, są przez nich wdrażane bez słowa sprzeciwu.
Od czasu do czasu Krzysztof konsultuje dostosowanie strategii sprzedaży do specyfiki danej grupy klientów. Taka konsultacja kończy się jednak jego osobistą decyzją dotyczącą niezbędnych działań, które powinni podjąć jego pracownicy, by nowa strategia została skutecznie wprowadzona.
Dzięki pracy jeden na jeden w czasie sprzedaży silne i słabe strony każdego z liderów sprzedaży są dla niego od razu widoczne, dzięki czemu Krzysztof dostosowuje styl pracy do każdego z nich indywidualnie. Kiedy myślę o jego strategii sprzedaży, widzę, że podejście Krzysztofa jest niezwykle mądre: najpierw chce poznać swoich ludzi, dając im jednocześnie "odkryć" siebie, natomiast konsolidacja zespołu, nauka dobrych praktyk w sprzedaży znajdzie się dopiero w kolejnym etapie współpracy.
Bądź blisko, dopinguj, wspieraj, motywuj!
Jeden z najbardziej znanych liderów sprzedaży, Brian Tracy, często powtarza, że kluczem do osiągania celów jest codzienne zagrzewanie do walki swoich sprzedawców ("Bądź blisko, dopinguj, wspieraj, motywuj!"). Kiedy przypominam sobie tę wskazówkę Tracyego, przed oczami staje mi Paweł Piwowar, mój były szef z mazowieckiego oddziału Coca-Coli. Był 1996 r. i nasze działania sprzedażowe, które prowadziliśmy w sklepach, wywoływały natychmiastową reakcję naszego konkurenta, Pepsi-Coli. Można powiedzieć, że walczyliśmy o każdą ulicę i skrzyżowanie, czasem bezpardonowo. Pamiętam, że Paweł codziennie kontaktował się z każdym z nas i podpytywał o naszą motywację i ewentualne obawy. Przypominał zadania, które w danym dniu przed nami stoją, a następnie doceniał, chwalił i wspierał. Po każdej takiej rozmowie czułem się silniejszy i bardziej odporny na działania konkurenta. Do dziś uważam, że Paweł jest jednym z menedżerów, od którego najwięcej się nauczyłem. Jego działania były mądre i efektywne, bowiem potrafił skutecznie motywować nasz zespół sprzedawców o niewielkim stażu, zachęcając do wytężonej pracy. Wykorzystywał przy tym konsultację indywidualną. Dzięki takiej formie motywowania czułem codzienne wsparcie. Nawet jeśli miałem kiepski sprzedażowo dzień, wiedziałem, że w rozmowie z Pawłem uzyskam wsparcie i garść wskazówek, co zrobić, by poprawić moją skuteczność. Pamiętam, że nasze rozmowy były bardzo motywujące, nawet jeżeli potem nie zawsze udało mi się osiągnąć wyznaczonego pułapu sprzedaży.
Jeśli więc rozważasz zastosowanie konsultacji indywidualnej, pamiętaj, że ta forma jest szczególnie korzystna przy przekazywaniu zespołowi pozytywnych decyzji i informacji. Zmniejszasz wtedy ryzyko pojawienia się w głowach Twoich sprzedawców negatywnych projekcji i domysłów (sprzedawcy mogliby zastanawiać się nad czekającymi ich sankcjami, karami, ograniczeniami itp.). Gdy masz jednak do zakomunikowania złe wieści (np.: słabe wyniki pracy, reorganizacja, niekorzystny podział portfela klientów lub zmiany rabatów), lepiej jest komunikować je wszystkim na zebraniu ogólnym, wykorzystując model konsultacji grupowej.
Pozytywne doświadczenie z wdrożenia systemu CRM
Jeśli jesteś szefem sprzedaży i kiedykolwiek w swojej karierze wdrażałeś w swoim zespole system monitorowania kontaktów z klientami (CRM, skrót od Customer Relationship Management), wiesz, jakim jest to wyzwaniem w sytuacji, gdy kierujesz grupą pracowników, którzy jednak nigdy wcześniej nie używali takiego systemu. W takiej właśnie sytuacji znalazłem się w 2009 r., kiedy okazało się, że odchodzący z mojego zespołu sprzedaży szkoleń pracownik wyniósł w swoim kalendarzu (i głowie) całą wiedzę o portfelu klientów. Z tego powodu na pytanie sprzedawcy zatrudnionego w jego miejsce, czy mamy historię kontaktów z klientami, których ma obsługiwać, nie miałem odpowiedzi. W przeszłości często zdarzało się, że do tego samego klienta trafiali różni handlowcy, oferując te same lub podobne produkty, powodując ferment i zamieszanie klienta oraz niepewność, czy nasza działalność jest w pełni profesjonalna.
Zdecydowałem się więc, że nadszedł czas na wdrożenie systemu CRM. Przygotowywałem się do tego, studiując podobny przypadek w europejskiej sieci koncernu Volkswagen-Audi, który zakończył się niepowodzeniem we wdrożeniu systemu CRM w Polsce. Zdaniem autora studium na ten temat jedną z przyczyn był brak zaangażowania dilerów sprzedaży, którzy woleli korzystać z dotychczasowych i sprawdzonych metod monitorowania kontaktu z klientami. Należy w tym miejscu wspomnieć, że każdy salon sprzedaży koncernu miał odmienny system CRM, odpowiedni do potrzeb pracowników danego salonu, ale nieużyteczny z perspektywy zarządzania siecią sprzedaży w całej Polsce.
Wprawdzie sieć sprzedaży, którą zarządzam, jest dużo mniejsza od sieci Volkswagena-Audi, założyłem jednak, że mogę spotkać się z podobnym oporem w postawach i przekonaniach handlowców. Musiałem zastanowić się, w jaki sposób zakomunikować wprowadzenie systemu CRM tak, aby moi podwładni zaangażowali się w jego wykonywanie z własnej woli, a nie z mojego nakazu.
Wdrożenie takiego systemu przeznaczonego dla sprzedawców oznacza zazwyczaj przełamanie ich nawyków i bywa oceniane jako strata czasu. Postanowiłem wobec tego porozmawiać z każdym z nich indywidualnie. Gdybym spotkał się z całym zespołem, zajęłoby to pewnie mniej czasu, ale zależało mi, aby w rozmowach jeden na jeden zasięgnąć od każdego informacji i opinii, a także móc przedstawić szereg korzyści, dostosowując argumentację do indywidualnego charakteru każdego z pracowników. Handlowcom, którzy bywali chaotyczni, ale jednocześnie niezmiernie kreatywni, pokazywałem, że dzięki CRM-owi będą mieli możliwość sięgania po różne pomysły sprawdzone przez pozostałych. Handlowcom systematycznym (poukładanym, uporządkowanym) wskazywałem korzyści wynikające z ujednolicenia zapisów prowadzonych przez cały nasz zespół, dzięki czemu w przypadku przejęcia lub przekazania klienta koledze ustandaryzowany system zapisu informacji pozwoli oszczędzić czas i umożliwi sprawną kontynuację działań sprzedażowych. Każdemu z moich handlowców powiedziałem również, że przez pierwszy miesiąc używanie systemu CRM będzie dobrowolne (dla chętnych), a dopiero później stanie się obowiązkowe. Dodatkowo każdego uprzedziłem, że sam będę prowadził systematyczne zapisy w systemie CRM.
Po tych rozmowach pięciu z dziewięciu handlowców zdecydowało się od razu przystąpić do pracy w nowym systemie monitorowania kontaktów z klientami. Kiedy po miesiącu spotkałem się z całym zespołem, korzystającym z nowego systemu udało się przekonać kolejnych trzech pracowników. Ostatni handlowiec wciąż twierdził, że woli pracować z arkuszem kalkulacyjnym. Wiedząc jego zaangażowanie, postanowiłem poczekać, aż sam zauważy korzyści, które mają jego koledzy z używania spójnego systemu. Miesiąc później ten sprzedawca zadzwonił do mnie, mówiąc: "Wiesz co, miałeś rację, rzeczywiście brakuje mi dostępu do bazy naszych klientów. Czuję się, jakbym był poza zespołem i rzeczywiście muszę poświęcać więcej czasu na pozyskanie podstawowych informacji o klientach i działaniach kolegów".
Cieszę się, że wprowadzanie systemu CRM w moim zespole rozpocząłem od indywidualnych spotkań, bo jestem przekonany, że właśnie ta metoda pomogła mi go skutecznie wdrożyć. Konsultując tę decyzję od razu z całym zespołem mógłbym przedstawić korzyści niewystarczająco precyzyjnie i w sposób niedopasowany do indywidualnych potrzeb pracowników. Na zebraniu mógłby ponadto pojawić się bunt wobec dyrektywnego wprowadzania przeze mnie nowego systemu pracy. Pewnie utrzymałbym swoją decyzję w mocy, ale nie udałoby mi się pozyskać tak dużego zaangażowania przy jej wdrożeniu jak w przypadku rozmów indywidualnych.
Bądź uważny, kiedy zamierzasz zastosować indywidualną konsultację
Nie zawsze jednak konsultacja indywidualna jest właściwą strategią w kierowaniu zespołem sprzedaży. Pod koniec lat 90. moim bezpośrednim szefem w Coca-Coli był Jerzy, który nienawidził organizować nawet krótkich spotkań zespołu. Uznawał je za stratę czasu i niepotrzebne odrywanie ludzi od bieżących obowiązków. Uwielbiał natomiast spotykać się w cztery oczy lub rozmawiać indywidualnie przez telefon z każdym z nas.
Był to czas, kiedy osiągnęliśmy wysoki udział sprzedaży naszych napojów w rynku, choć każdy wzrost okupywany był wielkim wysiłkiem, a presja ze strony naszych szefów i Jerzego wciąż rosła. Jerzy rozmawiał z nami przez komórkę właściwie codziennie, wydając rozkazy dotyczące specyficznych działań u klientów. Kiedy jednak dyskutowaliśmy bez wiedzy Jerzego pomiędzy sobą, okazywało się, że jego decyzje drastycznie różniły się od siebie w zależności od tego, z kim rozmawiał. Dla przykładu: jednemu z moich kolegów Jerzy nakazał, aby odwiedził w danym dniu większą liczbę osób, innemu zaś kazał w tym samym dniu zmniejszyć liczbę wizyt, a zamiast tego poprawić ekspozycję naszych produktów w kilku punktach sprzedaży.
Biznesowo decyzje Jerzego miały zapewne duży sens, ale nie znając jego intencji, podejrzewaliśmy, że kieruje zespołem bez przemyślanego planu i konsekwentnej strategii. Gdyby przywołać nasze rozmowy z tamtego czasu, brzmiały one mniej więcej tak:
A: Jakie polecenie otrzymałeś na dzisiaj od bossa?
B: Mam obsłużyć tylu klientów, ilu tylko zdołam. A ty?
A: A ja mam obsłużyć jak najmniejszą liczbę klientów, ale za to zadbać o ekspozycje w dużych punktach sprzedaży.
B: No co ty, nie żartuj, to jest bez sensu! Na czym w końcu mamy się koncentrować?
Tego typu wątpliwości pojawiały się w naszych głowach, co miało bezpośredni wpływ na nasze zaangażowanie we wdrożenie decyzji sprzedażowych. Z czasem brak jasności co do priorytetów sprawił, że zaczęliśmy przypuszczać, iż nasz szef jednych dociąża bardziej, a innym przydziela mniej zadań bo tych bardziej lubi, a tamtych mniej.
Kiedy analizuję dziś tę sytuację, myślę, że Jerzy mógł raz w tygodniu spotkać się na chwilę z wszystkimi pracownikami. Należało, nie zmieniając decyzji Jerzego, zespołowo ją omówić i wyjaśnić, dlaczego jedni mają takie, a inni inne priorytety. Wspólne spotkanie dałoby nam sprzedawcom większą jasność co do kryteriów przydzielania zadań sprzedażowych przez szefa i pozwoliłoby podzielić się wątpliwościami na forum zespołu lub poprosić o dodatkowe wyjaśnienia.
Jak wspomniałem wcześniej, nieumiejętnie stosowana konsultacja indywidualna może obudzić w zespole negatywne wyobrażenia względem zamierzeń szefa.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. "Lider sprzedaży. Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż" Robert Zych (Onepress 2015)
