Wzrost gospodarczy, choćnie bije rekordów toi tak wyróżnia się na europejskiej arenie. Polskie firmy są doceniane na polu międzynarodowym, a polscy specjaliści coraz częściej są zatrudniani przez zagraniczne koncerny. Wciąż potrafimy ściągnąć nad Wisłę zagraniczny kapitał, oferując atrakcyjną lokalizację, rozwijającą się infrastrukturę i pełnych zapału pracowników. Ale jeśli rzeczywiście kolejna faza kryzysu nadejdzie, czy będziemy do tego dobrze przygotowani?
Bliższe przyjrzenie się otaczającej nas rzeczywistości sprawia, że entuzjazm należy nieco pohamować, twardo stąpając po ziemi i bacznie analizując otoczenie. Pierwszym niepokojącym symptomem jest ostatni odczyt WWK, czyli Wskaźnika Wyprzedzającego Koniunkturę. W październiku znów spadł o 1,5 punktu w stosunku do miesiąca poprzedniego, co świadczy o tym, że mamy do czynienia z pogłębiającą się stagnacją w gospodarce. Spośród 22 branż zbadanych w ramach opracowywania wskaźnika przez GUS, aż 15 oceniło, że sytuacja finansowa jest coraz gorsza.
Drugim, niezwykle ważnym symptomem spowolnienia gospodarczego, są dane płynące z Niemiec, co jak wiadomo bezpośrednio przekłada się na sytuację wielu polskich przedsiębiorców, a w konsekwencji całej naszej gospodarki. Szósty miesiąc z rzędu spadł za naszą zachodnią granicą indeks IFO, analizujący nastroje wśród niemieckich przedsiębiorców. W październiku wyniósł on 103,2 pkt - ostatnio tak źle było w grudniu 2012 roku.
Jak dalej rozwinie się sytuacja? Być może nie będziemy musieli mierzyć się z gospodarczych krachem. Ale spowolnienie staje się faktem, z którego bardzo wielu przedsiębiorców wciąż nie zdaje sobie sprawy.
Jednej, skutecznej dla wszystkich recepty, nie ma. Branże się od siebie różnią, a ich kondycja zależy od bardzo wielu czynników - nie tylko od sytuacji na zachodzie Europy. Jednak bezdyskusyjnym pozostaje, że niezależnie od sektora, w którym działamy, niezwykle istotne jest rozwijanie elastyczności zarządzanego przedsiębiorstwa.
Dziś niestety wiele firm ma z tym poważny kłopot, a na taki stan rzeczy wpływa system zarządzania organizacją, kultura organizacyjna, zależność od określonych grup interesariuszy, czy brak umiejętności analizowania otoczenia, wyciągania odpowiednich wniosków i przekładania ich (reagowania) na dynamicznie zmieniające się otoczenie.
Chodzi zatem przede wszystkim o to, aby zapobiegać, reagować, a nie restrukturyzować dopiero wtedy, gdy konsekwencje kryzysu dotkną już wszystkich obszarów w firmie. Doskonały przykład takiego działania (a raczej braku działania) mamy w górnictwie, w którym niewłaściwie wykorzystany został dobry moment w tym sektorze i korzystna koniunktura.
Restrukturyzacja nie zawsze musi oznaczać zwolnienia (a taki przekaz najczęściej dociera do szerszej opinii publicznej). Jeśli prowadzona jest zgodnie z np. koncepcją lean manufacturing, oznacza zmianę poprzez optymalizację procesów, podniesienie efektywności i wydajności pracowników, usprawnienie mechanizmów zachodzących w spółce, a nie cięcie kosztów poprzez zwolnienia grupowe. Lean (odpowiednio wdrożony) pozwala na poprawienie elastyczności przedsiębiorstwa (np. szybsze reagowanie na zmiany, takie jak np. pogarszająca się koniunktura w danym sektorze) i płynne reagowanie w średnim i długim terminie na to, co dzieje się w bezpośrednim otoczeniu firmy. Ale co ważne, tego rodzaju zmian nie można zaczynać, gdy firmy już na nie stać - najlepiej reagować ze znacznym wyprzedzeniem. Sygnały możliwego kryzysu są już naprawdę ostatnim dzwonkiem.
Lean manufacturing nie jest lekarstwem na wszystkie pojawiające się w organizacji problemy. Jednak stanowi doskonałe rozwiązanie, które pozwoli w znaczącym stopniu ograniczyć ewentualne negatywne konsekwencje zmiany koniunktury w danym sektorze i całej gospodarce. Aby przybliżyć to, czym lean manufacturing jest, warto przeanalizować punkty zamieszczonego poniżej "dekalogu skutecznego wdrożenia".
1. Określ, co oznacza lean z punktu widzenia twojego biznesu. Nie komplikuj, ale zastanów się, jaka jest wizja twojej firmy w przyszłości, gdzie chciałbyś dojść za pół roku, rok, czy lat.
2. Postaw cele SMART dla projektu - sprecyzowane, mierzalne, ambitne, realne i mające zdefiniowany termin ich osiągnięcia - cele te powinny mieć charakter wskaźników biznesowych, które są blisko powiązane z twoją firmą.
3. Oddeleguj właściwe zasoby do realizacji programu, ale przede wszystkim właściwie rozdziel, zakomunikuj i konsekwentnie egzekwuj odpowiedzialność. Dawaj właściwy przykład poważnego, systematycznego podejścia do programu.
4. Ściśle kontroluj wydatki związane z inwestycją w program, aby osiągnąć zaplanowaną stopę zwrotu.
5. Przygotuj realny harmonogram podzielony na półroczne etapy (weryfikowane każdorazowo po zakończeniu przez audyt oraz aktualizację mapy strumienia wartości).
6. Osiągnij tak wiele szybkich sukcesów, jak jest to możliwe. Nawet jeżeli są niewielkie, znakomicie motywują pracowników i decydentów do kontynuowania i rozwoju programu. Koncentruj się na wymiernych efektach, nie tracąc głównego celu z oczu
7. Zaangażuj jak największą liczbę osób w realizację programu - począwszy od liderów organizacji, poprzez kierownictwo każdego szczebla, aż do szeregowych pracowników. Przekonuj i dawaj przykład.
8. Dostosuj metody działania do swojej kultury organizacyjnej, ale nie zapominaj, że lean polega właśnie (także) na zmianie kultury organizacyjnej.
9. Połóż bardzo duży nacisk na przejrzystość i komunikację wszystkiego co się dzieje. Zmniejszy to obawy wszystkich zainteresowanych, a w szczególności pracowników. Bez ich zaangażowania nie da się osiągać efektów.
10. Rozwijaj wiedzę poprzez porównywanie z benchmarkami nie tylko wewnętrznymi, ale i zewnętrznymi, nawet jeżeli pochodzą z innych branż.
Jarosław Sobkowiak
HBC
