3. Negocjacje dla handlowców
Handlowcy prowadzą negocjacje każdego dnia, ponieważ prawie każde ustalanie warunków zakupu, dostawy, serwisu jest negocjowaniem. Z tego powodu wszyscy przedstawiciele bardzo często negocjują, ale nie wszyscy robią to fachowo — co wpływa na osiągane przez nich rezultaty. Ten rozdział jest poświęcony praktycznemu spojrzeniu na tę umiejętność handlową i takim negocjacjom, które mają najczęściej miejsce w procesie sprzedaży. Nie będę zajmował się negocjacjami wielostronnymi, wieloetapowymi i strategicznymi prowadzonymi na wysokich szczeblach zarządzania ani negocjacjami politycznymi, ponieważ nie zdarzają się one handlowcom.
3.1. Dwa rodzaje negocjacji — dwa odmienne światy
Większość poradników dzieli negocjacje na dwie grupy — pozycyjne oraz nastawione na współpracę. Te dwie metody negocjowania różnią się od siebie prawie wszystkim, więc każda wymaga zupełnie innych umiejętności. Negocjacje pozycyjne, zwane też negocjacjami o sumie zerowej, początkowo były zarezerwowane dla jednorazowych wydarzeń handlowych. Zakładano, że będą prowadzone wtedy, gdy strony będą się spotykać tylko raz w celu zrobienia jednej transakcji bez planowania kolejnych działań biznesowych. W tych okolicznościach przedstawiciel każdej ze stron będzie się starał zdobyć dla siebie tak dużo, ile się da. Ponieważ żadna z negocjujących osób nie zakładała dalszych kontaktów, w tych negocjacjach pojawiało się dużo siły, walki i manipulacji. Każda zdobycz jednej ze stron oznaczała stratę drugiej — stąd nazwa „negocjacje o sumie zerowej”. Ich przeciwieństwem były negocjacje nastawione na współpracę, zwane też problemowymi. Słowo „problem” ma na ogół złe konotacje, w tym jednak przypadku ma bardzo pozytywne znaczenie — oznacza, że negocjujące osoby starają się z pożytkiem dla obu stron rozwiązać problem, który mają. Zależy im na zadowoleniu wszystkich, ponieważ nie wykluczają dalszych kontaktów biznesowych. W związku z tym nie oszukują się wzajemnie, cierpliwie poszukują rozwiązań, starają się dostosować do możliwości drugiej strony, mało manipulują lub wcale tego nie robią.
W obecnych czasach coraz trudniej zachować ten podział. Negocjacje pozycyjne nadal mają miejsce, gdy chodzi o jednorazową sprzedaż. Niestety walka i nadmierna siła coraz częściej towarzyszą negocjacjom, w których i dostawca, i odbiorca zakładają dalsze handlowanie. W ten sposób negocjacje nastawione na współpracę zatraciły swój charakter i przestały takimi być. Oba rodzaje negocjacji wzajemnie się przenikają, coraz trudniej spotkać rzeczywiste zainteresowanie partnerem biznesowym. Kiedyś mówiono, że po drugiej stronie stołu negocjacji problemowych siedzi partner, a w negocjacjach pozycyjnych siedzą naprzeciw siebie przeciwnicy. Obecnie coraz częściej negocjatorzy nie poszukują rozwiązań dobrych dla obu stron, lecz zastanawiają się, jak ugrać dla siebie jak najwięcej. Negocjacje pozycyjne na stałe zagościły w biznesie, widać to w coraz większej liczbie branż. Cała ta zmiana zaczęła się w działach zakupów hipermarketów. Zadaniem kupca zatrudnionego przez hipermarket jest uzyskać jak najlepsze warunki handlowe od dostawców bez oglądania się na jego interesy. Nawet jeśli zniszczy dostawcę, to na jego miejsce pojawi się natychmiast kilku chętnych, więc nie musi zaprzątać sobie nimi głowy. Ma wycisnąć z dostawcy tak dużo, jak to tylko możliwe, bo od tego zależy jego premia.
Przykład:
Metody stosowane przez kupców w wielu, choć na szczęście nie we wszystkich sieciach hipermarketów bywają brutalne. Manifestacja siły, manipulacje i najbardziej niewyszukane metody zmniejszenia pewności siebie oferenta to metody, po które sięgają bardzo często. Dostawca jest zmuszany do podejmowania szybkich decyzji, nie ma czasu pomyśleć ani niczego dokładnie policzyć. Gdy prosi o chwilę czasu na zastanowienie się, dowiaduje się, że nie jest to możliwe, bo za pół godziny na tym samym miejscu pojawi się jego główny konkurent. Negocjujący kupcy siedzą we dwóch lub zmieniają się, co dezorientuje dostawcę i odbiera mu szansę na choćby minutowy odpoczynek. Kupcy popijają wodę i kawę, a on siedzi w zbyt gorącym pomieszczeniu i jest coraz bardziej spragniony, zdezorientowany, przestraszony lub wściekły. Siedzi na niższym fotelu, więc jego przeciwnicy patrzą na niego z góry. Światło świeci mu w oczy, a za jego plecami ciągle ktoś przechodzi, rozpraszając go w ten sposób. To już nie są negocjacje, to przesłuchanie lub prostackie metody mające na celu zamęczyć dostawcę. Doprowadzają do brutalizacji handlowania i nie mają nic wspólnego z robieniem udanych interesów z choćby minimalnym poszanowaniem drugiej strony. Dlatego też z tego rodzaju kupcami radzą sobie tylko ci, którzy wiedzą, jak odpowiedzieć im spokojną, stanowczą siłą lub jak ich przestraszyć. Wiosną 2010 roku firma Piątnica udowodniła, że można przestraszyć nawet największego kupca:
„Coraz więcej polskich firm dyktuje dużym sieciom handlowym warunki sprzedaży, informuje »Dziennik Gazeta Prawna«. To odwrotność tego, co na rynku obserwowano jeszcze do niedawna.
Dotkliwie przekonał się o tym niedawno Carrefour. Na jego próbę zaostrzenia warunków współpracy Spółdzielnia Mleczarska Piątnica zareagowała wycofaniem swoich produktów z hipermarketów francuskiej firmy. Po trzech tygodniach Carrefour się złamał — nie chcąc tracić klientów musiał przyjąć warunki stawiane przez producenta”.
„Wprost 24”, 22 marca 2010
Mleczarnia Piątnica nie jest jedynym przykładem tego, że można się przeciwstawić dyktaturze zbyt twardych negocjatorów. W opisywanym przypadku mleczarni pomogły skargi klientów Carrefoura, którym brakowało znanych i lubianych serów na półkach marketów sieci Carrefour. Podobną drogą poszły przed kilku laty cztery liczące się firmy produkujące leki. Zaryzykowały i przestały korzystać z usług hurtowni farmaceutycznej, jednej z najważniejszych w Polsce, od kilku lat dyktującej producentom coraz twardsze warunki. Uznały, że pozostałe hurtownie zapewnią im zbyt ich produktów na wystarczającym poziomie. Gdy szefowie pominiętej hurtowni zorientowali się, jak duże stracili zyski pochodzące z dystrybucji bardzo popularnych leków, zaproponowali producentom poprawienie warunków handlowych. Wspomniane cztery firmy jednak odrzuciły propozycję i nie usiadły do stołu negocjacyjnego, dając wyraźny sygnał na rynku, że nie będą tolerowały tak nierównego traktowania. Zrobiły tym samym przysługę innym producentom farmaceutycznym, ponieważ pokazały żółtą kartkę hurtowni wykorzystującej pozycję potentata na rynku.
Kilka lat temu wielu kupców z hipermarketów zostało zatrudnionych w innych branżach — farmaceutycznej, logistycznej, elektrycznej. Właściciele zorientowali się, że dzięki nieustępliwej postawie dobrze przeszkolonych twardych kupców mogą sporo zyskać. Tak właśnie rozpoczęła się brutalizacja negocjowania w naszym kraju, która szybko rozprzestrzeniała się na inne branże. Obecnie negocjowanie coraz rzadziej polega na budowaniu więzi i wypracowywaniu rozwiązań zabezpieczających interesy obydwu stron. Coraz częściej negocjujący handlowcy muszą nauczyć się bronić przed twardością dużego odbiorcy. Nie zawsze im się to udaje, więc często godzą się na warunki pogarszające kondycję firm, które reprezentują.
Przykład:
Jesienią 2009 roku boleśnie odczuł to jeden z wiodących producentów chemii gospodarczej. Menedżer kluczowych klientów tej firmy siadł do stołu negocjacyjnego z kupcem reprezentującym sieć hipermarketów. Bardzo zależało mu, żeby jego produkty były obecne na półkach tych sklepów, ponieważ pozwoliłoby mu to na uzyskanie przewagi nad główną firmą konkurencyjną. Podczas negocjacji zaryzykował i zgodził się na jeszcze niższe ceny niż te, które oferowali handlowcy drugiej firmy chemicznej. W rezultacie podpisał trzyletnią umowę na granicy opłacalności. Gdy w kilka miesięcy później wzrost ceny euro podniósł koszty produkcji, dostawca chemii zaczął dopłacać do każdej partii przekazywanej do marketów i tracić zyski. Menedżerowie sieci odrzucili propozycję renegocjacji ceny, więc dostawca od dwóch lat ponosi regularne straty. Euro nie tanieje, a zła dla producenta umowa obowiązuje jeszcze przez rok.
Sześć lat temu szkoliłem kilka grup handlowców, których zadaniem było negocjowanie warunków dostaw z sieciami marketów budowlanych. Wszyscy byli młodzi, mieli po dwadzieścia kilka lat i mocno odczuwali stres związany ze swoimi obowiązkami. Niemal każdego dnia w ciągu ostatnich trzech lat prowadzili twarde negocjacje, które odcisnęły na nich piętno. Wieczorami po pierwszym dniu szkolenia upijali się do nieprzytomności w ciągu dwóch godzin. Nie wyglądało to jak normalna impreza, które mają miejsce prawie zawsze podczas szkoleń i są okazją do porozmawiania z kolegami z pracy przy kilku kieliszkach alkoholu, do pożartowania i pogadania o swojej pracy. Normalnie takie spotkania, nawet gdy są suto zakrapiane, mają charakter zabawy, czasem tylko pracownicy trochę ponarzekają na swoją firmę. Wspomniani handlowcy nie bawili się, pili szybko, odnosili się do siebie nieprzyjemnie, byli gwałtowni i obcesowi. Zachowywali się, jakby nadal prowadzili pozycyjne negocjacje. W najgorszy z możliwych sposobów rozładowywali nagromadzone w pracy napięcie i stres. Pracowałem z siedmioma różnymi grupami tych handlowców i większość zachowywała się podobnie. W hotelu wszczynali burdy, pili bez umiaru, sprowadzali prostytutki. Trudno się z nimi rozmawiało nawet na trzeźwo, ponieważ z każdym rozmawiali tak, jakby walczyli. Zastanawiałem się, że być może byli zbyt młodzi, żeby poradzić sobie w prawidłowy sposób z napięciem związanym z codziennymi pozycyjnymi negocjacjami. Alkohol, awantury i przygodny seks na chwilę rozładują stres, ale zaraz potem wpędzają w jeszcze silniejsze napięcie, dlatego są szkodliwymi metodami postępowania w stresie. Z każdą grupą spotkałem się tylko raz, nie widziałem ich nigdy potem. Poinformowałem przełożonych, że wkrótce ich pracowników dotkną poważne problemy, także zdrowotne, które odbiją się również na ich skuteczności w pracy. Nie wiem, czy szefowie zajęli się tym problemem, nie wiem, co się dalej stało z handlowcami i czy poradzili sobie z samymi sobą. Ale cały czas pamiętam ich doskonale, choć w każdym miesiącu poznaję kilkadziesiąt nowych osób.
Rolą kupców jest wynegocjowanie maksymalnie korzystnych warunków od dostawców, ponieważ to poprawia kondycję finansową przedsiębiorstwa, w imieniu którego występują. Najczęściej nie są zainteresowani niczym dodatkowym, co nie dotyczy tej kwestii. Skupiają się na cenie, terminach płatności, przerzuceniu kosztów dostaw lub magazynowania na dostawcę. Tylko niektórzy zwracają przy tym uwagę na jakość produktów, ich niezawodność lub unikatowe cechy. Dlatego handlowcy, którzy przygotowują się do negocjacji z dużym odbiorcą, powinni podczas przygotowania zwrócić szczególną uwagę na te aspekty handlowe, które są ważne dla kupca, a nie dla nich. Rolą przedstawiciela dostawcy jest przekonanie kupca, że to właśnie jego firma zapewni mu ciągłość dostaw na atrakcyjnych warunkach.
Przykład:
W 2009 roku zwrócił się do mnie z prośbą o pomoc dyrektor handlowy niewielkiej polskiej firmy, która produkuje znakomity produkt spożywczy, ceniony w wielu krajach. Tydzień wcześniej dyrektor „rozbił się” podczas negocjacji z kupcem, który reprezentował sieć luksusowych marketów spożywczych. Mieli ustalić warunki dostaw do wszystkich sklepów w sieci, tymczasem pierwsza runda negocjacji zakończyła się przełożeniem negocjacji na kolejne spotkanie. Dyrektor handlowy opowiedział mi, że kupiec zażądał od niego bardzo dużych ustępstw i w ogóle nie chciał słyszeć o wysokiej jakości produktu, o ważnych certyfikatach uwiarygodniających ten produkt i o doskonałej opinii zagranicznych odbiorców. To wprowadziło dyrektora w konfuzję, ponieważ całe swoje przygotowanie do spotkania oparł na pokazaniu wysokiej klasy produktu. Tłumaczył mi, że skoro luksusowa sieć we wszystkich swoich reklamach powołuje się na najwyższą jakość rzeczy sprzedawanych w ich sklepach, to uznał, że obie firmy na tym właśnie będą się skupiać. Był szalenie zdziwiony, gdy zacząłem mu tłumaczyć, że ta wysoka jakość ma drugorzędne znaczenie na etapie negocjacji kupieckich. Sieć jest w pierwszej kolejności skoncentrowana na uzyskaniu korzystnych warunków i dopóki się to nie stanie, jakiekolwiek inne argumenty nie mają znaczenia. Będą się liczyły później, dopiero wtedy, gdy przedstawiciel sieci uzna, że „wycisnął” z dostawcy wszystko, co było możliwe. Dyrektor handlowy i właściciel firmy byli zszokowani swoją naiwnością, gdy wytłumaczyłem im, że po prostu źle się przygotowali do negocjacji, ponieważ nie rozpoznali istotnych kwestii dla przedstawiciela sieci. Zrozumieli, że całe przygotowanie poszło na marne, ponieważ było skupione na źle wybranych kwestiach.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji. Wydanie 2 rozszerzone – Andrzej Niemczyk, Mariusz Kędzierski (OnePress, 2018)
