Czas na internacjonalizację?
Rozmiary tego procesu można prześledzić na podstawie analizy handlu zagranicznego. Multinacjonalizacja zaś charakteryzuje się transferem i delokalizacją zasobów a w szczególności kapitałów, w mniejszym stopniu dotyczy pracy. Delokalizacja z jednego kraju do drugiego wiąże się z rozwojem korporacji międzynarodowej, ponadnarodowe zaś korporacje to przedsiębiorstwa, które posiadają filie w innych krajach pozbawione korzeni narodowych. Obecnie 30% światowego eksportu odbywa się pomiędzy korporacjami i ich filiami ponadnarodowymi. Pierwsze 20 korporacji to korporacje amerykańskie i japońskie. Wielkość sposobu oceny zależy od obrotu lub od wyceny określającej wartości poprzez akcje. Nie ma jednego kryterium, które określa wielkość korporacji.Proces multinacjonalizacji odbywa się poprzez rozwój korporacji ponadnarodowych. Dokonuje się tego poprzez przepływ technologii, rozwiązań prawnych i wzorców kulturowych, systemów zarządzania. Proces internacjonalizacji służy przygotowaniu produktu do zlokalizowania go w różnych językach. Wiele elementów pierwotnej wersji produktu może być trudnych do zaadaptowania na zagranicznych rynkach. Dobrym przykładem jest specyfika alfabetu i pionowy układ tekstu niektórych języków dalekowschodnich.
W takich przypadkach, zanim produkt zostanie zlokalizowany, należy go poddać procesowi internacjonalizacji. Proces ten obejmuje:
- analizę rynków docelowych w celu zdefiniowania globalnych wymagań,
- modyfikację procesów służącą spełnieniu wymagań nowego rynku,
- testowanie nowej, \"zinternacjonalizowanej\" wersji produktu służące zapewnieniu funkcjonalnej zgodności z oryginałem.
Handlowe formy internacjonalizacji
Najprostsza i najwcześniejsza forma internacjonalizacji wiązała się i nadal wiąże z handlem towarami. Współcześnie to szereg innych produktów w handlu międzynarodowym (usługi - transportowe, komunikacyjne, inwestycyjne, finansowe, własność przemysłowa - patenty, znaki, marki i własność intelektualna, prawa autorskie, etc).Znaczenie handlu zagranicznego (HZ) dla gospodarek narodowych jest bardzo istotne zarówno z punktu widzenia polityki gospodarczej (skala rynku i produkcji) jak i społecznej (problemy zatrudnienia i bezrobocia, jakość i specjalizacja systemu oświatowego oraz badań) czy politycznej (pochodne od spraw gospodarczych i społecznych - napięcia i ochrona interesów lokalnych grup interesu).
Obecne handlowe formy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw są znacznie bardziej rozwinięte. Nie wchodząc w szczegółowe rozważania kwalifikacyjne możemy przyjąć dla naszych rozważań najbardziej generalny, bez wchodzenia w szczegółowe klasyfikacje, podział tych form na klasyczne i nowoczesne.
Klasyczne:
- eksport (wywóz towarów ostateczny lub czasowy);
- import (przywóz ostateczny lub czasowy);
- tranzyt (przewóz przez terytorium własnego lub obcego kraju);
Nowoczesne:
- obrót uszlachetniający (czynny-przerób w kraju przywozu i bierny-przerób w kraju wywozu);
- transakcje kompensacyjne (zakup - counter-purchase czyli zobowiązanie do zakupu przez eksportera u importera określonych dóbr lub usług oraz kompensacja powrotna - buy-back czyli zobowiązanie eksportera dóbr inwestycyjnych do zakupu produkcji finalnej wytworzonej przy pomocy danych inwestycji - fabryk, linii produkcyjnych, know-how, etc);
- transakcje offsetowe czyli - zbliżone do kompensacyjnych, ale rozszerzające możliwości zakupu przez eksportera dóbr inwestycyjnych nie tylko produktów finalnych, ale i innych, którymi zainteresowany jest importer, np. przy realizacji transakcji odnoszącymi się do handlu bronią;
- transakcje barterowe i switchowe ( barter - towar za towar o jednakowej wartości, switch - podobnie, ale najczęściej z użyciem pośrednika, clearing dwu- i wielostronny);
- transakcje licencyjne (wynalazki i ich ochrona, wzory użytkowe i ich rejestracja, znaki towarowe i prawa ich publikacji, obrót know-how, etc.);
- franchising - umowna forma handlu polegająca na przekazaniu przez dawcę franchisingu (franczyzera) zezwolenia do prowadzenia działalności handlowej przez biorcę franchisingu (franczyzanta) wg ustalonego programu sprzedaży zawierającego m.in. nazwę firmową franczyzera, nazwy towarów, środki reklamy, cenę i ustaloną jakość;
- leasing - (leasing operacyjny - umowa o przekazanie w użytkowanie przedmiotu na krótki lub średni okres z możliwością wcześniejszego jej wypowiedzenia i leasing finansowy czyli to samo, ale użytkowanie ma charakter średni lub długi a umowa nie podlega wypowiedzeniu oraz, że towar po zamortyzowaniu przechodzi na własność użytkownika).
Analiza i audyt
Decyzje dotyczące wyboru jednej z form internacjonalizacji powinny być oparte na wszechstronnej analizie zasobów firmy, przewidywanej relacji kosztów do przychodów, szacunku poziomu ryzyka i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu oraz pożądanego zakresu kontroli nad przedsięwzięciem.Wejście na rynek zagraniczny musi być między innymi poprzedzone audytem posiadanych zasobów kadrowych i wnikliwą oceną potrzeb w tym zakresie powiązanych z analizą ewentualnych źródeł pozyskania odpowiednich pracowników, którzy zostaliby zaangażowani do podejmowanego przedsięwzięcia. Jest to ważne zagadnienie w przypadku przedsiębiorstw usługowych świadczących usługi na rzecz zagranicznych klientów na terytorium swojego kraju, ale ma ono jeszcze większą wagę, gdy firma decyduje się na instytucjonalne zaangażowanie w innym kraju.
Formy importu i eksportu
Najczęściej występującą formą eksportu (importu), czyli zbytu (zakupu) towarów i usług za granicą, jest ich sprzedaż. Może on jednak przybierać także formy niepieniężne, np. wymiany towaru za towar, lub mieszane. Eksport (import), w stosunku do innych form internacjonalizacji przedsiębiorstwa, posiada przewie elastyczności, tj. możliwości względnie łatwego dokonywania w nim pożądanych zmian, niewielkich nakładów kapitałowych i ograniczonego zaangażowania personalnego. W praktyce międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa stanowi zwykle ich pierwszy krok, jak wynika to zresztą ze schematu fazowego przebiegu internacjonalizacji.Jeśli producent dostarcza towary krajowemu eksporterowi lub krajowej filii zagranicznego importera w celu sprzedaży ich za granicą to występuje eksport (import) pośredni. W tym przypadku producent nie potrzebuje podejmować żadnych działań związanych z przekroczeniem granicy przez towar i nie jest konfrontowany z otoczeniem kraju docelowego.
Ta forma eksportu podejmowana jest zazwyczaj wówczas, gdy producent nie posiada doświadczenia w eksporcie (imporcie) w ogóle lub na określony rynek i gdy niewielkie możliwości zbytu nie uzasadniają większego zaangażowania firmy. Jej mocną stroną jest to, że nie stwarza dla eksportera żadnego ryzyka.
Samodzielne przez producenta czynności związanych z przekroczeniem granicy przez towar i jego zbytem za granicą oznacza eksport (import) bezpośredni. Wymaga on pewnej znajomości techniki handlu zagranicznego, rynków zbytu i kontraktów handlowych. W miarę jego rozwoju kontakty te zwykle stają się bardziej intensywne, co nie pozostaje bez wpływu na możliwości przejścia do innych, wymagających większego zaangażowania form internacjonalizacji. W porównaniu do eksportu (importu) pośredniego daje on większe możliwości, kierowania i kontroli przebiegu transakcji. W prawdzie związane z nim ryzyko i nakłady inwestycyjne są także większe, ale stwarza on szansę osiągnięcia wyższego zysku. Odpada bowiem konieczność angażowania i opłacania pośredników handlowych.
Łącząc eksport z innymi formami internacjonalizacji, można uzyskać dodatkowe korzyści. Jedną z nich może być skoncentrowanie się na produkcji najbardziej opłacalnej.
Podejmując eksport należy rozważyć, co jest szczególnie istotne dal małych i średnich przedsiębiorstw, można zmniejszeń koszty eksportu (importu) poszczególnych partnerów. Można również podjąć działania, które przerastają możliwości poszczególnych partnerów, np. opracowanie nowych rynków lub opracowanie nowych produktów.
Bezpośredni z eksportem (importem) związana jest dystrybucja towarów. Nawet najlepszy produkt nie osiągnie sukcesu narybku, jeśli wybrany kanał sprzedaży nie zaspakaja optymalnie potrzeb klientów.
Dla przedsiębiorstw eksportujących (importujących), które nie posiadają jeszcze ugruntowanej pozycji na rynkach zagranicznych, korzystna może być kooperacja z funkcjonującymi na tych rynkach innymi przedsiębiorstwami. Mogą przez to pozyskać odpowiednie kontakty handlowe, uniknąć tworzenia własnej sieci sprzedaży, a także uzyskać przewagę konkurencyjna. Na przykład przedsiębiorstwo po przez podjecie współpracy za granica z niezależna spółka leasingowa ma szansę uzyskać pomoc finansową dla swoich klientów i w ten sposób przyśpieszyć ich decyzje kupna.
Profile działalności
Porównanie możliwych form działalności handlowej za granica powinno następować na podstawie kryteriów: celu, rodzaju produktu, zakresu pokrycia rynku kanałami dystrybucji, kosztów, kontroli i kontynuacji. System sprzedaży musi być dostosowany o celów przedsiębiorstwa i wytwarzanych prze nie produktów, musi zapewnić odpowiednią siec dystrybucyjna, koszty jego musza być niższe od zawartości świadczonych usług, musi umożliwiać sterowanie nim i kontrole oraz musi być stale zdolny do kontynuowania świadczonych usług.Funkcje sprzedaży za granica mogą być realizowane prze miejscowych partnerów handlowych, własny oddział lub spółkę córkę przedsiębiorstwa. Własną siec sprzedaży za granicą jest tedy niezbędna, gdy odpowiedni partnerzy, którzy spełnili by jej funkcje, nie istnieją, są konkurentami lub są na usługach konkurencji.
Utworzenie własnej filii sprzedaży za granica ma dal krajowej firmy charakter prestiżowy. Związane jest to jednak z koniecznością osiągnięcia przez nią określonej progowej wielkości sprzedaży, umożliwiających pokrycie kosztów stałych. Do tego niezbędna jest pewna minimalna wielkość rynku lub włączenie do programu zbytu produktów obecnego przedsiębiorstwa (ang. pigy-back export).
Ponieważ strategiczne korzyści mogą być wzmocnione przez lokalizacje sprzedaży i usług z nią związanych w pobliżu klienta, wiec ten aspekt musi być uwzględniony przy organizacji działalności na obcych rynkach. Dla szybkiej i efektywnej dystrybucji bardzo ważne są przy tym tworzenie odpowiednich stosunków z klientami, zaznajamianie ich z firma i jej marka oraz dążenie jak najszybciej do ogólnej akceptacji produktu przez dany rynek zagraniczny. Te wymagają najlepiej spełni własna siec sprzedaży.
Licensing
Licensing to sprzedaż, a więc odpłatna forma dystrybucji licencji, czyli zbioru zasad sposobu działania, w określonych warunkach, wywołujący określony skutek, na mocy umowy licencyjnej.Licencja może dotyczyć cyklu produkcji, dystrybucji, lub sposobu świadczenia usług. A więc podobnie jak elementy pakietu franchisingowego, może stanowić zbiór praw własności niematerialnych - intelektualnych i/lub przemysłowych, patenty znaki firmowe i towarowe, wzory receptury i prawa autorskie, oraz wszelkie inne know-how, które sprzedający licencję opracował i udostępnia w procesie licensingu.
Licensing w założeniu nie zawiera elementu ciągłej edukacji i informacji kupującego, oraz nie zobowiązuje sprzedającego do utrzymywania z nim kontaktów. Kupujący nabywa licencje, a sposób jej wykorzystania zależy tylko od niego. Nie obejmuje ona całości sposobu prowadzenia działalności, ale tylko jeden z jej wielu elementów. Np. licencja na produkcje samochodów małolitrażowych danej marki, obejmuje proces technologii produkcji pojazdu od momentu złożenia do przygotowania określonego w licencji, surowca produkcyjnego, poprzez jego obróbkę zgodnie z projektem, montaż, do wyjazdu samochodu gotowego do eksploatacji.
Licencja nie obejmuje źródeł zakupu surowca, organizacji produkcji i samej firmy, sposobów sprzedaży i marketingu, oraz dystrybucji. I to właśnie brak tych elementów odróżnia licensing od franchisingu.
Ważnym elementem umowy licencyjnej jest również obowiązkowo w niej występująca klauzula poufności dotycząca z reguły know-how licencji, która nie pozwala na jego dalsze rozpowszechnianie i traktuje ten najważniejszy jej element, jako wielokrotnie zastrzeganą tajemnicę zawodową.
Franchising
Biorca prowadzi działalność, na którą uzyskał licencję, samodzielnie, ale według wskazówek i pod kontrolą dawcy. Wytwarzane towary (usługi) franczyzobiorca sprzedaje zgodnie ze strategią określoną przez franczyzodawcy i pod jego znakiem firmowym. Sprzedaż ta może być dokonywana na ściśle określonym obszarze i obejmować ściśle określone rodzaje towarów. W związku z tym można wyszczególnić następujące cechy franchisingu:- samodzielność pod względem prawnym,
- działalność wg wskazówek i pod kontrolą,
- odgórne określanie strategii marketingowej,
- sprzedaż pod znakiem firmowym,
- kampania reklamowa,
- wyznaczony obszar zbytu,
- zakaz sprzedaży towarów konkurencyjnych wobec towarów objętych umową,
- zawieranie umowy franchisingu z wieloma partnerami, ale tylko w zakresie towarów nie konkurujących ze sobą,
- udzielanie kredytu na wyposażenie przedsiębiorstwa, składowanie i zbyt towarów.
Franchising najczęściej stosowany jest w handlu samochodami, paliwami płynnymi, przemyśle napojów chłodzących, usługach hotelarskich, restauracjach Staje się on jednym z lepszych i bezpieczniejszych sposobów rozwijania biznesu przez drobnych i średnich przedsiębiorców. Jest to świetna propozycja dla tych, którzy mają pieniądze na zakup nieruchomości, maszyn, surowców czy know-how, ale nie dysponują środkami na ryzyko i budowanie firmy od zera. Często nie mają też sami dobrego pomysłu na samodzielny biznes.
Zalety franchisingu:
- pozwala korzystać z cudzych sprawdzonych marek i rozwiązań, wystarczy tylko za to zapłacić;
- może wpływać na pobudzanie wzrostu i efektywności gospodarczej,
- aktywizuje lokalne zasoby i konkurencje na rynku,
- jako etap internacjonalizacji przedsiębiorstwa wpływa na rozwój powiązań ekonomicznych, społecznych pomiędzy przedsiębiorstwami, a co za tym idzie pomiędzy gospodarkami narodowymi krajów (integrowanie działalności przedsiębiorstw i gospodarek),
- powoduje wzrost znaczenia pojedynczej marki w gospodarce ogólnoświatowej, zwiększa jej udział w światowym obrocie towarów,
- możliwia prowadzenie działalności (handlu) pod znakiem firmowym znanym w wielu krajach; pozwala korzystać ze sprawdzonych metod i rozwiązań,
- wpływa na ujednolicenie oferty, a co za tym idzie, preferencji nabywców (powinien jednak być wystarczająco elastyczny, aby mógł się dostosować do warunków określonego rynku);
- sprzedając franczyzę, franczyzodawca może uniknąć przytłaczających kosztów związanych z inwestycją w rozpoczęcie działalności nowej firmy, nowego oddziału lub przedstawicielstwa.
Joint-venture
Joint-venture jest sposobem wejścia na rynek obcego kraju, poprzez utworzenie przez inwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia z przedsiębiorstwem lokalnym.Jedną z bardziej zaawansowanych form internacjonalizacji jest utworzenie zagranicznej filii handlowej. Tego typu inwestycja bezpośrednia nie wymaga zaangażowania stosunkowo dużego kapitału - jego wielkość jest uzależniona od rodzaju oferowanych produktów. W przypadku uruchamiania filii firm spedycyjnych zachodzi niejednokrotnie tylko potrzeba wynajęcia pomieszczeń biurowych i ich wyposażenia, zwłaszcza w środki łączności oraz przeprowadzenia rekrutacji odpowiedniego personelu.
Zazwyczaj stanowiska kierownicze powierzane są pracownikom delegowanym przez macierzystą firmę. Mogą nimi być tak pracownicy z kraju goszczącego jak i kraju pochodzenia bądź kraju trzeciego.
Z punktu widzenia prawno-organizacyjnego filia może działać jako oddział firmy macierzystej, jako joint-venture lub spółka córka. Oddział i spółka córka stanowią własność przedsiębiorstwa zagranicznego. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że oddział nie posiada osobowości prawnej i podlega prawu kraju pochodzenia. Za jego zobowiązania odpowiada przedsiębiorstwo macierzyste. Natomiast spółka córka posiada osobowość prawną i tworzona jest na podstawie prawa kraju goszczącego.
Istota i rodzaje joint-venture
Zagraniczne joint-venture stanowi wspólne przedsięwzięcie z miejscowym przedsiębiorcą w oparciu o miejscowe prawo i posiada osobowość prawną. Ponieważ z reguły władze kraju goszczącego nie są przychylnie nastawione do tworzenia na ich terytorium oddziałów dlatego znacznie łatwiej jest powołać albo joint-venture albo spółkę córkę. Zazwyczaj dla utworzenia tej ostatniej wymagany jest stosunkowo większy kapitał, dlatego mogą sobie na to pozwolić więksi i silniejsi kapitałowo inwestorzy. Mniejszym i średnim firmom podejmującym decyzje o wejściu na obcy rynek należałoby zarekomendować formę joint-venture, która pozwala na połączenie kapitału zagranicznego inwestora i miejscowego. Swego czasu była to stosunkowo popularna forma internacjonalizacji firm.Wśród przesłanek leżących u podstaw decyzji co do wyboru formy inwestycji bezpośredniej czy to w postaci joint-venture, czy spółki córki należy, poza wielkością posiadanego kapitału, wymienić także rodzaj i cechy wytwarzanego dobra. W przypadku, gdy są to skomplikowane pod względem technicznym i wymagające zastosowania nowoczesnej, nieraz unikalnej technologii produkty, to z punktu widzenia inwestora bardziej korzystnym jest założenie spółki córki. Z kolei z punktu widzenia korzyści kraju goszczącego lepsza byłaby forma joint-venture, która poprzez współpracę z miejscowym partnerem może ułatwić adaptację nowej techniki i technologii w kraju goszczącym.
Uważa się również, że im bardziej produkt przeznaczony do wytwarzania za granicą różni się od tego, który wykonywany jest w kraju macierzystym tym bardziej korzystne (z punktu widzenia podejmującego inwestycje bezpośrednią) jest współdziałanie z partnerem z kraju goszczącego, a więc zdecydowanie się na formę joint-venture. Podobną decyzję należałoby podjąć w sytuacji, gdy inwestor nie zna dobrze rynku, na którym chce inwestować, a także nie ma w tej dziedzinie większego doświadczenia.
Istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję wyboru są też warunki gospodarcze i ogólny klimat inwestycyjny panujący w kraju goszczącym. Jeśli jest on sprzyjający inwestycjom zagranicznym a warunki ekonomiczne, prawne, społeczne i kulturowe zbliżone do panujących w kraju inwestora to współudział miejscowego partnera może okazać się niepotrzebny. W sytuacji odwrotnej współdziałanie z lokalną firmą jest pożyteczne. Partnerzy międzynarodowego joint venture zawierając między sobą umowę uzgadniają w niej wzajemne proporcje udziałów w postaci:
- aportów rzeczowych,
- środków pieniężnych,
- know-how,
- znajomości lokalnego rynku, przepisów prawnych i zwyczajów,
- sieci powiązań z krajowymi i zagranicznymi kanałami dystrybucji i zakupu.
Ze względu na proporcje udziałów występują mniejszościowo-większościowe i ekwiwalentne, czyli parytetowe joint-venture, które wprawdzie ma partnerski charakter, ale w praktyce jest trudne do zarządzania i podejmowania decyzji.
Z punktu widzenia statusu prawnego można wyróżnić prywatne joint-venture (biorą w nim udział osoby fizyczne bądź prywatne osoby prawne), mieszane (składające się z prywatnych osób prawnych i przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw państwowych, a spotykane najczęściej w stosunkach pomiędzy krajami rozwiniętymi a rozwijającymi) oraz publiczne (łączące prywatną osobę lub osoby prawne ze spółką składającą się z dużej liczby drobnych akcjonariuszy).
Biorąc pod uwagę stopień dywersyfikacji można wskazać na joint venture.:
- wertykalne - działają w różnych ogniwach tej samej branży (np. joint venture firmy spedycyjnej i przewozowej),
- horyzontalne - powiązania mają miejsce pomiędzy uczestnikami tej samej branży,
- lateralne - porozumienia dotyczą firm działających wcześniej w zupełnie odmiennych branżach.
Jeśli chodzi o sposób tworzenia to można tu mówić o powoływaniu zupełnie nowych organizmów gospodarczych przez partnerów lub o przejęciu istniejącego przedsiębiorstwa. Innym rodzajem joint-venture może być włączenie jednego z partnerów do nowo tworzonego przedsięwzięcia.
Ze względu na czas trwania można wyróżnić przedsięwzięcia, które są ograniczone ramami czasowymi a powoływane głównie dla zrealizowania określonych zadań bądź też porozumienia zawierane bez ścisłego ustalania czasu obowiązywania umowy.
Biorąc pod uwagę liczbę partnerów i kraje, z których się wywodzą można wskazać na przedsięwzięcia dwóch lub więcej partnerów pochodzących z tego samego kraju (krajowe joint-venture), z dwóch lub większej liczby krajów trzecich i wreszcie przedsiębiorstwa tworzone przez miejscowego, czy miejscowych partnerów z zagranicznym przedsiębiorcą.
Należy wspomnieć jeszcze o pewnej odmianie joint-venture jaką stanowi alians będący związkiem pomiędzy przedsiębiorstwami dla zrealizowania wspólnego celu przez partnerów.
Alians różni się od innych form kooperacji pewnymi charakterystycznymi cechami, do których należą:
- współodpowiedzialność z zarządzanie aliansem,
- zachowanie tożsamości organizacyjnej partnerów,
- transfer zasobów pomiędzy partnerami,
- niepodzielność i integralność przedsięwzięcia.
Z uwagi na swój uniwersalny wymiar definicja ta może mieć zastosowanie zarówno dla określania aliansów krajowych jak i międzynarodowych.
Korzyści i zagrożenia dla partnerów
Analizując korzyści partnerów podejmujących kooperację w postaci joint venture trzeba brać pod uwagę wkłady każdego z nich do wspólnego przedsięwzięcia. W sytuacji, gdy ich udziały są zbliżone podobnie jak wiedza i doświadczenie, korzyści rozkładają się na ogół proporcjonalnie i wynikają ze wspólnie podejmowanych decyzji. Wymienia się wśród nich przede wszystkim efekt \"economies of scale\", czyli korzyści jakie niosą ze sobą działania na większą skalę. Pozwala to na obniżenie kosztów jednostkowych i osiągnięcie dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Może wystąpić także efekt synergii, rozłożenie ryzyka, uzyskanie dostępu do nowej technologii, tanich surowców i siły roboczej, nowoczesnych systemów zarządzania, nowych rynków zbytu itp. Wszystko to w konsekwencji prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Dzięki tego typu przedsięwzięciom obchodzi się często różnego rodzaju bariery handlowe a równocześnie następuje rozłożenie ryzyka związanego z prowadzoną działalnością. Niekiedy łatwiej zdobywane są dodatkowe źródła finansowania przedsięwzięcia, które jednocześnie może służyć jako swego rodzaju poligon doświadczalny i baza do dalszej ekspansji zagranicznej.U podstaw powstających niegdyś joint-venture z udziałem kapitału zagranicznego leżała większość z przedstawionych korzyści. Zagraniczni partnerzy mieli do dyspozycji dobrze wyszkolonych, doświadczonych i stosunkowo tanich pracowników wywodzących się z przedsiębiorstw, które odznaczały się znacznymi przerostami kadrowymi i uzyskiwali równocześnie dostęp do nowych klientów, co bez znajomości języka i środowiska nie byłoby wcale łatwe. Druga strona korzystała z know-how w zakresie technologii oraz nowoczesnych metod zarządzania, w tym marketingowego, logistycznego, personelem, czy finansami.
Podsumowanie
Trzeba jednak pamiętać także o pewnych zagrożeniach jakie niesie ze sobą tworzenie joint-venture. Jednym z nich może być wybór nieodpowiedniego partnera, który będzie chciał realizować wyłącznie swoje własne cele bez brania pod uwagę interesów drugiego przejmując np. jego technologię i wykorzystując ją w swojej własnej działalności. Wiele konfliktów ma swoje źródło w nieprecyzyjnym rozgraniczeniu zasobów i kompetencji tak wewnątrz samego joint-venture jak i pomiędzy nim a macierzystymi firmami partnerów. Często dochodzi do nieporozumień w związku z niedotrzymaniem przez jednego z partnerów przyjętych zobowiązań w zakresie inwestycji, poziomu zatrudnienia i wynagradzania pracowników bądź różnicy zdań co do celów i strategii działania, podziału zysków, czy wydatków na inwestycje.Może również dochodzić do kolizji interesów, gdy na rynek kraju goszczącego, na którym funkcjonuje joint-venture wejdzie macierzysta firma partnera zagranicznego bądź zmianie ulegnie sytuacja finansowa jednego z partnerów. Nieporozumienia mogą się wywodzić z podejmowania przez partnera zagranicznego decyzji, które racjonalne i słuszne z punktu widzenia globalnej strategii realizowanej przez jego macierzystą firmę, zupełnie odmiennie postrzegane są przez miejscowego partnera.
Źródło:
