Inaczej mówiąc: im bardziej firma umożliwia mi realizację celów życiowych i pokazuje mi możliwości rozwoju, stwarza mi „ścieżki kariery” takiej, o której marzę, tym bardziej jestem zmotywowany do lojalności i pracy. Staję się w naturalny sposób orędownikiem swojej organizacji w otoczeniu - jestem dumny, że pracuję w danej firmie.
Z punktu widzenia pracodawcy ważna staje się wiedza o tym, co dla jego pracowników jest ważne w pracy. Jakie są ich cele życiowe? Jak wyobrażają sobie karierę zawodową oraz co dla nich oznacza sukces zawodowy. Innym problemem jest rozróżnienie ambicji pracownika od faktycznie posiadanych przez niego predyspozycji i kompetencji. Dodatkowym zagadnieniem do rozważenia jest to, że wraz z wiekiem i doświadczeniem,
cele życiowe i definicja sukcesu zawodowego ulegają zmianom.
Jak posiąść wiedzę o celach życiowych pracowników i o tym, co dla nich jest ważne w pracy, bez naruszania ich prawa do prywatności i prawa o ochronie danych osobowych?
Teoretycznie, anonimowe badania pracowników mogą nam powiedzieć, co statystycznie dla grupy pracowników jest ważne w życiu i w pracy. Jak jednak poznać potrzeby konkretnego pracownika?. Jednym z „narzędzi” zdobywania tej wiedzy jest mądry menedżer, który umie słuchać, sprawiedliwie oceniać, analizować informacje i obserwować podwładnych. Umiejętność aktywnego słuchania, akceptowanie innej osoby, tworzenie atmosfery zaufania, spowoduje ze strony pracownika gotowość do dzielenia się opiniami na tematy osobiste i zawodowe. Sprawiedliwa ocena pracy oraz wzajemny szacunek to najczęściej wymieniane - a zarazem najważniejsze - motywatory pracowników. Wartości zawodowe pracownika można również poznać dzięki specjalistycznym testom. Wspólne omówienie wyniku może rozpocząć rozmowę na temat celów i wartości zawodowych pracownika oraz sposobów ich realizacji w przedsiębiorstwie.
| Raport specjalny Bankier.pl WYGRAJ WYŚCIG O ETAT Nie wiesz, jak zabrać się do szukania pracy? Nie masz pomysłu, jak zaprezentować się pracodawcy, jak napisać CV? Ten raport jest właśnie dla ciebie! |  |
Badania przeprowadzone w INCO-VERITAS S.A., rozmowy z pracownikami i przełożonymi, wykazały, że każdy z nas indywidualnie rozumie awans czy sukces zawodowy. Jest to bowiem uzależnione nie tylko od momentu życiowego, w którym się znajdujemy, ale przede wszystkim od naszej osobowości.
Dla jednych sukcesem zawodowym będzie możliwość zdobycia cennej wiedzy w danej dziedzinie, pogłębianie jej oraz zdobycie pozycji eksperta w grupie. Pracodawca może ułatwić mu osiągnięcie tego celu przez indywidualny program szkoleń, odpowiednio uzgodniony czas pracy, dostęp do literatury i serwisów tematycznych, powierzanie zadań związanych z jego wiedzą, czy udział w zespołach projektowych jako ekspert w danej dziedzinie. Dla innych awansem może być otrzymanie dodatkowych uprawnień i kwalifikacji zawodowych, podnoszących wartość na rynku pracy. Chodzi tu zarówno o uprawnienia operatora wózka widłowego czy uprawnienia elektryczne, jak i studia MBA lub nauka języków obcych. Jeżeli pracownik będzie mógł wykorzystać nowe kwalifikacje w swojej pracy, zostać zaangażowany w nowe zadania, będzie czerpał z tego satysfakcję, a korzyść będzie obopólna.
Niektórym pracownikom zależy na pogłębianiu umiejętności interpersonalnych, negocjacyjnych i radzenia sobie ze stresem. Nie chodzi tu jednak o wymagania związane ze stanowiskiem pracy, ale z poczuciem pracownika, że brakuje mu tych kompetencji, aby efektywniej wykonywać swoją pracę, odnajdywać się w środowisku współpracowników, łatwiej się komunikować i unikać nadmiernego stresu zawodowego. Dla tych pracowników ważne może być poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa w środowisku zawodowym. Można zmienić im zakres zadań, zaproponować coaching czy częściej omawiać z nimi rezultaty pracy. Wsparcie i poczucie bezpieczeństwa dane podwładnemu może zaowocować większym zaangażowaniem, lojalnością oraz poprawą jakości wykonywanych zadań. Należy jednak pamiętać o okresowej weryfikacji tego, czy podjęte działania faktycznie przynoszą efekty. Dla kolejnej grupy pracowników awans ma wymiar materialny i wpływa na ich pozycję w hierarchii zarówno zawodowej, jak i społecznej. Zadaniem pracodawcy w tym wypadku jest określenie poziomu wynagrodzenia adekwatnego do obowiązków, poziomu płacy na lokalnym rynku pracy lub w danej branży. Czasami ważna jest również nomenklatura stanowiska, standard narzędzi pracy, którymi się posługuje (marka telefonu, samochodu służbowego etc.). Awans wiąże się też z poszerzeniem zakresu władzy, odpowiedzialności oraz kontaktów biznesowych. W tym przypadku ma wymiar także prestiżowy.
Część pracowników stawia na wszechstronność, elastyczność i mobilność. Dla nich kolejnym szczeblem na drabinie zawodowej jest ciekawa praca, zmienność zadań i możliwość stawienia czoła nowym wyzwaniom. Jeżeli pracodawca stworzy im możliwości uczestniczenia w interdyscyplinarnych zespołach projektowych, powierzy im zadania w nowym obszarze działalności, pozwoli na przemieszczanie się po kraju lub zagranicą, tym samym przyczyni się do wzrostu poczucia satysfakcji z pracy i chęci sprawdzenia się w nowych obowiązkach. Inni pracownicy cenią sobie szczególnie czas, który mogą poświęcić na realizowanie swoich pasji czy spędzenie go z rodziną. W takim przypadku warto podejść indywidualnie do jego czasu i organizacji pracy, nie obniżając tym samym jej jakości czy efektywności.
Zarządzając zespołem należy umieć rozróżnić oczekiwania i ambicje pracownika, jego poczucie własnej wartości od faktycznych predyspozycji do pełnienia danych ról, czy podejmowania się określonych zadań. Bardzo pomocne w ocenie stanu faktycznego są narzędzia stosowane już w wielu organizacjach i dostępne na rynku, jak np.: testy EQ, testy merytorycznej wiedzy zawodowej, testy sprawności (jeżeli w zakres zadań wchodziłyby potrzebne umiejętności fizyczne), centra oceny i rozwoju. Inne metody to osiągane wskaźniki wydajności, czasowe przesunięcia na stanowiskach i obserwacja efektywności pracy, intranetowe grupy dyskusyjne, w których pracownicy wypowiadają się na tematy zawodowe, czy ilość proponowanych przez pracownika usprawnień i ulepszeń związanych z pracą.
Równie istotna jest otwarta komunikacja na tematy wzajemnych oczekiwań dotyczących sukcesu zawodowego, zarówno przez pracownika jak i przez pracodawcę. Obie strony muszą mieć wymierną korzyść z podejmowanych działań. Dla pracownika wyraża się ona poczuciem sukcesu zawodowego i realizacji celów życiowych w pracy, a dla pracodawcy - wysokim poziomem realizacji zadań i wzrostem efektywności pracy. Otwarta komunikacja jest szczególnie ważna w przypadku młodych ludzi, dla których praca w danej organizacji stanowi pierwszy krok w karierze zawodowej. To im - przede wszystkim - zależy na pozytywnej informacji zwrotnej co do możliwości rozwoju zawodowego. Powinna ona zawierać analizę mocnych i słabych stron, a także szans i zagrożeń w kontekście dalszej kariery. Ponadto, w szczególnych wypadkach warto zaproponować pracownikowi alternatywną ścieżkę kariery, umożliwiając mu jednocześnie uczestnictwo w dodatkowych kursach czy zadaniach po to, aby faktycznie miał możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce.
O ile wstępującym na ścieżkę kariery zawodowej zależy na szybkich, wyczerpujących informacjach zwrotnych i otrzymywaniu stałych bodźców motywujących, o tyle doświadczonym i wieloletnim pracownikom w większości zależy na zapewnieniu poczucia bezpieczeństwa pracy i możliwości pogodzenia życia prywatnego i zawodowego. Obie te potrzeby można zapewnić realizując przemyślaną politykę zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie. Firmy wprowadzają już zasady tzw. age management - zarządzanie potencjałem i rozwojem zawodowym starszych pracowników.. Jednym z jego elementów jest tzw. mentoring, czyli swoisty program szkoleniowy, realizowany przez starszych pracowników w ramach przekazywania wiedzy i wdrażania w specyfikę pracy młodszych. Skutecznym narzędziem realizacji polityki zarządzania wiekiem są szkolenia, które podnoszą lub wyrównują kompetencje starszych pracowników w stosunku do zmieniających się wymagań na stanowisku. Szkolenia te z jednej strony są inwestycją w rozwój kompetencji zawodowych, z drugiej zaś - stanowią efektywną formę integracji pracowników z różnych poziomów i grup wiekowych.
Dla pracodawcy tworzenie właściwej polityki awansów jest ważnym narzędziem polityki personalnej, z punktu widzenia rozwoju firmy i jej pozycji na rynku. Utrzymując właściwych ludzi na właściwym miejscu stwarza sobie ogromną szansę na to, że podejmowane przez niego działania zakończą się sukcesem.
Agnieszka Fołta-Sarna
Zastępca Dyrektora Biura Polityki Personalnej i Informacji w INCO-VERITAS S.A.
Zobacz też:
» Autopromocja i awans
» Sposób na szybki awans w nowej pracy
» Jak zaplanować rozwój i awans zawodowy?
» Autopromocja i awans
» Sposób na szybki awans w nowej pracy
» Jak zaplanować rozwój i awans zawodowy?
Źródło:Informacja prasowa
