Bank, który złapał finanse w sieć
Trzy lata temu mało kto zdawał sobie sprawę jak bardzo polski rynek bankowy zmieni się za przyczyną dziwnego, działającego tylko w internecie banku. Wielu obserwatorów rynku przyglądało się temu przedsięwzięciu z niedowierzaniem, uważając że w Polsce już samo założenie wirtualnego banku jest zbyt przyszłościowe.Sceptycy nie kryli się ze swoim zdaniem i z góry skazywali bank na niepowodzenie. W tym czasie z sieci korzystało niespełna 8 proc. Polaków, a w momencie uruchomienia mBanku liczba rachunków internetowych we wszystkich bankach wynosiła zaledwie 53 tysięcy. Nowy bank zamierzał samodzielnie w ciągu roku zdobyć trzy razy tyle klientów. Zważywszy na szokujące z dzisiejszego punktu widzenia oprocentowanie depozytów, plan ten wydawał się co najmniej nierealny...
Po trzech latach działalności sukces banku znacznie przeszedł początkowe oczekiwania swoich twórców. Jak się okazuje nikt nie spodziewał się, że w tym czasie mBank zdobędzie ponad 540 tysięcy klientów i 2,5 mld depozytów. Co więcej z prostego banku, który początkowo miał służyć jedynie jako zwykła „skarbonka”, powoli przeistacza się w instytucję bankową, która coraz śmielej zaczyna konkurować z większymi bankami. Widać również, że bank walczy nie tylko o portfele swoich klientów, ale jako jeden z nielicznych chce wygrać batalię o ich serce. Konsekwentnie stara się na stałe odróżnić od wszystkich swoich konkurentów – zarówno tych tradycyjnych jak i wirtualnych.
Z drugiej strony trzeba jednak zauważyć, że pomimo popularności mBank nie odniósł do tej pory sukcesu finansowego. Próg rentowności (break-even point) w formule EBITDA osiągnie w br.. Istnieje kilka banków (w tym jeden tradycyjny z siecią placówek!), oferujących wyższe oprocentowanie depozytów. W związku z dynamicznym przyrostem klientów pod koniec ubiegłego roku pojawiały się problemy z utrzymaniem jakości obsługi klientów przez Call Center, a okres otwierania nowego konta mógłby zostać skrócony.
Dzisiaj mało kto wie lub pamięta, że korzenie mBanku sięgają instytucji, których żaden z klientów nawet by o to nie podejrzewał. Bo cóż wspólnego z tym wirtualnym bankiem może mieć na przykład bank PKO BP, albo Pekao S.A. czy w końcu Bank Handlowy? Jak się jednak okazuje, gdyby nie te instytucje, mogłoby nigdy nie dojść do powstania banku, który ze względu na ciągle rosnącą społeczność klientów już dzisiaj jest swego rodzaju fenomenem w polskiej bankowości. Precyzja wymaga również by stwierdzić, że z pewnością nie byłoby mBanku, gdyby nie jedna postać - kluczowa dla jego powstania. Osobą tą jest Sławomir Lachowski - wiceprezes BRE Banku ds. Bankowości Detalicznej. To właśnie jego oraz dwóch pomysłodawców Inteligo - Davida Puttsa i Andrzeja Klesyka, można uznać za ojców polskiej bankowości internetowej. To dzięki sile ich wizji i ciężkiej pracy ludzi z nimi współpracujących udało im się dokonać rzeczy wcześniej niewyobrażalnej. W przeciągu niecałych trzech lat udało im się zmienić ludzką mentalność i przekonać dużą cześć społeczeństwa, że banki elektroniczne to też prawdziwe banki i że warto skorzystać z ich oferty lub przynajmniej to rozważyć. Polska, ze swoimi jednymi z najwyższych cen na połączenia internetowe i dużo poniżej średniej światowej penetracją internetu przeżywa obecnie prawdziwy boom bankowości internetowej. Wszystko wskazuje też, że proces ten będzie trwał dalej, jakby na przekór wszystkim sceptykom. Ilość internautów obsługujących swoje konta bankowe w sieci znacznie przewyższyła nawet najbardziej optymistyczne prognozy ekspertów.
O ile dwaj dawni konsultanci McKinseya nie są już od jakiegoś czasu związani zawodowo z dalszym rozwojem Inteligo, o tyle prezes Lachowski nie spoczął na laurach i niedawno na łamach miesięcznika Havard Business Review Polska zakreślił kolejny wyrazisty cel – zdobycie przez swój wirtualny bank 1 miliona klientów. Zadane to wydaje się zgoła nieprawdopodobne, jednak mBank już tyle razy zaskakiwał nie tylko konkurentów ale i swoich twórców, że doprawdy trudno zawyrokować, czy cel ten ostatecznie będzie można zaliczyć do licznych sukcesów - czy też do kilku porażek, które również były udziałem banku. Sam prezes nie traci pewności i na trzecich urodzinach swojego „dziecka” powtórzył cel, jaki wyznaczył sobie, a przede wszystkim swoim pracownikom.
Początki
mBank nierozerwalnie łączy się z osobą Sławomira Lachowskiego. Śledząc jego życiorys można dojść do wniosku, że ten pierwszy w Polsce wirtualny bank jest sumą doświadczeń jednego człowieka, a jego powstanie i obecny rozwój był wielokrotnie kwestią zwykłego przypadku.Po skończeniu studiów w SGPiS (dzisiejsza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie) Lachowski trafił na stypendium naukowe na uniwersytecie w Moguncji, a potem w Zurychu. Po powrocie do kraju pracował jako asystent na uczelni oraz w Instytucie Rozwoju Gospodarczego w zespole kierowanym przez Leszka Balcerowicza. Dzięki tej wyjątkowej szansie współpracował z nim przez siedem lat i przez ten czas asystował przy powstawaniu projektów przyszłej reformy gospodarczej kraju. W międzyczasie, pod koniec lat osiemdziesiątych, założył w Łodzi własną firmę – Centrum Analiz Ekonomicznych. Był to wtedy czas masowego wchodzenia do Polski zagranicznych przedsiębiorstw, które w większości nie miały praktycznie żadnych informacji o tym nowym dla siebie rynku. Jego osoba została dość szybko zauważona przez prezesa Powszechnego Banku Gospodarczego w Łodzi, który w 1992 roku ściągnął Lachowskiego do swojego banku na stanowisko dyrektora departamentu restrukturyzacji i jednocześnie członka zarządu.
Nazwa PBG jest dla polskiej bankowości znamienna. Bank ten jako pierwszy w Polsce utworzył kilka funduszy inwestycyjnych, do których przeniósł posiadane przez siebie akcje i udziały restrukturyzowanych wówczas łódzkich przedsiębiorstw (udział tzw. złych kredytów w portfelu banku sięgał aż 67 proc.!). Dzięki pracy zespołu Lachowskiego udało się wówczas wśród wielu dużych firm uratować przed upadkiem m.in. Poltex. Była to dawna fabryka Izaaka Poznańskiego, jeden z największych wówczas zakładów włókienniczych w Europie. Budynki dawnej fabryki, a zwłaszcza słynna brama pełnią dzisiaj ważną rolę dla... mBanku. W prasie i na stronach banku można odnaleźć liczne zdjęcia prezesa lub całego zespołu, pozujących na ich tle. Także ostatnia trzecia rocznica banku odbywała się ni mniej ni więcej, a w pustej hali zabytkowej fabryki, gdzie wkrótce powstać ma luksusowy hotel.
Sławomir Lachowski. W tle zabytkowe budynki fabryki Poznańskiego
Sławomir Lachowski z pracownikami
W ówczesnym zarządzie PBG Lachowskiemu podlegały wszystkie linie biznesowe. Bank zaczął szybko budować grupę finansową, obrastając zależnymi spółkami: ubezpieczeniową, leasingową i deweloperską. W 1996 roku rząd postanowił utworzyć Grupę Pekao SA, wnosząc do tego banku m.in. akcje PBG. Wkrótce okazało się, że połączenie banków grupy było nieuchronnie i zarząd PBG opracował strategiczny program działania, który zakładał wypracowane sobie jak najmocniejszej pozycji w tworzącej się grupie. Jednym z podjętych wówczas działań było między innymi masowe otwieranie nowych placówek. Okazuje się, że palma pierwszeństwa stworzenia małych, zatrudniających po kilka osób jednostek umieszczonych blisko klientów - w centrach handlowych i na osiedlach mieszkaniowych, należy nie do Banku Millennium, a właśnie do tego zapomnianego już dzisiaj banku.
Powszechny Bank Gospodarczy w Łodzi jest jednak ważny z innego powodu. To właśnie ta instytucja jako pierwsza w Polsce a zarazem w Europie Środkowej otworzyła 14 października 1998 roku pierwszy „wirtualny oddział banku”. W tym czasie Lachowski pracował już jednak od ponad dwóch miesięcy na stanowisku wiceprezesa w największym polskim banku detalicznym - PKO BP. Pod koniec listopada 1997 roku był typowany na stanowisko prezesa Pekao S.A. Ostatecznie przegrał wyścig z Marią Wiśniewską. Jednym z powodów mógł być fakt, że kojarzono go, jako „człowieka” Balcerowicza. Do centrali PKO BP i różnych spółek grupy za Lachowskim przeszło w sumie prawie 200 osób. Od tego momentu zaprzyjaźnieni bankowcy mówią, że stworzył swój własny "zakon", bez którego nigdzie się nie rusza.
W PKO BP kierował zespołem, który był odpowiedzialny m.in. za wprowadzenie do oferty banku Superkonta. Okazało się ono dużym przebojem i zostało wybrane produktem bankowym 1999 roku, a bank umożliwił utrzymanie pozycji rynkowe lidera pod względem ilości kont. W tym czasie bank pobił też swoisty rekord. W ciągu niecałego roku PKO BP wydał ponad milion kart Visa, co było dużym wydarzeniem nie tylko w Polsce, ale również na trwałe zapisało się w annałach tej międzynarodowej organizacji płatniczej. S. Lachowski był także w tym okresie przewodniczącym polskiego projektu Visa Smart Debit/Credit, wspólnego przedsięwzięcia siedmiu banków, PolCardu oraz Visy International, mającego na celu wyposażenie kart Visa Electron w mikroprocesor (niestety banki częściowo zarzuciły ustalenia przedsięwzięcia o czym świadczy dzisiaj symboliczna ilość kart płatniczych z chipem).
Na przełomie lat 1999 i 2000 ponownie dosięgły go konsekwencje walki „na górze”. Rada PKO BP odwołała ze stanowiska prezesa PKO BP Andrzeja Topińskiego (który ściągnął go do banku) i zaczęły się targi polityczne o jego następcę. Szybko zaczął wtedy szukać nowego wyzwania, którym jak się okazało stał się BRE Bank. Lachowski zadzwonił do prezesa BRE Wojciecha Kostrzewy i powiedziałem, że ma koncepcję stworzenia bankowości detalicznej, idealnie pasującą do BRE Banku, który w tym czasie zaniechał pomysłu budowy rozległej sieci placówek na wzór Millennium. Panowie spotkali się na kawie, a po dwóch tygodniach prezes Kostrzewa zaaprobował propozycję. I tym razem „zakon” podążył za Lachowskim.
m jak... BRE7
BRE Bank zaliczany jest do czołówki polskich instytucji finansowych. Głównym obszarem działalności banku jest obsługa dużych przedsiębiorstw oraz średnich i małych firm. Oferta banku obejmuje szeroką gamę produktów i usług bankowych, a dzięki współpracy ze spółkami grupy BRE - także pełen zakres usług finansowych. Od 1992 roku BRE Bank notowany jest na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, a jego strategicznym udziałowcem i partnerem jest niemiecki Commerzbank, który po przeprowadzonych pod koniec 2003 roku dwóch wezwaniach posiada obecnie 16.575.754 akcji, które stanowią 72,16 proc. kapitału zakładowego banku.BRE Bank, specjalizujący się w obsłudze przedsiębiorstw, od kilku lat zainteresowany był wprowadzeniem produktów dla klientów detalicznych. Do momentu uruchomienia mBanku a potem MultiBanku, BRE zajmował się tylko private banking’em, który obejmował grupę kilkunastu tysięcy klientów. Jest to jednak dość ograniczony segment, ponieważ wymagany dla niego próg minimalnych środków ulokowanych w banku wynosi 100 tys. zł. Bankowość detaliczna była dla BRE strategicznie niezbędna do stabilizowania wahań koniunktury, które negatywnie wpływają na bankowość korporacyjną i inwestycyjną. W roku 1999 w BRE Banku SA powstał pomysł stworzenia pionu bankowości detalicznej. Uruchomiono projekt o kodowej nazwie BRE7. Wybrano wówczas zintegrowany system bankowy – Altamirę (obecnie Alnova – z tego systemu będzie korzystał w niedalekiej przyszłości PKO BP), który kupiono wraz z kodem źródłowym i tzw. instrukcją zmian od Andersen Consulting (obecnie Accenture), oraz platformę sprzętową - komputer mainframe IBM S/390. Jeszcze w tym samym roku zbudowano centrum danych i stworzono zespół informatyków pracujących na potrzeby projektu.
Prace nad uruchomieniem bankowości skierowanej do szerszej grupy klientów detalicznych, zostały na pewien czas spowolnione na przełomie lat 1999/2000, w okresie rozmów z Bankiem Handlowym w Warszawie S.A. dotyczących planów połączenia obu banków. W strukturze BH istniał już pion bankowości detalicznej - handlobank, dlatego w perspektywie przyszłego mariażu obu firm, dublowanie takiej działalności było niecelowe. Odłożone plany rozwoju bankowości detalicznej BRE przyspieszyły tempa, po ostatecznym fiasku rozmów z Bankiem Handlowym, który ostatecznie został przejęty w 2000 roku przez Citibank.
Opóźnienie uruchomienia pionu bankowości dla klientów indywidualnych spowodowało, że zrezygnowano z planów utworzenia banku detalicznego, na który składałaby się sieć małych placówek detalicznych i usług elektronicznych (call center i Internetu). W tym czasie bowiem inne polskie banki, m.in. Millennium należący do ówczesnego BIG Banku Gdańskiego SA, szybko rozbudowały własne sieci detaliczne. Pojawił się także nowy sposób dostępu do konta z którym wiązano wielkie nadzieje - WAP. Wszystkie te okoliczności wykorzystał Lachowski, który zaproponował prezesowi BRE Banku zupełnie nowy pomysł na bankowość detaliczną. Ostatecznie zmieniła się zarówno koncepcja BRE7 jak i kierownictwo całego projektu.
m jak... Multibank
Obsługa przedsiębiorstw, które z reguły zainteresowane były ofertą kredytową, wymagała od BRE Banku wykorzystywania drogich środków z rynku międzybankowego. Dlatego dobrym rozwiązaniem, które dodatkowo stabilizowało wahania koniunktury (można to zaobserwować w ostatnich dwóch latach, podczas których banki detaliczne miały znacznie lepsze wyniki od typowo korporacyjnych) okazywał się rynek klientów detalicznych. Myliłby się jednak ktoś kto sądziłby, że Lachowski przyszedł do BRE Banku z pomysłem utworzenia banku wirtualnego! W maju 2000 roku, tuż po przejściu do BRE, w jednym z wywiadów stwierdził: „Nie ma dobrych przykładów biznesowych bankowości wyłącznie internetowej, która byłaby zdolna wyjść poza rynki niszowe. Wciąż liczy się sieć oddziałów i bezpośredni kontakt. Dlatego będziemy obecni fizycznie, na ile będzie to konieczne, i wirtualnie, na ile tylko będzie to możliwe". Projekt Lachowskiego przewidywał stworzenie MultiBanku – instytucji dla bardziej wymagających i zamożnych klientów indywidualnych. Zgodnie z projektem miał to być bank, który działałby w oparciu o innowacyjny model biznesowy i koncepcję zintegrowanych kanałów dystrybucji, gdzie placówki bankowe pełniłyby centralną rolę. Zarząd BRE Banku zaakceptował ten projekt.Według koncepcji Lachowskiego motorem rozwoju nowego banku miał być Internet oraz takie kanały elektroniczne, jak telefonia komórkowa wykorzystująca protokół WAP oraz interaktywna telewizja kablowa i satelitarna. Bank miał wykorzystać sieć swoich dotychczasowych oddziałów, rozbudowaną o kolejne placówki, szczególnie w dużych aglomeracjach. Wielkie nadzieje wiązano zwłaszcza z wykorzystaniem telefonów komórkowych, gdyż liczba ich posiadaczy pod koniec 2000 roku trzykrotnie przewyższała liczbę osób korzystających z internetu. Początkowa nazwa projektu BRE7 została wówczas oficjalnie zamieniona na MultiBank. Prace nad stworzeniem nowego banku detalicznego szybko ruszyły do przodu. Oferta pionu detalicznego miała być skierowana zarówno do klientów indywidualnych, jak i małych przedsiębiorstw. W zamierzeniu bank kierował ją do młodych, ambitnych ludzi, aktywnie wykorzystujących nowoczesne kanały komunikacji, z perspektywą wysokich dochodów w ciągu najbliższych 3 lat.
m jak... mBank
W połowie 2000 roku zespół pod kierownictwem Sławomira Lachowskiego robił szybkie postępy w tworzeniu nowego banku. Wejście na rynek MultiBanku miało stanowić duże zaskoczenie dla konkurencji. W ciągu roku od uruchomienia nowego projektu BRE Bank zamierzał zdobyć co najmniej 150 tysięcy klientów. Z planowanych w pierwszej fazie BRE7 100 placówek ostatecznie MultiBank miał posiadać sieć około 50 oddziałów umiejscowionych w największych miastach Polski. Podstawowym atutem miał być jednak najbardziej zaawansowany na rynku kanał internetowy, a zarazem niskie opłaty za prowadzenie konta. Bank nie myślał wówczas o tworzeniu banku wirtualnego. Podstawową przeszkodą w planach rozwoju tego typu instytucji było w powszechnej percepcji pozbawienie podstawowej racjonalnej cechy - atrakcyjności kosztowej. Zaledwie 3,5 proc. badanych w tym okresie uważało, że bankowość elektroniczna może zapewnić lepsze warunki finansowe!Co zatem stało się, że w okresie od maja do lipca 2000 roku, pomimo początkowej, negatywnej opinii na temat bankowości wirtualnej Lachowski raptownie zmienił zdanie o 180 stopni i podjął decyzję o stworzeniu i uruchomieniu w ciągu 100 dni mBanku? Jak sam dzisiaj stwierdza, w trakcie prowadzonych wówczas prac nad szczegółową diagnozą strategiczną MultiBanku jego zespół zauważył, że na rynku pojawiła się unikalna szansa stworzenia pierwszego w Polsce banku w pełni elektronicznego, bez oddziałów. Lachowski uważał, że sam pomysł takiej instytucji, pomimo kilku udanych podobnych wdrożeń na Zachodzie pozostawał jedynie pomysłem i był w gruncie rzeczy wizją kilku zapaleńców. Niektórzy wskazują jednak, że na właściwy trop mogli naprowadzić go dwaj byli konsultanci McKinsey’a, którzy wędrowali wówczas z banku do banku w poszukiwaniu instytucji, która zgodziłaby się z nimi wejść w spółkę i pomogła w uruchomianiu... konta Inteligo. Podstawową szansą, która wówczas pozwalała myśleć o stworzeniu takiego banku mimo dość niskiej penetracji internetu w Polsce było utrzymujące się w tamtym okresie wysokie oprocentowanie depozytów międzybankowych (średnia wartość WIBOR 1M, czyli wskaźnika po jakim banki pożyczają sobie pieniądze w okresie od 01.01.2000 do 01.12.2000 wynosiła 18.47 proc.!).
Zamiast pożyczać te pieniądze na rynku, BRE Bank mógł w łatwy i stosunkowo tani sposób zebrać je od osób fizycznych. W końcu września 2000 roku akcja kredytowa BRE Banku osiągnęła poziom 7,33 mld zł, podczas gdy depozyty podmiotów niefinansowych wynosiły 6,91 mld zł. Bank od dawna był głównym pożyczkobiorcą na rynku międzybankowym. Uruchamiając projekt mBanku BRE nie ukrywał zatem, że bardzo liczy na pieniądze zebrane na rynku detalicznym. Podstawą wiary w sukces wirtualnej instytucji nie był bynajmniej internet, lecz przekonanie, że klienci racjonalnie zarządzają własnymi pieniędzmi i nie będą tolerować sytuacji, kiedy bank zarabia 100 proc. marży na ich środkach. Miało to stanowić dostateczną zachętę dla klientów i spowodować, że bank bardzo szybko stanie się przedsięwzięciem dochodowym. Dodatkowy zarobek miało przynieść wprowadzenie mBanku na giełdę, co było w tamtym okresie bardzo popularnym sposobem na zdobycie znacznych środków finansowych, dzięki wykorzystaniu panującej wówczas euforii internetowej. W chwili wejścia na rynek mBank zapewniał oprocentowanie środków na eKoncie 15,5 proc. (16,5 proc. na eMaxie) , podczas gdy banki tradycyjne średnio tylko ok. 7 proc.! Nawet przy takiej ofercie nowy bank mógł zarabiać ok. 2 proc. marży finansowej.
Według panującej wówczas opinii tradycyjne banki zmuszone były do oferowania niskich stóp procentowych, ponieważ miały wysokie koszty działania, związane m.in. z utrzymaniem sieci placówek i liczną załogą. W przypadku mBanku problem ten nie istniał, ponieważ wszystkie usługi świadczone były za pośrednictwem nowoczesnych kanałów dystrybucji, zaś zatrudnionych w banku miało być docelowo kilkadziesiąt osób. Według oceny BRE Banku po wprowadzeniu mBanku na giełdę zatrudnienie miało wynieść zaledwie około 40 osób.
Uruchomienie mBanku poprzedziło przeprowadzenie szczegółowych analiz strategicznych. Na etapie weryfikacji koncepcji nowego banku S. Lachowski pojechał na „przeszpiegi” do Amsterdamu, aby podpatrzeć i wybadać, czy ING Bank, którego internetowy ING Direct podbijał kolejne rynki nie planuje uruchomić podobnej działalności w Polsce. Z ust jednego z managerów usłyszał, że polski rynek nie jest jeszcze dojrzały na tego typu innowację. Z jednej strony można było być spokojnym o zachodnią konkurencję, z drugiej zasiało to jednak ziarnko niepokoju. Na zmianę decyzji było już jednak zbyt późno. Przy okazji można się domyślać, że popularne Cyber Cafe mBanku to właśnie efekt wizyty w Amsterdamie, gdzie funkcjonuje kilka podobnego typu kawiarenek ING Direct.
Samo uruchomienie mBanku było postrzegane na rynku jako krok nierozważny i pozbawiony przyszłości, czego najdobitniejszym przykładem stały się słowa byłej prezes Banku Pekao S.A. W jednym z wywiadów stwierdziła, że rynek bankowości internetowej jest zbyt płytki ze względu na ograniczoną skalę potencjalnych użytkowników w stosunku do koniecznych nakładów finansowych, które musi ponosić bank. Według jej opinii znacznie odkładało to w czasie potencjalny zysk, a tym samym skazywało projekt na porażkę. W podobnej tonacji wypowiadali się inni bankowcy i dziennikarze, wskazując zwłaszcza na nierealne ich zdaniem cele biznesowe nowego banku.
Pierwotny model biznesowy mBanku zakładał, że grupę docelową stanowić będą klienci indywidualni. Docelowymi użytkownikami miały być przede wszystkim osoby posiadające nadwyżki finansowe, a jednocześnie traktujące nowe rozwiązania technologiczne jako skuteczny i wygodny sposób komunikowania się z bankiem.
Wolność, wygoda i maksimum korzyści
Kwintesencją powstającego banku stała nietypowa jak na tego typu instytucję misja: „Wolność, wygoda i maksimum korzyści w Twoich finansach” (ostateczna wersja misji powstała dopiero w jakiś czas po uruchomieniu mBanku i brzmi obecnie: „Maksimum korzyści i wygody w finansach osobistych”). W wyniku opracowania nowatorskiego modelu komunikowania banku klienci mieli mieć zapewnione istotne wartości, takie jak:- wolność (rozumiana jako swoboda w decydowaniu o swoich pieniądzach: brak lokat terminowych krępujących zarządzanie pieniędzmi, brak obowiązkowych wpłat etc.);
- niezależność (od godzin otwarcia placówek, lokalizacji oddziałów, od niepełnej kompetencji pracowników bankowych, możliwość korzystania z różnych kanałów dostępu)
- maksimum korzyści (związane z mniejszymi kosztami własnymi ponoszonymi przez mBank – w konsekwencji zwiększenie oprocentowania i rezygnacja z większości opłat i prowizji pobieranych przez tradycyjne banki)
Powstający mBank miał być pierwszym w Polsce „bankowym dyskontem” - odpowiednikiem WalMart’u w Stanach Zjednoczonych – dyskonta w handlu detalicznym. Analogia ta dotyczyła również modelu biznesowego, który oparty był na niespotykanym wcześniej w polskiej bankowości założeniu, które polegało na zaoferowaniu klientom ograniczonej liczby produktów wysokiej jakości po bardzo atrakcyjnych i konkurencyjnych cenach, a często nawet bezpłatnie. Obecnie model ten ulega powolnemu przeobrażeniu.
W biznes planie nowego banku jako podstawowe parametry weryfikacji sukcesu projektu przyjęto otworzenie do końca 2001 roku 150 tys. rachunków oraz zgromadzenie depozytów przekraczających wartość 1 miliarda złotych. Znaczenie tak przyjętych założeń projektowych podkreśla fakt, że w momencie rozpoczęcia działalności przez mBank cały rynek indywidualnych rachunków bankowych dostępnych przez Internet wynosił zaledwie trochę ponad 50 tys. Plan zakładał więc, że sam mBank w ciągu kilkunastu miesięcy czterokrotnie zwiększy cały rynek bankowości internetowej w Polsce! Zamierzenia te różniły się jednak zasadniczo od podawanych w momencie startu banku i były od nich znacznie ambitniejsze. Na pierwszej z licznych wówczas konferencji prasowej prezes Lachowski informował, że BRE Bank liczy, iż dzięki mBankowi w ciągu 18 miesięcy pozyska ok. 150 tys. klientów (około 1,5 proc. rynku). Pod koniec 2000 roku na rachunku w polskich bankach znajdowało się przeciętnie około 2 tys. zł, dlatego na rynku uważano, że bank będzie chciał pozyskać w ten sposób około 300 mln zł depozytów. Pierwsze tygodnie działania mBanku uświadomiły wszystkim, że zarówno przewidywania w zakresie liczby klientów jak i depozytów należy zweryfikować na dużo bardziej optymistyczne. (ostatecznie bank zdobył 1 mld zł depozytów 24 grudnia 2001 roku, a barierę 150 tys. klientów osiągnął 21 stycznia 2002 roku).
Chociaż wprowadzenie na polski rynek mBanku okazało się sporym sukcesem - początkowo, mimo akceptacji projektu i poparcia zarządu BRE Banku w pewnym momencie wcale nie było pewne, że bank w ogóle powstanie. Ustanowienie ambitnego celu uruchomienia banku w ciągu 100 dni było zadaniem wyjątkowo trudnym. Od strony operacyjnej mogli tego dokonać jedynie ludzie doskonale zorientowanie w architekturze systemu informatycznego i procedurach obsługi klienta. Takie osoby znajdowały się wówczas jedynie w pierwotnym projekcie BRE – MultiBanku. Decyzja polegająca na przeniesieniu najlepszych specjalistów, którzy w okresie 100 dni mieli wziąć na siebie główny ciężar przedsięwzięcia wzbudziła gwałtowny sprzeciw liderów zespołu, którzy poczuli się wykorzystywani do realizacji obcego projektu ze szkodą dla własnego. Otwarty „bunt” zdarzył się w dniu, kiedy zarząd BRE banku dał oficjalne poparcie dla projektu mBanku. Dopiero po kilku godzinach burzliwych nocnych dyskusji, podczas których Lachowski postawił swój cały autorytet dało szanse na przekonanie zespołu do podjęcia wysiłku związanego z szybkim terminem uruchomienia pierwszego w Polsce banku wirtualnego. To właśnie ci ludzie, kosztem znacznego opóźnienia swojego pierwotnego przedsięwzięcia stworzyli mBank (jak się wydaje ostatecznie odbija się to obecnie na wynikach osiąganych przez MultiBank). W trakcie wdrażania projektu zarządzanie bankiem zaczęli przejmować ludzie pozyskani z zewnątrz. To właśnie wtedy do banku dołączył m.in. doktor medycyny, pediatra - Wojciech Bolanowski, jedna z najbardziej wyrazistych postaci mBanku.
Po osiągnięciu dojrzałości operacyjnej oraz odpowiednio dużej skali działalności pozwalającej na osiągnięcie zysku operacyjnego mBank miał zostać wydzielony ze struktur BRE Banku, a następnie wprowadzony na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych. Był to wówczas jeden z najważniejszych elementów strategii działania BRE. Miało to nie tylko dać zysk właścicielowi i stworzyć lepsze warunki dla dalszej ekspansji, ale również przywiązać najlepszych managerów programem opcji. Jak dzisiaj wiadomo, mimo zaawansowanego stanu przygotowań –mBank ostatecznie na giełdę nie wszedł.
mBank, Wydział Bankowości Elektronicznej BRE Banku rozpoczął swoją działalność w nocy z 25 na 26 listopada 2000 roku. - 100 dni od rozpoczęcia realizacji projektu. Koszt jego uruchomienia bez zakupu oprogramowania obliczono na 10 mln zł. mBank jest pierwszym wirtualnym bankiem w Polsce i jednym z pierwszych w Europie Środkowej. Data uruchomienia - z soboty na niedzielę - była wybrana celowo i symbolicznie wskazywała na zalety nowego banku. Szybko okazało się, że jego popularność zaskoczyła nawet samych twórców. Obecnie z usług mBanku korzysta ponad 540 tys. klientów. Jak obliczają pracownicy banku w ciągu trzech lat działalności jego klienci zarobili już ponad 280 mln zł.
Źródło:
