Polska Grupa Lotnicza rozpoczyna realizację strategii do 2032 r., której celem jest podwojenie przychodów i EBITDA oraz przekształcenie w zintegrowaną grupę usług lotniczych. Przygotowuje się do wejścia w segment przewozów cargo, a potencjalne inwestycje infrastrukturalne w perspektywie CPK mogą sięgnąć 4-5 mld zł - powiedział PAP Biznes prezes Polskiej Grupy Lotniczej Radosław Stępień.
Jak poinformował w wywiadzie dla PAP Biznes prezes PGL, fundamentem strategii jest centralizacja procesów, budowa wspólnych kompetencji dla całej grupy oraz rozwój nowych obszarów działalności, takich jak infrastruktura, leasing, szkolenia czy przewozy cargo.
- Wchodzimy w etap największej transformacji od momentu utworzenia Polskiej Grupy Lotniczej. Kończymy z modelem, w którym poszczególne spółki funkcjonowały w pewnym stopniu niezależnie od siebie. Naszym celem jest stworzenie jednego, zintegrowanego ekosystemu lotniczego, wykorzystującego efekt skali, wspólne kompetencje i nowoczesne narzędzia zarządzania - powiedział Radosław Stępień.
Jak podkreślił, doświadczenia ostatnich lat, począwszy od pandemii Covid-19, przez zakłócenia w łańcuchach dostaw, po napięcia geopolityczne związane z wojną w Ukrainie, pokazały znaczenie odporności operacyjnej.
- Chcemy budować grupę odporną na kryzysy i zdolną do samodzielnego zapewnienia kluczowych kompetencji dla polskiego rynku lotniczego - powiedział.
PGL zakłada, że zarobi więcej
W przyjętej kilka dni temu przez radę nadzorczą strategii zarząd PGL zakłada podwojenie przychodów i EBITDA do 2032 roku wobec poziomów osiąganych obecnie przez grupę.
- Nasze ambicje wykraczają poza proste oszczędności kosztowe. Chcemy wzmacniać rentowność, efektywniej zarządzać kapitałem, rozwijać nowe filary działalności i tworzyć trwałą wartość dla właściciela. PGL ma być aktywnym integratorem i dostawcą usług dla spółek grupy” - powiedział Stępień.
- Kluczowym elementem transformacji jest centralizacja usług wspólnych. Z sukcesem zintegrowaliśmy już IT oraz cyberbezpieczeństwo w całej grupie. Teraz rozpoczynamy kolejny etap – centralizację wybranych procesów finansowych, kadrowych i płacowych w ramach Centrum Usług Wspólnych. Pozwoli to zarządom spółek w pełni skupić się na ich działalności operacyjnej - powiedział prezes.
Właściciel LOT-u chce rosnąć i jednocześnie ograniczyć koszty
Według niego efektem będzie zwiększenie możliwości dalszego wzrostu biznesu bez proporcjonalnego wzrostu kosztów administracyjnych.
- Chcę to bardzo wyraźnie podkreślić: nasza strategia to plan dynamicznego wzrostu i inwestycji, a nie program redukcji etatów. Optymalizację kosztową opieramy na synergii grupowej i eliminacji dublowania procesów administracyjnych. Jeżeli spółka będzie się rozwijać, nie będzie musiała automatycznie rozbudowywać zaplecza. Właśnie na tym polega efekt skali - powiedział prezes.
Znacząca część procesów realizowanych wcześniej przez zewnętrznych dostawców ma zostać przeniesiona do grupy.
- Przez lata wiele usług było outsourcowanych do firm zewnętrznych. Obecnie sukcesywnie wypowiadamy te umowy, przenosząc kompetencje do własnych struktur. Zespół, który wdraża systemy i standaryzuje procesy, przejmuje następnie ich obsługę. Dzięki temu know-how pozostaje w grupie - powiedział Stępień.
Kolejnym etapem ma być pełna centralizacja procesów finansowych i kadrowych. Grupa zamierza również zwiększać mobilność pracowników.
- Docelowo chcemy uporządkować klasyfikację stanowisk i wynagrodzeń w całej grupie. Jeżeli mechanik z Warszawy chce przenieść się do Gdańska, powinien mieć możliwość płynnego przejścia do spółki funkcjonującej w nowej lokalizacji. To ważne przy grupie zatrudniającej około siedmiu tysięcy osób - powiedział.
PGL Leasing nowym silnikiem?
Coraz większą rolę ma odgrywać także PGL Leasing.
- To bardzo ważny filar naszego modelu. Już dziś finansujemy między innymi flotę Polskiej Akademii Lotniczej i wyposażenie baz technicznych. Docelowo chcemy rozwijać kompetencje leasingowe także w innych segmentach grupy - powiedział.
Jak wskazał, pozwoli to zatrzymywać część marży finansowej w grupie zamiast przekazywać ją instytucjom zewnętrznym.
Jednym z kluczowych obszarów rozwoju pozostaje MRO, czyli obsługa techniczna statków powietrznych.
- Obsługa techniczna to jeden z najbardziej perspektywicznych segmentów rynku lotniczego. Rozwijamy zarówno LOTAMS, jak i LS Technics. Chcemy, aby infrastruktura, hangary i kompetencje były wykorzystywane wspólnie przez wszystkie podmioty grupy - powiedział Stępień.
Jak przypomniał, wprowadzono już unię personalną na poziomie zarządzania spółkami działającymi w tym obszarze.
„LOTAMS rozwija obsługę klientów zewnętrznych, natomiast LS Technics pozostaje dużym partnerem Wizz Air. Lepsza koordynacja pozwala efektywniej wykorzystywać dostępne zasoby” - powiedział.
Ważna też infrastruktura. PGL patrzy na CPK
Jednym z nowych projektów ma być utworzenie spółki PGL Infrastruktura.
- Spółki operacyjne nie muszą znać się na budowie hangarów, obiektów szkoleniowych czy terminali logistycznych. Powstaje wyspecjalizowany podmiot, który będzie odpowiadał za rozwój infrastruktury, zarządzanie nieruchomościami oraz prowadzenie inwestycji dla całej grupy - powiedział prezes.
- PGL Infrastruktura ma być naszym dedykowanym ramieniem inwestycyjnym. Będzie odpowiadać za planowanie, standaryzację i zarządzanie majątkiem infrastrukturalnym całej grupy, od hangarów i magazynów po centra szkoleniowe czy terminale cargo - dodał.
Duża część projektów będzie związana z budową nowego centralnego lotniska.
- W relacji z CPK postrzegamy siebie zarówno jako klienta, jak i inwestora infrastrukturalnego. Będziemy dzierżawić grunty, budować hangary, centra szkoleniowe i zaplecze techniczne. Następnie infrastruktura będzie udostępniana spółkom operacyjnym w modelu usługowym - powiedział.
Według szacunków grupy same potrzeby infrastrukturalne związane z przyszłym Portem Polska i CPK mogą wynieść od 4 do 5 mld zł.
- To przedsięwzięcia wielokrotnie większe od dotychczas realizowanych inwestycji. Nie dysponujemy takimi środkami w gotówce, dlatego będziemy korzystali z różnych źródeł finansowania rynkowego - powiedział prezes.
Rozwój ma swój koszt. Ten mają pokryć pożyczki
PGL zamierza finansować rozwój głównie długiem.
- Rozmawiamy z bankami komercyjnymi, BGK i instytucjami finansowymi. Zakładamy wykorzystywanie emisji papierów dłużnych i obligacji. Przy największych projektach będą możliwe również konsorcja finansowe, a w wybranych przedsięwzięciach nie wykluczamy projektów joint venture realizowanych na warunkach rynkowych - powiedział Stępień.
Giełda? "Nie ma takich planów"
Jednocześnie wykluczył wejście holdingu na giełdę. - Nie ma takich planów - powiedział.
Jednym z nowych kierunków strategicznych pozostaje rozwój działalności cargo.
- Odpowiedzią grupy na dynamiczny rozwój rynku e-commerce oraz globalne wyzwania logistyczne jest wejście w dedykowany segment przewozów towarowych all-cargo - powiedział.
Jak dodał: - To wspólny projekt, który połączy siły operacyjne w powietrzu z siecią nowoczesnych terminali towarowych, tworząc kompletny łańcuch dostaw. Wspólnie z bazą w Rzeszowie-Jasionce, stworzy to suwerenny most powietrzny o znaczeniu dla gospodarki i bezpieczeństwa kraju.
PGL rozwija również działalność szkoleniową poprzez Polską Akademię Lotniczą
- Szkolimy pilotów od podstaw do licencji liniowej. Zapotrzebowanie na załogi pozostaje bardzo wysokie, ale nie można przyspieszać procesu szkolenia kosztem jakości - powiedział.
Jednym z najważniejszych projektów ma być uruchomienie centrum symulatorowego.
- Szkolenie i certyfikacja załóg to jedno z największych wąskich gardeł rozwoju każdej nowoczesnej grupy lotniczej. Dlatego nasz program inwestycyjny zakłada pozyskanie własnych, najnowocześniejszych symulatorów lotu typu FFS. Projekt ten będzie wdrażany etapowo, co pozwoli nam na stabilne i bezpieczne budowanie gotowości szkoleniowej oraz sukcesywne uruchamianie działalności komercyjnej - zapowiedział prezes.
Radosław Stępień widzi również możliwość wykorzystania tej infrastruktury na potrzeby państwa.
- Prowadzimy rozmowy dotyczące potencjalnego wykorzystania części symulatorów do szkolenia pilotów wykonujących zadania państwowe i wojskowe. Widzimy potencjał współpracy w obszarze dual-use, czyli infrastruktury mającej zarówno zastosowanie cywilne, jak i związane z bezpieczeństwem państwa - powiedział.
Podobne możliwości zarząd dostrzega w segmencie MRO.
- Przykładem jest nasza baza w Rzeszowie, gdzie możemy obsługiwać jednocześnie szerokokadłubowe samoloty pasażerskie, ale również wybrane statki powietrzne wykorzystywane przez wojsko. Rozmawiamy z odpowiednimi instytucjami o takich możliwościach współpracy - powiedział.
Pytany o politykę dywidendową grupy, prezes wskazał, że priorytetem pozostanie rozwój.
- Chcemy w przyszłości być grupą wypłacającą dywidendy, ale dziś najważniejsze jest finansowanie wzrostu. Jeżeli pojawiają się projekty o wysokiej stopie zwrotu, naturalnym kierunkiem jest reinwestowanie wypracowanych środków” - powiedział.
Piotr Rożek (PAP Biznes)
pr/ gor/ mmu/
