Wielu menedżerów deklaruje, że pracownicy są ich najcenniejszym zasobem, jednak poziom ich satysfakcji sprawdzają najwyżej raz w roku - o ile w ogóle to robią. Tymczasem dyrektor generalny Merit Tarkvara, Tõnis Kask, monitoruje ją co miesiąc i jest przekonany, że właśnie to podejście przynosi znaczącą różnicę.
Zapytaj dowolnego menedżera o najcenniejszy zasób firmy, a niemal zawsze usłyszysz tę samą odpowiedź: pracownicy. Jednak gdy rozmowa schodzi na to, jak często bada się ich zadowolenie, pojawia się wyraźne zakłopotanie. Czy robi się to raz w roku, kwartalnie, a może wcale? Co ciekawe, ci sami liderzy z dużą regularnością analizują wyniki sprzedaży, miesięczne zyski oraz na bieżąco kontrolują poziom satysfakcji klientów. Tymczasem dobrostan pracowników pozostaje na uboczu – wszyscy podkreślają jego znaczenie, ale niewielu podchodzi do jego pomiaru z taką samą systematycznością jak do kluczowych wskaźników biznesowych.
Prezes Merit Tarkvara, Tõnis Kask, postanowił przełamać ten paradoks. Zarządzana przez niego firma – największy w Estonii dostawca oprogramowania księgowo-kadrowego, z którego co miesiąc korzysta ponad 100 tysięcy przedsiębiorstw – regularnie bada poziom zadowolenia zespołu. Nie ogranicza się do sporadycznych ankiet, lecz przeprowadza je co miesiąc, obejmując aż czterdzieści pytań. Choć może się to wydawać wymagające dla około 35-osobowego zespołu, rozwiązanie opiera się na sprytnym podejściu, a nie na nadmiernym obciążeniu pracowników.
Podstawą całego systemu jest zaufanie. Merit korzysta z platformy Peakon, która rozdziela czterdzieści pytań w taki sposób, by każdy pracownik odpowiadał miesięcznie tylko na około dziesięć – zajmuje to zaledwie kilka minut. Dzięki temu firma co miesiąc uzyskuje pełny obraz sytuacji organizacyjnej, z uwzględnieniem takich czynników jak wiek, staż, stanowisko czy dział. Kluczowe jest jednak to, że możliwe jest śledzenie trendów i zmian w czasie, a nie tylko jednorazowego wyniku.
Warunkiem powodzenia jest pełna anonimowość. Pracownicy muszą mieć pewność, że ich odpowiedzi nie zostaną przypisane do konkretnych osób. System ujawnia wyniki dopiero przy odpowiednio dużej liczbie respondentów, co eliminuje ryzyko identyfikacji. To rozwiązanie znacząco zwiększyło frekwencję - udział w badaniach utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie, sięgając nawet 95%. Co więcej, ankieta stała się przestrzenią do szczerej komunikacji – pracownicy chętniej sygnalizują problemy, zanim zdecydują się poruszyć je bezpośrednio z przełożonym.
Analiza opinii pracowników i jej realny wpływ na wyniki organizacji
Dodatkową wartością jest analiza jakościowa. Każdego miesiąca pojawia się kilkadziesiąt komentarzy, które – wraz z danymi liczbowymi – są analizowane przy wsparciu sztucznej inteligencji. Pozwala to wychwytywać zależności i trendy, które mogłyby umknąć przy tradycyjnej analizie.
Kask podkreśla, że najważniejsza nie jest sama wartość wskaźnika, lecz jego zmiana i wnioski, jakie z niej wynikają. Przykładem może być niski wynik w obszarze rozwoju – pracownicy nie widzieli możliwości awansu w niewielkiej firmie. Odpowiedzią było poszerzenie rozumienia rozwoju zawodowego, który nie musi oznaczać wyłącznie awansu, ale także zdobywanie nowych kompetencji i umiejętności. To podejście przyniosło poprawę wyników.
Jak podsumowuje Kask: model win-win-win jest w pełni mierzalny – dobrze funkcjonujący zespół przekłada się na zadowolonych klientów, a to z kolei prowadzi do wzrostu sprzedaży i zysków.
autor:
