Rewolucja w jakości
Sposób postrzegania i zarządzania organizacją prezentowany przez filozofię Kaizen, który zrewolucjonizował gospodarkę japońską w ciągu ostatnich dziesięcioleci, sięga korzeniami do lat 40-tych XIX wieku. Wtedy to, na zniszczone wojną wyspy japońskie, przybyła grupa amerykańskich statystyków, z doktorem Demingiem na czele. Edwards Deming, specjalista w dziedzinie kontroli jakości, zapoczątkował w Japonii „jakościową rewolucję”, która wkrótce objęła swoim zasięgiem cały świat.Deming uczył Japończyków, że jakość nie sprowadza się do tego, by produkt bądź usługa odpowiadały określonym wymaganiom, lecz raczej, że jest to styl życia, nie kończący się proces ulepszania. Ta podstawowa reguła: ciągłe zaangażowanie, chęć nieustannego podnoszenia jakości firmy i produktu, udoskonalanie firmy na co dzień, dała siłę do odbudowy kraju i stała się właściwym kierunkiem na drodze do japońskiego cudu gospodarczego.
Na skutek wpływu Deminga w języku japońskim pojawiło się nowe słowo – KAIZEN, które dosłownie znaczy „nieustanne ulepszanie”. Idea stopniowego ulepszania, codziennego wprowadzania drobnych poprawek stała się w ciągu ostatnich 30-40 lat dla większości słynnych firm japońskich takich, jak Toyota, Sony, Honda itp., „sposobem życia”.
Od połowy ubiegłego wieku wiele nowych filozofii, metod, technik i narzędzi uzupełniło instrumentarium zarządzania jakością. Niektóre z nich ewoluowały, inne jak Kaizen pozostały niezmienione i po 50 latach ich stosowania nadal są skuteczne.
Cechy szczególne metody Kaizen
Przesłanie Kaizen głosi, że żaden dzień w przedsiębiorstwie nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy. Zgodnie z ideą Kaizen kierownicy organizacji nie powinni dążyć jedynie do precyzyjnego zdefiniowania status quo i do innowacji, ale muszą oni dla dobra firmy brać pod uwagę ciągłe, nieustanne doskonalenie.Zapewnienie status quo dotyczy działań nakierowanych na utrzymanie standardów zarządzania, bieżącej technologii, postępowania. Innowacje odnoszą się do działań wnoszących duże zmiany. Są zawsze dramatyczne, zwracają na siebie uwagę i są zjawiskiem jednorazowym, wymagają wiele know-how, wysoce zaawansowanej technologii i dużych nakładów inwestycyjnych.
Pomiędzy realizację tych zadań Kaizen wprowadza trzeci wymiar odnoszący się do niewielkich zmian udoskonalających firmę. Kierownicy prowadzący firmy zgodnie z filozofią Kaizen muszą nakłaniać wszystkich pracowników do ciągłego analizowania procesów, zasad i standardów, wyrobów oraz metod dystrybucji w celu odnajdywania pomyłek i opracowywania nowych rozwiązań. Potrzebne do tego umiejętności są proste, często wystarcza sam zdrowy rozsądek. Uzyskiwane wyniki są mało drastyczne, mało uchwytne, rzadko od razu zauważalne. Mimo to, ich suma po pewnym czasie przynosi spektakularne wyniki.
Zasady opracowywania systemu opartego na koncepcji Kaizen
Wprowadzenie każdego usprawnienia Kaizen w przedsiębiorstwie przebiega według następującej sekwencji:
Pierwszy krok polega na dokładnym zanalizowaniu zastanej sytuacji w firmie i uświadomieniu sobie istnienia problemów. Identyfikacja problemów na początku bywa bardzo trudna i wymaga od całego zespołu pracowniczego nabrania nawyku w ich poszukiwaniu. Najczęściej stosowaną i najprostszą metodą mającą na celu zidentyfikowanie problemu jest wychwytywanie drobnych pomyłek, które przyczyniają się do niedociągnięć występujących w wynikach pracy i prowadzą do źródła błędów tkwiących w procesach. Zwrócenie uwagi pracownika na powstające usterki, wprowadzanie niewielkich zmian oraz dodatkowe przeszkalanie personelu eliminuje problemy, które są wynikiem błędów spowodowanych zaniedbaniem bądź nieuwagą pracownika lub też wystąpiły w związku ze źle zastosowaną metodą.
Usprawnienia można również wprowadzać dla czynności i procesów, w których nie zauważa się błędów. Wówczas to wykonywaną pracę należy ująć w procedury i poddać analizie, która ma na celu określić działania jakie doprowadzą do wykonania w przedsiębiorstwie zadań efektywniej i skuteczniej. Drugim krokiem do Kaizen jest zaproponowanie, określenie możliwości wprowadzenie usprawnień. Chodzi tu o wskazanie nowych, nie stosowanych dotąd procedur, które doprowadzą nas do rozwiązania istniejących problemów. Należy zwrócić również uwagę na to, aby poza wprowadzaniem nowych metod, ograniczyć do minimum działania bezproduktywne i wyeliminować te czynności, które nie tworzą wartości produktu.
Kolejny krok to wdrożenie nowych pomysłów. Kluczową role odgrywają tu pracownicy, gdyż to oni po wdrożeniu usprawnienia obserwują jego skuteczność i w razie potrzeby mogą dokonywać dalszych poprawek. Już z chwilą wejścia w życie ustalonych poprawek rozpoczyna się kontrola i ocena tego, czy nowe procedury i metody prowadzą do udoskonalania firmy. Należy pamiętać, że Kaizen nie kończy się z chwilą wprowadzenia zmian. Wykonywane zadania w przedsiębiorstwie powinny być nieustannie kontrolowane, a drobne usprawnienia nie mogą mieć końca.
Zakres stosowania Kaizen w praktyce
Doskonalenie stanu obecnego w przedsiębiorstwie umożliwia:- Działalność małych grup, tzw. kół jakości. Grupy te tworzone są w każdej jednostce organizacyjnej firmy w celu rozwiązywania problemów występujących w tej jednostce, a ich aktywność opiera się na takich założeniach jak: ciągłe doskonalenie każdego pracownika oraz doskonalenie grupy, udział wszystkich członków, stosowanie różnych metod i technik pracy zespołowej.
- System szkoleń. Celem prowadzonych szkoleń i warsztatów musi być rozwój pracowników, którzy będą gotowi i zdolni współuczestniczyć w doskonaleniu wszystkich prowadzonych procesów w firmie.
- Systemy strukturyzujące proces doskonalenia: JIT, Lean Manufakturing, TQM, TPM, Kanban, Poka Yoke. Systemy te są pomocne przy poprawie funkcjonowania organizacji jako całości, jak również przy udoskonalaniu poszczególnych aspektów jej działalności tj: produkcja, personel itp.
- Narzędzia jakości. Szczególnie należy wyróżnić tu: wykres Ishikawy, wykres Pareto, histogramy, karty i wykresy kontrolne.
Kaizen nie jest prostą receptą na sukces. Jednakże daje przy rzeczywistym zaangażowaniu kierownictwa, możliwość nowego, znacznie szerszego spojrzenia na możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa.
Katarzyna Matuszczak
Literatura
1. Oess Attila „Kaizen”, Problemy Jakości nr 4, 2002
2. Kosieradzka A., Piecuch P. „Kaizen”, Problemy Jakości nr 11, 1998
3. Hamrol A., Mantura W. “Zarzadzanie jakością. Teoria i praktyka”, PWN Warszawa 2002
Źródło:
