Rozdział 1.
Pain and pleasure — jak zaspokajać potrzeby klientów?
PRO SELL TOOLS
Projektując strategię sprzedaży, warto zacząć od obszaru Pain and pleasure, ponieważ dotyka on istoty tego, co firma robi i oferuje. Jest to szczególnie ważne, jeśli chcemy wyjść poza wojnę cenową. Każda znana mi metoda sprzedaży uwzględnia obszar potrzeb — nawet jeśli nie stawia tej kwestii w centrum uwagi, to uznaje ją za jedną z kluczowych dla realizacji działań handlowych. Aby skutecznie radzić sobie z planowaniem strategii sprzedaży w firmie, musimy stanąć na chwilę z drugiej strony i spojrzeć na swoją ofertę oczami klienta. Wszelkie nasze opinie na temat swoich usług zostaną poddane weryfikacji rynku. Łatwiej osiągnąć strategiczny cel sprzedażowy, kiedy świadomie zmierzamy w jego kierunku, a naszym drogowskazem są właśnie bolączki, które możemy usunąć, i przyjemności, które możemy dostarczyć naszym odbiorcom. Jeśli to, co chcemy zaoferować, nie będzie wartościowe, możemy ponieść spektakularną porażkę albo nie osiągnąć planowanych zysków z inwestycji.
Ból i przyjemność to tematy od zawsze obecne w marketingu, który wykorzystuje potrzeby klientów w taktykach promocyjnych. Niestety, w większości firm działy marketingu i sprzedaży nie funkcjonują harmonijnie, a często nawet się zwalczają. Moim zdaniem nadszedł czas, aby te dwie strony tego samego medalu lepiej zrozumiały odmienną perspektywę, co pozwoli im lepiej współpracować i osiągać sukcesy we współczesnym świecie biznesu. Efekt synergii jest możliwy, ale pod warunkiem, że marketing i sprzedaż pozostaną w nieustannym kontakcie i będą sobie ufać. Sprzedawcy powinni stać się pierwszymi marketingowcami firmy i odpowiadać za budowanie jej marki. Marketingowcy za to powinni stać się handlowcami i dobrze rozumieć wyzwania, przed którymi stoi klient. W praktyce oznacza to, że stosowane przez oba działy taktyki pracy muszą być podporządkowane jednej strategii, wzajemnie się wspierać i uzupełniać.
Zacznij od „dlaczego?”
Projektowanie strategii powinniśmy zacząć od przemyślenia tego, co naprawdę oferujemy naszym klientom. Chcąc zbudować silną markę, firmy i reprezentujący je sprzedawcy muszą odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie:
Co chcemy zrobić dla swoich klientów w obszarze Pain and pleasure?
Innymi słowy, należy przemyśleć, jaką wartość dla klientów mają wnieść nasze produkty i realizację jakich zadań mogą ułatwić. Firmy, które zaczynają od określenia, dlaczego funkcjonują i co chcą zaoferować swoim klientom, lepiej odpowiadają na potrzeby klientów i budują silniejsze więzi ze swoimi odbiorcami. Przykładami takich firm są Apple, Starbucks, IKEA, Nike, Amazon czy Toyota. Wymienione organizacje charakteryzują się tym, że są ikonami w swoich dziedzinach, do których odwołują się konkurenci. Zaczynanie od „dlaczego?” jest silnie powiązane z misją firmy i jej wartościami, a to przekłada się na budowanie więzi z użytkownikami. Pisał o tym Simon Sinek w książce Zaczynaj od dlaczego[1].
Dlaczego klienci kupują?
Ludzie kupują produkty z dwóch głównych powodów: aby sprawić sobie przyjemność przez ułatwienie czegoś lub aby uniknąć nieprzyjemnych emocji, zwiększając poczucie bezpieczeństwa. Wiele badań, np. z teorii gier, wskazuje, że ludzie wolą unikać ryzyka, nawet dużym kosztem. Chcą się zabezpieczać, mieć pewność, a nie narażać się na negatywne konsekwencje swoich wyborów w przyszłości. Niektóre produkty wybierają jednak ze względu na samą przyjemność wynikającą z jakości, marki, prestiżu czy wyjątkowości.
W jednym procesie decyzyjnym zawarte są zazwyczaj obie te kwestie. Kiedy podejmujemy decyzję, na przykład o zakupie samochodu, rozważamy zazwyczaj wiele czynników: prestiż, jakość, niezawodność czy codzienną funkcjonalność. Chcemy jeździć samochodem dobrej marki, ale jednocześnie przestronnym. Na auto z segmentu premium może nas nie stać, więc wybieramy większe auto z niższej półki albo mniejsze prestiżowej marki. Wszystko zależy od tego, co w danej sytuacji jest dla nas ważniejsze. W tym kontekście przyjemność daje marka, a unikanie bólu — przestronność i wynikająca z niej funkcjonalność.
Potrzeby są w centrum uwagi kluczowych modeli sprzedażowych
Projektując strategię sprzedaży, należy uwzględnić, jakim standardem rozmowy handlowej będą posługiwać się nasi handlowcy. Istnieje wiele modeli sprzedaży, takich jak ORDER, Customer Centric Selling, metoda Sandlera czy metoda SPIN Neila Rackhama. Każda z nich stawia potrzeby i bóle klienta w pierwszym szeregu, dążąc do odkrywania ich w procesie rozmowy handlowej. Co więcej, większość strategii dąży nie tylko do ich odkrycia, ale i pogłębienia w taki sposób, aby zwiększyć motywację do zakupu.
Przy budowaniu koncepcji procesu sprzedaży nie możemy zapomnieć o przeszkoleniu działu handlowego w taktykach rozpoznawania potrzeb klientów i dopasowywania argumentacji do poznanej sytuacji. Na tym właśnie polega sprzedaż konsultacyjno-doradcza: na prowadzeniu rozmowy sprzedażowej skoncentrowanej na trudnościach klienta, a następnie zaproponowaniu mu rozwiązania adekwatnego do jego potrzeb. Wrócę do tego tematu w rozdziale 9., „Organized in system — jak zorganizować sprzedaż w spójny system?”.
Szczególnie bliski jest mi ORDER[2], czyli model sprzedaży konsultacyjnej, skoncentrowanej na założeniu, że sprzedawca chce tego samego co klient: wspierania go w osiąganiu sukcesu i wyników dzięki oferowanemu rozwiązaniu.
Kluczowe założenia:
- Jeśli nie ma zysku dla klienta, nie ma sprzedaży.
- Intencje liczą się bardziej niż technika.
- Rozwiązanie nie jest wartością samą w sobie.
- Metoda sprzedaży ma znaczenie.
- Handlowiec powinien skoncentrować się na słuchaniu klienta: mniej mówić, a więcej słuchać.
Na model ORDER składają się następujące elementy:
Opportunity — zbadaj potrzeby klienta. Zyskaj wiedzę o jego problemach, sytuacji, możliwościach, upewnij się, że jesteś w stanie mu pomóc. Postaraj się znaleźć mierniki satysfakcjonującego rozwiązania. Sprawdź, kto jest zaangażowany w rozwiązanie problemu w organizacji. Co organizacja chce osiągnąć przez inwestycję? Gdzie klient jest dzisiaj, a gdzie chce być jutro? Co by się stało, gdyby nic się nie zmieniło?
Resources — upewnij się, że klient ma zasoby niezbędne do realizacji projektu: zaangażowanie, czas, ludzi, pieniądze (nie wynagrodzenie dla sprzedawcy, ale środki na inwestycję w rozwiązanie).
Decisions — sprawdź, jak będzie wyglądał proces decyzyjny i kto jest w niego zaangażowany. Kiedy? Kto? Jak? Docieraj do osób decyzyjnych. Badaj kryteria, którymi będą się kierować klienci. Upewnij się, czego oczekują w Twojej prezentacji. Jaka różnica w porównaniu do konkurencji będzie znacząca? Bez tej wiedzy prezentowanie oferty będzie zgadywaniem.
Exact solution — przedstaw rozwiązanie przed osobami decyzyjnymi. Pokazuj dobre rozumienie sytuacji klienta i wartości dodanej, którą możesz wnieść do organizacji. Okaż zrozumienie dla potencjalnych wątpliwości i zastrzeżeń.
Results — pokaż, w jaki sposób będzie możliwe osiągnięcie rezultatów i jakiego zaangażowania będziesz potrzebował, aby osiągnąć zakładane cele.
Autorzy książki Sprzedawaj jak Challenger[3] idą jeszcze o krok dalej, opierając swoje sugestie na szeroko zakrojonych badaniach. Doszli oni do wniosku, że sprzedawcy powinni znać potrzeby klientów już wcześniej, przed ich ujawnieniem w rozmowie na spotkaniu. Nie oznacza to, że nie są one ważne, ale że do sprzedaży trzeba się przygotować i wiedzieć wcześniej, jakie bolączki odczuwa lub będzie odczuwał w przyszłości klient. Wdrożenie takiego podejścia do sprzedaży wymaga dobrego zrozumienia sytuacji i interesów klientów, a także dobrej współpracy działu marketingu, R&D i sprzedaży. Wrócę do tego w rozdziale 10., dotyczącym obszaru Open minded.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski” Maciej Sasin (OnePress, 2017)
