Zaledwie ok. 11 tys. zł brutto miesięcznie (133 tys. zł rocznie) zarobiła w 2004 r. Bogna Duda-Jankowiak, najefektywniej opłacany menedżer w Polsce i lider najnowszej edycji badań korelacji zarobków prezesów z osiąganymi wynikami. Zwyciężczyni do końca 2005 r. szefowała PKM Duda, rodzinnej spółce mięsnej, której wartość rynkowa wzrosła w 2004 r. o blisko 140 procent.
Na drugim biegunie naszego zestawienia znaleźli się najbardziej przepłacani menedżerowie. Czerwoną latarnię antylidera niesie Piotr Smólski, prezes i założyciel firmy Ster-Projekt (dziś ABG Ster-Projekt), który w 2004 r. co miesiąc inkasował średnio 106 tys. zł brutto (1,3 mln zł rocznie), choć kurs akcji jego spółki spadał na łeb, na szyję. Ostatecznie, portfele posiadaczy walorów Ster-Projektu skurczyły się aż o 60 procent. Nic dziwnego, że inwestorzy (wśród nich Prokom Software) w końcu stracili cierpliwość – od kwietnia 2005 r. ABG Ster-Projekt ma nowego szefa, Dariusza Brzeskiego.
Niewiele mniejsze straty zafundowali inwestorom Hoop (55 proc.) i Impel (48 proc.), których prezesi i właściciele kontrolnych pakietów akcji wypłacili sobie odpowiednio: 655 i 434 tys. złotych. W najgorszej trójce znalazł się również Zdzisław Chabowski, prezes Dębicy, chwalony przez nas w poprzedniej edycji badania za znakomite wyniki spółki i 155-proc. wzrost jej wartości. Choć w 2004 r. kurs akcji Dębicy spadł o blisko 20 proc., wynagrodzenie prezesa pozostało na bardzo wysokim poziomie – 1,8 mln złotych. Przypomnijmy, że uproszczoną metodą szacowaliśmy jego roczne wynagrodzenie za 2003 r. na 2 mln złotych.
Celowo zaczęliśmy podsumowanie rankingu od tych przykładów, by przedstawić nasze podejście do wynagradzania prezesów. Po pierwsze, najwyższe miejsce Bogny Dudy-Jankowiak nie oznacza, że zależy nam na wywieraniu presji na obniżanie zarobków. Wręcz przeciwnie: uważamy, że bardzo dobrym menedżerom należy bardzo dobrze płacić, a wybitni są warci każdych pieniędzy. Dlatego mamy dobrą radę dla rady nadzorczej PKM Duda – by Maciejowi Dudzie (który od stycznia zastąpi siostrę na stanowisku prezesa firmy) płacono nieco więcej niż w przeszłości Bognie Dudzie-Jankowiak. Choćby dla lepszego PR. Bo każde tak niskie wynagrodzenie, niezależnie od faktycznego stanu rzeczy, będzie budzić wątpliwości, czy menedżer łączący funkcje zarządcze i właścicielskie przypadkiem nie czerpie zysków z innych źródeł.
Wysokość zarobków zawsze będzie wywoływała ekscytację (o 13 mln zł Zbigniewa Wróbla i 6 mln zł Jacka Walczykowskiego niełatwo zapomnieć). My jednak chcemy skoncentrować się na pokazywaniu, czy oraz jak wynagrodzenia prezesów są powiązane z osiągnięciami i kondycją firmy. I dlatego nasz ranking ma służyć przede wszystkim wskazaniu i napiętnowaniu negatywnych przypadków – szefów firm, którzy mają dość odwagi, by pobierać wysokie apanaże, a nie mają odwagi przyznać się przed sobą oraz inwestorami do popełnionych błędów.
Zgadzamy się przy tym z Maciejem Grelowskim, prezesem Polskiego Instytutu Dyrektorów, który uważa, że dyskusja na temat zarobków prezesów zeszła w Polsce na niebezpieczny tor.
– Kończy się na pokazaniu pensji (najlepiej, dla efektu, w odniesieniu do wysokości zasiłku dla bezrobotnych) i samochodów służbowych, a kompletnie pomija się mniej medialną, ale ważniejszą stronę medalu: odpowiedzialność i ryzyko wiążące się z pełnieniem funkcji – tłumaczy Grelowski.
Przez to, jego zdaniem, w obiegowej opinii bagatelizuje się umiejętności niezbędne do objęcia stanowiska prezesa.
– Tak długo, jak długo będzie trwał taki stan rzeczy, menedżerowie pozostaną na szarym końcu listy funkcji cieszących się społecznym uznaniem – zauważa wieloletni prezes Orbisu.
Drugi rok z rzędu decydujemy się na uznanie kursu akcji spółki jako miernika jej sukcesu, zdając sobie sprawę, że to wybór nieco kontrowersyjny. Fakt, rynek wciąż jest mały, słabo porównywalny, a wiele ruchów cen akcji wywołują czynniki, na które zarządy mają wpływ tylko ograniczony (ogólna koniunktura, moda na spółki z pewnej branży etc.), ale czy inwestorów to wszystko obchodzi? Dla nich liczy się gotówkowy zwrot z inwestycji w daną firmę. I zakładamy, że właśnie za to chcą rozliczać zarząd. Matthew Tebeau, partner zarządzający Ray & Berndtson, przestrzega jednak, by nie popaść w przeciwną skrajność – zbytniego wiązania pensji prezesa z kursem akcji.
– Na tym etapie rozwoju polskiego rynku ostrożnie podchodziłbym do programów motywacyjnych opartych na akcjach – mówi Tebeau.
Poleca raczej bonusy za realizację celów biznesowych, a jeśli model wynagradzania miałby uwzględniać wzrost kursu, to pod warunkiem, że premiowałby tylko ponadprzeciętny wzrost w porównaniu do konkurentów, czy to z Polski, czy z regionu (jeśli brak na GPW spółek, stanowiących dla nich potencjalny punkt odniesienia).
– Wynagrodzenie musi motywować do odwagi wychodzenia poza przeciętność. – zauważa Tebeau. – Nie sztuka rosnąć o 10 proc., gdy w takim samym tempie wzrasta cały sektor.
– Kapryśność i niepewność rynku sprawiają, że menedżerowie na całym świecie traktują opcje jako symbol bez znaczenia, wart tyle, co kupon totolotka – zauważa Marta Kowalska-Marrodán, prezes polskiego oddziału firmy doradczej Egon Zehnder.
Przypomina zarazem, że na świecie do oceny osiągnięć top managementu często wykorzystywana jest Zrównoważona Karta Wyników.
– Ale to tylko narzędzie, warte tyle, ile treść, którą jest wypełnione – zastrzega Marta Kowalska-Marrodán.
Programy opcyjnie mają jednak jeden trudny do przecenienia walor: pozwalają prezesowi spojrzeć na firmę z perspektywy właściciela. Warto mieć to na względzie, bo o ile na świecie menedżerowie posiadający pokaźne pakiety akcji i opcji podporządkowują swoje decyzje wzrostowi kursu, nierzadko działając przy tym na pograniczu brawury, o tyle w Polsce działa to odwrotnie. Po pierwsze, wielu menedżerów szczyci się, na co zwraca uwagę Grelowski, że nie posiada akcji „swoich” spółek – a to też nie jest normalne. Po drugie, menedżerowie, w trosce o własny stołek, zachowują się przesadnie asekurancko, często wolą zaniechać pewnych działań, niż narazić się na ryzyko ewentualnej porażki. Wielu zatraciło się w korporacyjnych gierkach obcych właścicielom – walce o jak najniższe targety, odpuszczaniu dużych transakcji pod koniec roku, by nie śrubować oczekiwań na następny i pokazywać inwestorom i analitykom tylko stabilnie i przewidywalnie rosnące słupki itd.
– Rzeczywiście, tkwi w polskiej mentalności takie kunktatorstwo, wyrachowanie, ale pamiętajmy, że wynagradzanie w akcjach nie uczyni automatycznie właścicielem każdego prezesa – zauważa Barbara Korczyńska, menedżer z firmy rekrutacyjnej Hays.
Cała sztuka polega na tym, by akcje czy opcje traktować jako nagrodę dla tych, którzy już wcześniej byli wewnętrznie przekonani, że zawsze warto z siebie dawać wszystko.
Korporacyjnych graczy trochę rozumie Marta Kowalska-Marrodán.
– W czasach kryzysu wiele korporacji zdradziło swoich ludzi – twierdzi. – Nic dziwnego, że idealizm i altruizm raczej nie są dziś w cenie.
Wszyscy menedżerowie zamiatają więc śmieci pod dywan i malują trawę. Jak temu zaradzić? Dawać własność lub przynajmniej jej iluzję oraz zapewniać zastrzyk nowych ciekawych zadań i emocji. Istnieje bowiem szczególna wartość w tworzeniu czegoś od początku. Osoba, która uczestniczy w takim zadaniu, będzie się identyfikować z firmą i odda za nią ostatnią koszulę. Na tym również polegała magia firm internetowych: tysiące młodych ludzi z entuzjazmem pracowało także po to, by zrobić coś wyjątkowego.
– Bańka internetowa prysła, ale na pewno warto o tym entuzjazmie pamiętać i przynajmniej próbować go odtwarzać w swoich firmach – zauważa Marta Kowalska-Marrodán.
Powszechną na całym świecie jawność zarobków już mamy. Teraz czas na kolejny krok – sprawienie, by spółki za sprawę honoru przyjęły kwestię zapewnienia przejrzystości systemów wynagrodzeń i ich korelacji z wynikami.
– Praktyka pokazuje, że wciąż niewiele firm może się pochwalić profesjonalną, precyzyjnie zdefiniowaną siatką płac i pakietów motywacyjnych dla osób z najwyższego kierownictwa – zauważa Barbara Korczyńska.
Jej zdaniem, sporo o polskich prezesach mówi fakt, że nadal tak wielu z nich decyduje się na stały, bezpieczny, znany z góry system płac.
– Niewielu jest menedżerów na tyle pewnych swoich kompetencji, by zdecydować się na kontrakt menedżerski – konstatuje Korczyńska.
Brakowi korelacji między wynikami spółek i wynagrodzeniami członków ich zarządów sprzyja słabe, niewystarczająco aktywne i mało krytyczne wobec szefów przedsiębiorstw otoczenie inwestorskie.
– Wiele do zrobienia mają zwłaszcza inwestorzy instytucjonalni, którzy na dojrzałych rynkach pełnią rolę surowego cenzora poczynań zarządów – zauważa Matthew Tebeau.
Za przykład służy np. słynny CalPERS, fundusz emerytalny obsługujący blisko 1,5 mln pracowników kalifornijskiej „budżetówki” i zarządzający 85 mld dol. aktywów. CalPERS co roku publikuje czarną listę spółek, które rozczarowały wynikami i praktykami w zakresie corporate governance. Tegorocznej liście przewodzi AIG, oskarżany przez fundusz o nadużycia, które przyniosły uczestnikom 240 mln dol. strat. CalPERS-owi mocno podpadli też szefowie AT&T, którzy – doprowadziwszy w ciągu pięciu lat do spadku wartości firmy o 75 proc. – przed sprzedażą jej SBC zapewnili sobie odprawy warte łącznie kilkadziesiąt milionów dolarów.
W przeszłości utratę stanowisk zawdzięczali CalPERS-owi prezesi American Express, Chryslera, GM, IBM czy Kodak. Kto poleci w Polsce?
Małgorzata Remisiewicz
Piotr Ceregra
Źródło:
