Wielton, spółka z małego miasteczka w centralnej Polsce, coraz odważniej spogląda na Zachód. Jej łupem w ostatnich dniach padł lider francuskiego rynku produkcji naczep - firma Freuhauf. To jednak nie koniec apetytów firmy spod znaku wielbłąda.
W kolejce do przejęcia czeka kolejna spółka, tym razem z Włoch. Jednak nawet bez niej Wielton ma już potencjał, aby stanąć na podium największych europejskich producentów naczep. - Ekspansja wymagała przygotowań. Teraz mamy produkty i wiedzę możemy śmiało walczyć o rynek i podbijać Europę Zachodnią. W planach jest też Azja i Afryka - zdradza w rozmowie z Bankier.pl Andrzej Szczepek, prezes Wieltonu.
Adam Torchała, Bankier.pl: Przejęli Państwo francuskiego giganta – Fruehauf – było ciężko?
Andrzej Szczepek, prezes Wielton SA: Od początku mieliśmy świadomość, że potrzebujemy od pierwszego dnia określonego planu działania. Dlatego też poświęciliśmy wiele czasu nie tylko na due dilligence tej spółki, ale przede wszystkim na określenie, jak podnieść wartość grupy – czy ta synergia, którą chcemy osiągnąć, jest realna?
Przygotowaliśmy swoje plany, ale byliśmy również otwarci w stosunku do związków zawodowych i rady pracowniczej. Nic przed nimi nie ukrywaliśmy, mówiliśmy, co chcemy osiągnąć w długim okresie. To wszystko zajęło aż dwa lata, jednak mamy przekonanie, że nie jest to czas stracony. Wręcz odwrotnie – jesteśmy pewni, że to co sobie zaplanowaliśmy, jest realne i niesie ze sobą duże prawdopodobieństwo sukcesu. Dwóch liderów, Wielton i Fruehauf, stworzy siłę na rynku, która daje nam możliwość powalczyć z czołówka w branży o miejsce na podium. Pierwsza trójka europejskich graczy w branży jest w zasięgu naszych możliwości.
Co dokładnie ta transakcja oznacza dla Wieltonu?
Warto podkreślić, że ta transakcja to największa polska inwestycja we Francji. Dla Wieltonu transakcja daje kilka kluczowych korzyści. Dzięki nowym produktom zyskają akcjonariusze. Fruehauf posiada tylko pięć grup produktowych, my mamy ich około sześćdziesięciu. Możemy więc wspólnie dostosowywać produkty do potrzeb klienta i uzupełniać ofertę Francuzów. Dodatkowo Fruehauf sprzedaje głównie we Francji, co jest kolejnym polem, które możemy rozwijać. To przełoży się pozytywnie na wyniki finansowe grupy.
Na wartość spółki wpłynie także unifikacja komponentów. Zamawiając większe ilości, możemy uzyskać niższe ceny. Zmniejsza się także ilość indeksów materiałowych, co przekłada się na mniejszy wymagany kapitał obrotowy. Dodatkowo rodzi się pole do własnej produkcji komponentów, ponieważ im większa skala, tym bardziej opłacalne jest robienie tego na własną rękę.
Po drugie zyskają klienci. Grupa Wielton będzie teraz silniejsza finansowo, a to ułatwi prace nad innowacyjnymi produktami, które będziemy rozwijali m.in. w naszym Centrum Badawczo-Rozwojowym. Klient zyska więc lżejszy produkt, lepsze materiały i wyższą jakość.
Mamy dwa zakłady produkcyjne, możemy więc dokonywać pewnych specjalizacji: część rzeczy produkować we Francji, część w Wieluniu. To również przekłada się na zmniejszenie kosztów.
No właśnie. Czy przez to przejęcie nie straci fabryka w Polsce?
Myślę, że wręcz przeciwnie. Będziemy chcieli dokonać inwestycji zarówno we Francji, jak i w Wieluniu. To w Polsce ma być serce tej firmy i jej główny ośrodek produkcyjny. W najbliższym czasie chcemy kupić linię KTL-u – pomagającą w zapobieganiu korozji - która przedłuży życie naszych produktów. Drugą inwestycją jest spawanie laserowe, które pozwoli nam spawać w niższych temperaturach cieńsze blachy. Wszystkie te inwestycje będą miały miejsce właśnie w Wieluniu.
W komunikacie podano, że roczne zyski przejmowanej firmy oscylują pomiędzy 2-3 mln euro przy obrotach na poziomie 100 mln euro. Jak to możliwe, że 65% akcji takiej spółki udało się przejąć za niecałe 10 mln EUR?
Przede wszystkim dlatego, że udało nam się wynegocjować warunki kontraktu dużo wcześniej. Spółka była dobrze zarządzana, dodatkowo pojawiła się koniunktura we Francji i Fruehauf może się teraz pochwalić jeszcze lepszymi wynikami niż podczas procesu negocjacyjnego. Dodatkowo fundusz, który sprzedawał nam swój pakiet, był w spółce już od 7 lat i zgodnie ze swoją strategią chciał zamknąć tę transakcję możliwie najszybciej.
Czy wspomniane 2-3 mln EUR zysków to liczby, które Państwa satysfakcjonują? Czy może jednak chcecie, aby za 2-3 lata zyski były jeszcze większe?
Oczywiście, że będą większe. Jednym z elementów synergii, o której już wspominałem, jest dodanie nowych grup produktowych. Chcemy sprzedawać nasze produkty - po lekkiej kastomizacji - pod marką Fruehauf na wielu rynkach Europy Zachodniej. To, że Francuzi posiadają tak wysokie udziały na rynku w kilku wąskich segmentach, jest dowodem na doskonały produkt i doskonałą sieć sprzedaży. Jesteśmy więc niemal pewni, że nowe produkty będzie łatwo zaimplementować i dzięki temu obroty i zyski spółki w ciągu najbliższych lat wzrosną.
Francja to nie koniec ekspansji Wieltonu na Europę. Niedawno było głośno o Państwa ruchach we Włoszech. Jak wygląda obecnie sprawa tej transakcji?
Mamy we Włoszech zawiązaną naszą spółkę Italiana Rimorchi, która leasinguje na czas określony zorganizowaną część przedsiębiorstwa pozostającego w stanie upadłości. Posiadamy m.in. akty konstrukcyjne, część załogi oraz marki. Na tej bazie prowadzimy działalność, która przynosi nam lepsze od założeń korzyści finansowe.
Obecnie zgodnie z prawem włoskim sędzia komisarz ogłosił kompleksowy przetarg na majątek tej spółki, w którym złożyliśmy ofertę. Czekamy do 3 lipca na rozwiązanie tej kwestii.
Sam rynek włoski jest ciekawy. Oczywiście nie jest on tak duży jak francuski, jednak według naszych obecnych zamówień możemy uzyskać 500 sztuk sprzedaży w całym roku. Mamy tam stałych klientów, całość wygląda perspektywicznie, jednak więcej będziemy mogli powiedzieć dopiero w lipcu.
Jaki jest cel tych przejęć? Po transakcji we Francji grupa ma potencjał, aby być trzecim największym europejskim producentem naczep. To sufit oczekiwań czy dopiero podłoga?
Będzie to wynikało ze skali, którą uzyskamy, i ogromnego zasięgu sieci sprzedaży. Wykorzystanie tego potencjału otwiera drogę do podboju Europy i zdobycia pozycji trzeciego największego gracza w branży. Dla nas najważniejsze jest budowanie wartości spółki, a fakt, że uda się osiągnąć to trzecie miejsce, jest dodatkowym bonusem.
Dziś jednak koncentrujemy się na współpracy obu podmiotów, rozwijaniu synergii, o której wspominałem, dodawaniu nowych grup produktowych oraz rozwoju sprzedaży. Za kilka lat chcemy sprzedawać 15 tysięcy sztuk rocznie. To jest teraz nasz cel. Gdy uda się go zrealizować, będziemy mogli myśleć o kolejnych elementach, które mogłyby uzupełnić tę układankę. Na pewno nie spoczniemy na laurach i cały czas będziemy analizowali kolejne okazje biznesowe, które będą się pojawiały na rynkach lokalnych. Myślimy globalnie, działamy lokalnie. Takich spółek z rozwiniętymi lokalnie sieciami sprzedaży w Europie jest wiele, trzeba tylko trzymać rękę na pulsie.
Jak za pięć lat będzie wyglądała struktura przychodów Wieltonu? Obecnie kluczowy wpływ na wyniki mają rynki wschodnie…
Sprzedażowo z całą pewnością prym będzie wiodła Europa Zachodnia. Jednak w ramach dywersyfikacji geograficznej rozwijamy firmę w oparciu o kilka kluczowych rynków, które mają swój potencjał dla spółki. Rosja to dla nas bardzo ważny rynek, zainwestowaliśmy tam dużo czasu i kapitału, nawiązaliśmy relację i wypracowaliśmy sobie stabilną pozycję. Dodatkowo mamy tam świetne produkty i godziwe marże i chcemy z tego korzystać. Wierzymy, że obecna sytuacja, która ma wpływ na rynek, nie będzie trwała długo, a Wschód pozostanie silną nogą naszej grupy. W biznesie jesteśmy maratończykami, nie krótkodystansowcami.
Skąd w ogóle pomysł, aby tak odważnie ruszyć na Zachód? To tylko chęć dywersyfikacji Wschodu, czy może po prostu klimat na Zachodzie zaczął sprzyjać polskim firmom?
Dywersyfikacja geograficzna ma tutaj na pewno ogromne znaczenie. Do tego dochodzi jednak dodatkowy czynnik. Wymagania na Zachodzie skupiają się na nieco innych grupach produktowych niż na Wschodzie. Wcześniej działaliśmy głównie w Europie Wschodniej i Centralnej, ponieważ nasze produkty idealnie zaspokajały potrzeby klientów właśnie z tych regionów kontynentu. Obecnie dzięki inwestycjom w R&D, rozbudowie naszego Centrum Badawczo-Rozwojowe, zdobyliśmy odpowiednią wiedzę i kadrę naukowo-techniczną, która przygotowuje produkty dostosowane do wymagań konsumentów z Zachodu. Ekspansja po prostu wymagała przygotowań. Teraz mamy produkty i wiedzę, możemy śmiało walczyć o rynek i podbijać Europę Zachodnią. W planach jest też Azja i Afryka.
