Ostatnimi laty wśród menedżerów ds. zasobów ludzkich panowało powszechne przekonanie, że uprzejme traktowanie pracowników podnosi morale. Uprzejmość z pewnością nie zaszkodzi, ale w gruncie rzeczy ludzie spędzają w pracy znaczącą część życia i nie wystarczy sama etykieta ani wygłaszane od czasu do czasu przemówienia, aby podnieść motywację do pracy.
Podnieś morale, popraw wydajność, motywację i zadowolenie pracowników
Ponadto menedżerowie zazwyczaj zakładają, że skuteczny program podniesienia morale pracowników wiąże się z koniecznością wydatkowania konkretnych sum — na system bodźców finansowych, podwyżki płac lub szereg kosztownych świadczeń pozapłacowych. Właściciele przedsiębiorstw często narzekają, że ludzie pójdą wszędzie za pieniądzem.„Nieprawda!” — mówi konsultant Roger E. Herman (2000). „Wszystkie badania pokazują co innego. Ludzie pragną szans rozwoju zawodowego. Łakną awansu, zarówno w kontekście stanowiska, jak i odpowiedzialności i okazji do rozwoju”.
75% pracowników „szuka pracy”
Badania wskazują, że tych elementów, które uszczęśliwiają pracowników, nie da się nawet kupić. Lepiej więc zastosować odrobinę psychologii, co da nam większe szanse na skuteczne podniesienie morale niewielkim albo nawet żadnym kosztem.
Ludzie chcą wnieść swój wkład w sprawę, w którą wierzą, i chcą, aby wartość ich uczestnictwa została doceniona. Dlatego czynnikiem kluczowym dla morale jest pozwolenie pracownikom na swobodne wyrażanie swoich myśli.
Weźmy pod uwagę ostatnie badania przeprowadzone przez amerykański Narodowy Instytut Badań nad Gospodarką (RRBI), które miały na celu analizę przyczyn źródłowych niskiego morale i wysokiej rotacji pracowników jednego z największych usługodawców w zakresie służby zdrowia. Okazało się, że zasadniczym leżącym u podstaw czynnikiem psychologicznym mającym wpływ na pracowników było ich poczucie, że przełożeni nie doceniają ich wkładu.
Strategia 1. Daj możliwość włożenia własnego wkładu i poczucia uczestnictwa
Opracowany przez NRBI „konkurs pomysłów” okazał się najbardziej skuteczną strategią naprawczą. Pracowników poproszono o zgłaszanie pomysłów na to, jak można ulepszyć funkcjonowanie firmy, ograniczyć koszty lub zwiększyć przychody. Powiedziano im, że wszystkie pomysły zostaną poddane ocenie i nie ma z góry ustalonego limitu dla pomysłów zasługujących na wyróżnienie. Wszyscy pracownicy, których pomysły zostały przez firmę zrealizowane, zostali uhonorowani na forum całej firmy i otrzymali premie, których wysokość była powiązana z korzyściami finansowymi wynikłymi z danego pomysłu.
Konkurs pomysłów, dzięki któremu wyniki kolejnych badań przeprowadzonych przez NRBI skoczyły o 60%, okazał się skuteczny z następujących powodów:
Zachęcił pracowników do wyrażania swoich opinii oraz pobudził komunikację oddolną. Konkurs był dostępny dla każdego, ale nagradzał tylko te osoby, które na to zasłużyły. Przyznawane premie pochodziły z dodatkowych pieniędzy pozyskanych dzięki konkursowi, który tym samym sfinansował się sam.
Zachęć pracowników, aby zgłosili swoje opinie kierownictwu i wzięli udział w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Badania wskazują, że pracowników motywuje oddziaływanie międzyludzkie, dyskusje oraz szansa zarówno wyrażania swoich opinii, jak i poznawania cudzych. Z tego względu stwórz demokratyczne miejsce pracy (choćby tylko czasami), gdzie każdy ma szansę wziąć udział w podejmowaniu (istotnych) decyzji.
Strategia 2. Kontakty towarzyskie, docenienie i uznanie
Analiza strategii podnoszących morale nie byłaby kompletna bez uwzględnienia prac Eltona Mayo, wykładowcy Harvard Business School, i jego współpracowników F.J. Roethlisbergera i Williama J. Dicksona, oraz ich przełomowego badania przeprowadzonego w latach 1927 – 1932 w zakładzie firmy Western Electric znajdującym się w Hawthorne (Mayo 2007).
Zakład w Hawthorne zatrudniał 40 000 pracowników, którzy zajmowali się projektowaniem, montowaniem i testowaniem tablic rozdzielczych, okablowania, przekaźników, przełączników i innych urządzeń telekomunikacyjnych.
Badacze biorący udział w projekcie Hawthorne jako pierwsi odkryli życie grupowe wśród robotników i wykazali, że czynniki interpersonalne wywierają kluczowy wpływ na morale pracowników. W rzeczy samej, „projektowi Hawthorne” często przypisuje się zapoczątkowanie dziedziny zwanej psychologią przemysłową.
Eksperyment Hawthorne rozwiał mit, że najbardziej wiarygodnym prognostykiem efektywności pracy pracownika są jego indywidualne predyspozycje. Choć uzdolnienia rzeczywiście stanowią o potencjale fizycznym i psychicznym pracownika, to produktywność — mająca wszak dla pracodawcy największe znaczenie — ściśle wiąże się z czynnikami społecznymi. Pracownicy odczuwają silną potrzebę współpracy i komunikacji ze swymi współpracownikami. Izolacja demotywuje - człowiek to zwierzę społeczne.
Sprzyjaj interakcjom pomiędzy pracownikami i znajdź sposoby na promowanie poczucia koleżeństwa oraz wspólnoty pracowniczej. Oddziaływanie społeczne ma pozytywny wpływ na współpracę pomiędzy pracownikami, wyzwala entuzjazm na myśl o przyjściu do pracy każdego dnia i podnosi morale.
Zdumiewająco prosty, choć skutecznie podnoszący morale w miejscu pracy sposób, to po prostu nie zapomnieć powiedzieć „dziękuję”. Pracownik potrzebuje uznania za swoje osiągnięcia i, co być może najważniejsze, od czasu do czasu chce być wyróżniony. Nie zapomnij wyrazić wdzięczności „niewidzialnym” pracownikom — recepcjonistce, dozorcy, archiwiście.
Pracownicy muszą mieć poczucie, że spotkało ich należne im uznanie za wkład wniesiony przez nich w projekt zespołowy — każdy musi czuć się docenionym członkiem zespołu. Choć niektórym może się to wydać szczeniackie, szukaj możliwości uczczenia sukcesu w szerszym gronie, zwłaszcza kiedy pracownicy dali z siebie wszystko. Zamieść wyrazy uznania w biuletynie firmowym albo powieś notkę z podziękowaniem na tablicy informacyjnej w firmie.
Pozbądź się nieproduktywnych pracowników
W książce The Human Capital Edge („Kapitał ludzki jako źródło przewagi”, 2001) jej autorzy, Bruce Pfau oraz Ira Kay, zauważają, że zaniechanie zdyscyplinowania lub zwolnienia pracowników pracujących poniżej oczekiwań jest jednym z najbardziej niebezpiecznych błędów, jakie może popełnić firma. Pracownicy osiągający świetne wyniki w pracy demotywują się, kiedy słabo pracujący koledzy otrzymują takie same uposażenia; często wytykają to dopiero wtedy, gdy odchodzą z pracy. W gruncie rzeczy chodziło im o to, żeby zwolnić kiepskich pracowników.
Strategia 3. Zainwestuj w relacje menedżer — pracownik
Morale zaczyna się od poczucia przywiązania, które wyrasta z relacji menedżer — pracownik. Według Toma Ratha, autora bestsellera Vital Friends („Życiowi przyjaciele”, 2006), pracownicy mający bliskie relacje ze swoim menedżerem mają o 2,5 raza większe szanse na zadowolenie ze swojej pracy.
Przytacza on nowe badanie Gallupa, w którym uczestników poproszono o przypomnienie sobie przebiegu dnia i ocenę, jaki stopień przyjemności wiążą z kluczowymi momentami. Następnie uczestnicy ujęli w rankingu osoby, z którymi codziennie spędzają czas. Klienci byli trzeci od końca tej listy, współpracownicy przedostatni, natomiast dopiero na szarym końcu byli szefowie. Kontakty z szefem określano na ogół jako mniej przyjemne niż sprzątanie domu.
Rath twierdzi, że jednym z kluczy do stania się wielkim menedżerem (nauczycielem) jest poznanie każdego pracownika i dopasowanie swojego stylu zarządzania do jego preferencji. „Najlepsi menedżerowie na świecie to nie tylko specjaliści w zakresie systemów, procesów i kompetencji technicznych — to także eksperci od spraw życiowych” — mówi Rath. „I to dlatego zwiększają oni zaangażowanie i wydajność pracownika w miejscu pracy”.
Pracownicy chcą i potrzebują menedżerów, którzy troszczą się o ich życie poza miejscem pracy. Instytut Gallupa zwrócił się do ponad 8 milionów ludzi z zapytaniem, czy zgadzają się z następującym stwierdzeniem: „Mój kierownik, albo ktoś w pracy, dba o mnie jako o osobę, a nie tylko jako o pracownika”. Stwierdzono, że ludzie zgadzający się z tym stwierdzeniem częściej pozostają wierni swojej firmie, mają bardziej zaangażowanych klientów i są bardziej wydajni.
Dobra strona małych przedsiębiorstw
Podnoszenie morale jest na ogół mniejszym wyzwaniem w przypadku małych firm. Niedawne badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa na zlecenie Marlin Company wskazało, że 41% pracowników małych firm było „bardzo zadowolonych” ze swojej pracy w porównaniu z 28% pracowników dużych firm. Ponadto 46% pracowników dużych firm twierdzi, że ich praca często zakłóca ich życie prywatne i zawodowe — to samo mówi 31% pracowników małych firm. I do tego pracownicy z małych przedsiębiorstw mają ponad dwa razy większe szanse otrzymać w pracy wsparcie innego człowieka.
Strategia 4. Kiedy pieniądze mogą popsuć morale i kreatywność
Przynajmniej siedemdziesiąt badań wykazało, że nagradzanie zazwyczaj osłabia zainteresowanie zadaniem lub samo zachowanie. Cytuje frapujący przypadek firmy Marshall Industries, dużego dystrybutora komponentów elektronicznych z Kalifornii, którego „krótkowzroczna, pop-behawiorystyczna wrażliwość” zakładała, że podstawą sukcesu są bodźce finansowe. Ale w końcu przyszło otrzeźwienie. Nagrody finansowe w rzeczywistości hamowały rozwój firmy.
Najpierw prezes firmy Rob Rodin wyeliminował konkursy i inne praktyki, które powodowały rywalizację pomiędzy pracownikami, następnie wycofał system bodźców finansowych dla kierownictwa, a na koniec zamiast dotychczasowego systemu płac uzależnionych od wyników (wypracowanej prowizji) wprowadził stałe pensje.
Rezultat? Morale poszybowało w górę. Sprzedawcy zaczęli ze sobą współpracować. Rotację zatrudnionych — jeden z największych ukrytych kosztów systemów wynagrodzeń — obniżono o 80%. Natomiast sprzedaż (i rentowność) odnotowały imponujący wzrost. W ciągu pięciu lat ceny akcji firmy Marshall wzrosły od 8 do 40 dolarów, a roczna sprzedaż z 575 milionów do 1,3 miliarda dolarów.
Zgodnie z teoriami motywacji zewnętrznej, zadanie jest samo w sobie postrzegane jako środek wiodący do celu, warunek otrzymania nagrody lub uniknięcia kary. Z kolei w przypadku zachowań motywowanych wewnętrznie nie ma żadnej widocznej nagrody ani czynników zewnętrznych — zadanie samo w sobie jest wystarczającą nagrodą. Okazuje się, że nagrody pochodzące z zewnątrz mogą w gruncie rzeczy okazać się demotywujące.
Nic w naturze nie jest identyczne z czymkolwiek, nawet bliźniaki jednojajowe mają różne odciski palców. Ludzie odczuwają ogromną satysfakcję z kreatywnych myśli i działań; temu poczuciu nic nie może się równać. Widziałeś kiedyś, ile radości daje małemu dziecku narysowanie obrazka? Albo nawet kolorowanie?
Czujemy potrzebę bycia unikalnym i wyrażenia siebie. Kiedy tworzymy, czujemy, że żyjemy. Bezmyślne wykonywanie zadań bez możliwości wyrażenia siebie może zablokować nasz potencjał. Kreatywność pozwala nam wykorzystać natchnienie i pokazać światu swoją indywidualność. Niewiele jest rzeczy, które są w stanie podnieść morale szybciej niż pozwolenie pracownikowi na wyrażenie swojej indywidualności i odciśnięcie swego piętna w realizowanym projekcie, co w praktyce oznacza zaangażowanie motywacji wewnętrznej.
Karta czy gotówka?
Eksperyment przeprowadzony przez ekonomistów Alexandre Masa i Enrico Morettiego miał na celu sprawdzenie, czy wydajni pracownicy zwalniają tempo, pracując z niespiesznymi współpracownikami, i vice versa — czy obiboki biorą się do pracy w obecności wydajnych pracowników. Wykorzystując dane ze skanerów kasowych pewnej dużej sieci detalicznej, zmierzono wydajność pracy kasjerów i stwierdzono zdecydowany wzrost wydajności w przypadku, gdy na danej zmianie posadzono pracownika o dużej wydajności. Analiza danych wykazała, że wzrost wydajności wynika nie tyle z moralnego impulsu czy nagłego zrywu do pracy. Produktywność wzrastała jedynie wtedy, gdy wolniejszych kasjerów lokowano w takich miejscach, gdzie ich wydajniejsi koledzy mogli mieć na nich oko. Nikt nie chciał być postrzegany jako niekompetentny pracownik, który celowo się obija. Badanie wieńczy wniosek, że „w celu zmaksymalizowania różnorodnych umiejętności zaleca się zoptymalizowanie składu poszczególnych zmian pracowników”.
Artykuł stanowi fragment książki Mechanizmy władzy w biznesie. Psychologia na wysokim stanowisku autorstwa Davida J. Liebermana (Onepress 2011)
/Onepress
Zobacz też:
» Bezbłędne zarządzanie. Koniec z syndromem skazanego na porażkę
» 9 lutego możliwe przesunięcie pieniędzy UE z kolei na drogi
» Załóż sklep internetowy w zaledwie 30 sekund!
» Bezbłędne zarządzanie. Koniec z syndromem skazanego na porażkę
» 9 lutego możliwe przesunięcie pieniędzy UE z kolei na drogi
» Załóż sklep internetowy w zaledwie 30 sekund!
Źródło:
