Podejście six sigma jest narzędziem doskonalenia efektywności działania towarzystwa ubezpieczeniowego. Jego przesłaniem jest konfrontowanie procesów biznesowych ze stopniem, w jakim przyczyniają się one do zaspokojania potrzeb klientów. Dzięki wykorzystaniu tej koncepcji zostaje ulepszona struktura organizacyjna towarzystwa ubezpieczeniowego oraz jego działalność operacyjna, co przekłada się na jakość oferowanych przez nie usług ubezpieczeniowych.
Produktywność towarzystwa ubezpieczeniowego
Słowo produktywność nie zawsze dobrze się kojarzy agentom towarzystw ubezpieczeniowych. Najczęściej łączą je z presją na coraz większą sprzedaż usług ubezpieczeniowych. W założeniu swoim produktywność nie powinna wiązać się z wyzyskiem pracowników. Powinna być wynikiem swoistej umowy zawieranej pomiędzy towarzystwem ubezpieczeniowym, jego menedżerami i pracownikami (agentami ubezpieczeniowymi). Tylko spójne działanie partnerów decyduje w długim okresie o sukcesie rynkowym towarzystwa ubezpieczeniowego (zob. rys. 1).
Rys. 1. Źródła produktywności towarzystwa ubezpieczeniowego. Opracowanie własne na podstawie: A. Góralczyk: Wyczerpująca walka w sektorze, dodatek do dziennika Prawo i Gospodarka 39/ 1998 - Zarządzanie nr 7/1998. s.2
Wszystkie z wymienionych wyżej stron współpracują w tworzeniu produktywności towarzystwa ubezpieczeniowego. Kadra zarządzająca towarzystwem i samo towarzystwo, jako podmiot dysponujący określonym kapitałem, zajmują się wspólnie tworzeniem nowych produktów ubezpieczeniowych i strategii marketingowych. Obok tego ważne w działalności ubezpieczeniowej są dobre relacje pomiędzy kadrą menedżerską i agentami towarzystwa ubezpieczeniowego. Mają one skupiać się na działaniach ulepszających pracę i sprzedaż usług ubezpieczeniowych.
Równie istotne zadanie spoczywa na samym towarzystwie jako pracodawcy, którego jednym z zadań powinno być dbanie o rozwój zawodowy jego personelu.
Wszelkie metody doskonalenia działalności biznesowej mają w swoim zamierzeniu uczynić pracę osób wykonujących ją, łatwiejszą i bardziej racjonalną. Takie zadanie spełnia model usprawniania działalności biznesowej six sigma.
Istota modelu six sigma
Stosowanie w praktyce modelu six sigma ma na celu doskonalenie procesów i operacji realizowanych w towarzystwie ubezpieczeniowym. Wiąże się to z analizowaniem procesów sprzedaży ubezpieczeń w odniesieniu do dynamicznie zmieniających się wymagań nabywców, co wymaga od towarzystwa ubezpieczeniowego doskonalenia przywództwa, strategii rynkowej, agentów ubezpieczeniowych itp.
Proponowaną metodę można wykorzystać do dynamizacji procesów sprzedaży ubezpieczeń. Punktem wyjścia do jej stosowania jest określenie obecnie wykonywanych procesów w towarzystwie ubezpieczeniowym, które dotyczą obsługi klienta, przepływu dokumentów, procedur oszacowywania szkód i wypłaty odszkodowań (zob. rys. 2).
Rys. 2. Ścieżka wprowadzenia w życie modelu six sigma. Źródło: Applying Six Sigma Concepts to Sales, Corporate Executive Board 2002, s. 5
Następnym krokiem jest przyjrzenie się strukturze organizacyjnej towarzystwa ubezpieczeniowego i jego kulturze organizacyjnej pod kątem wspierania przez pracy agentów ubezpieczeniowych i dążenia do lepszego zaspokajania potrzeb klientów.
Kolejnym krokiem omawianej metody jest mierzenie efektów działalności towarzystwa ubezpieczeniowego. Stosuje się tu mierniki ilościowe i jakościowe. Pomocnym narzędziem wprowadzania modelu six sigma może być strategiczna karta wyników Kaplana. Zawiera ona, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, mierniki pozwalające monitorować, to co wpływa na przyszłe efekty działalności towarzystwa ubezpieczeniowego. Cele i mierniki analizowane w karcie wyników odzwierciedlają realizowaną strategię rynkową towarzystwa ubezpieczeniowego. Rozpatrywane są one w tym narzędziu analitycznym z perspektywy finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju (zob. rys . 3).
Rys. 3. Główne perspektywy i elementy tworzące strategiczną kartę wyników Kaplana. Źródło: R. S. Kaplan, D. P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 28
Strategiczna karta wyników pozwala określić cele biznesowe towarzystwa ubezpieczeniowego, które wychodzą poza obszar celów finansowych. Dzięki niej dyrekcja towarzystwa ubezpieczeniowego może ocenić, w jaki sposób jest kreowana wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak należy zwiększać wewnętrzne możliwości towarzystwa ubezpieczeniowego oraz inwestować w jego personel ze szczególnym uwzględnieniem agentów ubezpieczeniowych.
Następnym etapem skutecznej realizacji metody six sigma jest uruchomienie programów szkoleniowych obejmujących cały personel towarzystwa ubezpieczeniowego. Ich celem jest zapoznanie pracowników z omawianą metodą i nauczenie ich potrzebnych umiejętności w pracy.
O sukcesie opisywanej metody decyduje włączenie się w jej realizację wyższego kierownictwa towarzystwa ubezpieczeniowego. Wynika to z tego, że od jego wsparcia i przyzwolenia zależy, czy realizowane w nim zmiany zyskają akceptację pracowników i czy zostaną wdrożone w życie.
Wprowadzanie w życie metody six sigma wymaga stworzenia międzyfunkcjonalnych zespołów w towarzystwie ubezpieczeniowym, których zadaniem jest udzielenie odpowiedzi na przedstawione poniżej pytania, a mianowicie:
• jakie działania są kluczowe do spełnienia wymagań klientów,
• jaka jest najlepsza metoda weryfikowania stopnia zaspokojenia potrzeb klientów,
• jakie procesy powinny być wykorzystane do zebrania informacji o klientach,
• jakie procesy rzeczywiście towarzystwo ubezpieczeniowe musi usprawnić, aby utwierdzić klientów, że zależy mu na zaspokajaniu ich potrzeb.
Uzyskanie konkretnych odpowiedzi pozwala towarzystwu ubezpieczeniowemu usprawnić procesy związane z obsługą jego klientów.
Ulepszania organizacji i procesu sprzedaży usług ubezpieczeniowych
Wprowadzenie przez towarzystwo ubezpieczeniowe koncepcji six sigma w celu usprawnienia organizacji sprzedaży produktów ubezpieczeniowych wiąże się z kompleksową analizą poszczególnych elementów składowych tych procesów, doskonaleniem umiejętności agentów ubezpieczeniowych, dążeniem do poprawienia produktywności ich pracy, działaniami nastawionymi na utrzymanie klientów i pracowników oraz na poszerzenie rynku sprzedaży produktów ubezpieczeniowych ( zob. rys. 4).
Rys. 4. Zastosowanie modelu six sigma do usprawniania organizacji sprzedaży towarzystwa ubezpieczeniowego. Źródło: Applying..., s. 8
Zastosowanie modelu six sigma do racjonalizacji procesu sprzedaży usług ubezpieczeniowych wiąże się natomiast z bezpośrednią analizą samego procesu sprzedaży.
Możliwości ulepszenia go wynikają z tego, że najczęściej jakieś procesy z nim związane nie są realizowane w optymalny sposób. Ponowne zaprojektowanie go wymaga postępowania zgodnego z zaprezentowaną niżej ścieżką (zob. rys. 5)
Rys. 5. Wykorzystanie modelu six sigma do usprawniania procesu sprzedaży usług ubezpieczeniowych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Applying...., s. 8
W praktyce ubezpieczeniowej istotnym elementem procesu sprzedaży usług ubezpieczeniowych są sposoby pozyskiwania nowych klientów i koszty dotarcia do nich. Są one zależne w dużej mierze od tego czy towarzystwo ubezpieczeniowe dysponuje bazami danych o potencjalnych klientach, czy sami agenci ubezpieczeniowi na własną rękę muszą poszukiwać potencjalnych odbiorców usług ubezpieczeniowych. Innym stotnym procesem związanym ze sprzedażą usług ubezpieczeniowych jest także ich umiejętna prezentacja przez agentów ubezpieczeniowych potencjalnym klientom. Od jej jakości zależy w dużej mierze to, czy oferowane przez nich produkty ubezpieczeniowe znajdą swoich nabywców. Towarzystwo ubezpieczeniowe powinno w związku z tym przyjrzeć się temu procesowi pod kątem możliwości udoskonalenia go, co wiąże się z prowadzeniem odpowiednich szkoleń w tej dziedzinie.
dr Michał Czuba
autor jest wykładowcą Wyższej Szkoły Biznesu i Informatyki w Bielsku- Białej
Bibliografia
1. A. Góralczyk: Wyczerpująca walka w sektorze, dodatek do dziennika „Prawo i Gospodarka” 39/1998- Zarządzanie nr 7/1998. s.2
2. R. S. Kaplan, D. P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 28
3. Applying Six Sigma Concepts to Sales, Corporate Executive Board 2002, s. 3-8
Źródło:
