Planuj zwycięstwo w oparciu o lepszą strategię.
(ang. Count on winning the battle with a superior strategy).
— Al Ries, Jack Trout
Biznes taki, jaki jest
Biznes to szczególny obszar. Jego środowiskiem jest konkurencja, podmiotem — firma, a celem — pewny, długookresowy zysk. W bieżącym zarządzaniu szczególną uwagę zwraca się na dwa rodzaje zysku: zysk brutto[I] (ang. gross profit) i zysk operacyjny (EBIT). Zysk brutto to wartość sprzedaży (NSV) pomniejszona o koszty wytworzenia danego dobra (COGS). Sama wartość sprzedaży firmy byłaby zwodniczą miarą. Zupełnie nic ona nie mówi o faktycznych zarobkach przedsiębiorstwa. Prawdę o zarobkach widać dopiero na poziomie zysku brutto, gdzie wpływy ze sprzedaży korygowane są o koszt wytworzenia. Zysk brutto to realny pieniądz, z którego finansowana jest cała działalność przedsiębiorstwa. Zanim zysk brutto stanie się zyskiem operacyjnym, zostanie dodatkowo umniejszony przez szereg kosztów pozaprodukcyjnych, między innymi koszty promocji i reklamy (ang. A&P), oraz ogólne (ang. SG&A: selling, general & administrative). Dlatego im wyższy jest zysk brutto, na tym większe wydatki może sobie pozwolić firma. Włącznie z wysokością Twojej pensji i klasą auta służbowego.
Zysk brutto odniesiony do wartości sprzedaży nazywamy marżą brutto (ang. gross margin)[II]. Marża brutto sygnalizuje rentowność biznesu. Mówi, ile jesteś w stanie uzyskać dla siebie z każdej złotówki, jaką zapłacił klient za produkt czy usługę. Czy jest to 30%, 40%, czy może 50% i więcej? Marża ukazuje więc koncentrację zysku w produkcie. W jednych produktach zysk (brutto) będzie bardziej skoncentrowany, na przykład przy marży 50% do Twojej kieszeni wpadnie 50 groszy z każdej złotówki. W innych produktach koncentracja będzie niższa, na przykład przy marży 30% do Twojej kieszeni wpadnie tylko 30 groszy. Im wyższa marża, tym mniej się musisz napracować, by osiągnąć określony poziom dochodu. Przykładowo żeby osiągnąć dochód 100 złotych ze sprzedaży produktów po 1 złoty za sztukę, trzeba będzie wyprodukować i sprzedać 200 sztuk produktu z marżą 50% lub aż 333 sztuki produktu z marżą 30%.
Firmy zabiegają o jak najwyższy poziom zysku brutto. Chcą jak najwięcej sprzedać, żeby jak najwięcej zarobić. Jednak to nie wysokość zysku brutto, lecz uzyskiwana marża jest ważniejszym miernikiem. Ona bowiem wskazuje, jak dobrze zarządzasz biznesem. Wiele firm, operując w tym samym segmencie, osiąga różne poziomy marży i tym samym różną rentowność. Na rynku wygrywają ci, którzy uzyskują marżę wyższą od marży ich rywali. Na tym samym obrocie potrafią oni zarabiać więcej. To oni rozdają karty w rynkowej grze. Słabsi gracze często maskują niższe marże, zwiększając obrót. Muszą się dużo więcej napracować, zużyć więcej materiałów i ludzkiej energii, żeby zbliżyć się do wielkości zysku, jaki uzyskują ich wysokomarżowi rywale. Każdy spadek sprzedaży jest dla nich dotkliwszy, a każdy wzrost sprzedaży jest mniej rentowny od wyniku wysokomarżowego gracza. Dlatego im wyższa jest marża na działalności, tym spokojniej śpisz w czasie turbulencji rynkowych i tym szerzej się uśmiechasz w okresie wzrostów.
Wysokość marży i nominalny zysk brutto są więc podstawowymi aspektami biznesu. Dlatego strategie biznesu skupiają się w pierwszej kolejności na zwiększaniu marży, a następnie na zwiększeniu całkowitego przychodu[III], w wyniku czego wzrasta wartość przedsiębiorstwa i jego rynkowa wycena.
Dochód, marża, klient
A tak praktycznie rzecz ujmując, skąd się bierze wyższy dochód przedsiębiorstwa, od czego on zależy? Otóż zależy od przydatności oferowanych dóbr w oczach klienta. Jeśli klient oceni, że oferta marki A jest bardziej przydatna niż oferta marki B, nagrodzi tę pierwszą zgodą na wyższą cenę i częstszymi zakupami. Wyższa cena przekłada się na wyższą marżę jednostkową. Częstsze zakupy zwiększają obrót. To, jak klient postrzega firmę i jej wyroby, jest więc decydujące. Zazwyczaj menedżerowie patrzą na dochód czysto technicznie:
Dochód (zysk brutto) = wolumen sprzedaży × marża jednostkowa
Jednak prawdziwa formuła dochodu wygląda tak:
|
liczba klientów × stopień ich determinacji = wolumen × marża jednostkowa |
Zdeterminowany klient, w jak największej liczbie, jest sprawczą siłą wysokich lub niskich dochodów firmy. Klient tworzy pozytywną bądź negatywną dynamikę dochodów. Dlatego dobry strateg za ostatecznego adresata swoich działań uznaje klienta, a dokładniej — stopień jego satysfakcji.
Geneza takiego sposobu myślenia sięga początków teorii ekonomii. W 1766 roku Adam Smith stwierdził, że „konsumpcja jest wyłącznym celem produkcji”. W 1954 roku Peter Drucker doprecyzował tę myśl słynnym zdaniem: „Wyłącznym celem biznesu jest kreowanie klientów […]”[1]; wszakże to klient jest sprawcą konsumpcji. Myśl Druckera jest chyba najczęściej przywoływanym zdaniem przez współczesnych strategów i liderów biznesu. Pogłębił ją wkrótce Theodore Levitt, profesor Harvardu i słynny redaktor naczelny „Harvard Business Review”. Podkreślał on, że prawdziwy biznes polega na „nabywaniu klientów, a nie na produkowaniu i dostarczaniu dóbr”, rolą firmy jest zaś „wywoływanie uczucia satysfakcji z zaspokajania potrzeb, a nie produkcja wyrobów”[2].
Ludzie sukcesu co rusz powołują się na te stare dewizy, o których nagminnie zapominają pozostali gracze rynku. „Klienci i pracownicy (którzy potrafią produkować tych klientów) są najważniejszymi aktywami firmy” — powiedział jeden z najbardziej podziwianych liderów biznesu. „Wszystko sprowadza się do klienta” — stwierdził inny, nie mniej słynny. Zwycięzcy rynku są zgodni, że w biznesie nie chodzi o sprzedawanie, promowanie, lecz o wywołanie najwyższej możliwej satysfakcji klienta. Dochód jest rezultatem satysfakcji.
Wszystkie strategie sukcesu firm konsumenckich wspominają ostatecznie o marce. Właściwie dlaczego? Otóż skoro celem biznesu są usatysfakcjonowani klienci, to kwestią kluczową staje się ich konsolidacja i retencja. Markowy koncept jest niczym innym jak właśnie miejscem konsolidacji i retencji klientów. Dlatego spośród wszystkiego, co firma posiada na własność, marka jest bodaj najważniejsza. Zapewne to miał na myśli Peter Drucker, mówiąc: „Wolałbym być właścicielem marki niż fabryki” (ang. I would rather own a brand than a factory).
Walka o dwubiegunową przewagę
Ponieważ dochód przedsiębiorstwa zależy równocześnie od marży jednostkowej i wolumenu, oba składniki są istotne. Dlatego w strategii biznesu chodzi o to, by stworzyć dwubiegunową przewagę konkurencyjną: górować nad rywalami segmentu zarówno pod względem marży jednostkowej, jak i wolumenu. Przy czym marża jest ważniejsza.
W strategii obowiązuje zasada „relatywizmu” — oceniamy wysokość marży i wolumen w stosunku do konkurentów. Jeżeli Twoja firma osiąga wyższą marżę niż firmy Twoich rywali i posiada wyższy udział w zakupach klientów, to można stwierdzić, że uzyskałeś przewagę konkurencyjną. Taką właśnie receptę na sukces stosują liderzy rynku. Walczą oni o najwyższy obrót przy najwyższej do osiągnięcia marży. Przy czym marża jest zawsze na pierwszym miejscu.
Przewaga marżowa
Przewaga marżowa zależy od ceny sprzedaży i kosztu wytworzenia. Koszt jest w gestii firmy, a cena zależy od klienta. Wyższą marżę uzyskuje się albo obniżając koszt, albo zwiększając cenę sprzedaży.
KOSZT WYTWORZENIA. Koszt można zmniejszać po stronie dostawców, na przykład uzyskując lepsze ceny materiałów. Można go też zmniejszać po swojej stronie, między innymi optymalizując proces produkcji i logistykę. Nie warto natomiast zmniejszać kosztów przez obniżenie jakości wyrobu, bo automatycznie obniża to jego postrzeganą wartość i możliwą do uzyskania cenę.
CENA SPRZEDAŻY. Jeżeli chcemy uzyskać marżową przewagę przez podniesienie ceny, musimy najpierw zwiększyć postrzeganą wartość oferty w oczach klienta. To klient decyduje, ile jest gotów zapłacić. Ocenia on przydatność każdego dobra i nadaje mu wartość (ang. buyer value). Tę wartość wyraża gotowością do nabycia produktu za określoną cenę. Jeżeli firma ustali cenę ponad postrzeganą wartość, wywoła odpływ klientów. Dlatego liderzy rynku zawsze ustalają cenę wyrobu w odniesieniu do jego wartości postrzeganej przez klienta.
Przewaga wolumenowa
Przewaga wolumenowa zależy przede wszystkim od propozycji wartości (ang. value proposition), jaką oferuje wyrób czy marka. Im atrakcyjniejsza i bardziej uniwersalna będzie propozycja wartości, tym wyższy i pewniejszy będzie obrót.
ATRAKCYJNOŚĆ PROPOZYCJI. Dotyczy ona stopnia satysfakcji z konsumpcji. Im wyższą satysfakcję wywołuje obcowanie z ofertą marki, tym wyższa jest częstość zakupów (lojalność). Nawet w przypadku niewielkiej liczby klientów (na przykład przy marce niszowej) „atrakcyjność” gwarantuje stabilny biznes oparty na częściej powracających klientach.
UNIWERSALIZM PROPOZYCJI. Oznacza on popularność promowanego przez markę konceptu, co przekłada się na liczbę klientów. Propozycja Coca-Coli jest znacznie bardziej uniwersalna od propozycji Inca Koli. Dlatego Coca-Cola ma znacznie więcej klientów. Trzeba się pogodzić z tym, że różne koncepty marek charakteryzują się różnym stopniem uniwersalizmu i są w stanie zainteresować inną liczbę klientów. Uznajmy ten fakt i zbytnio się nim nie przejmujmy. W przeciwnym razie ulegniemy pokusie nadmiernego poszerzania grupy docelowego klienta, a tego nie warto robić. Zamiast szukać nie swoich klientów, należy intensywnie dbać o własnych, pierwotnych klientów i zazdrośnie ich strzec.
Atrakcyjność i uniwersalizm oferty decydują o jej rynkowym potencjale — możliwym do uzyskania udziale w ogólnej wartości sprzedaży. Osobną sprawą jest to, jaką część tego potencjału uda się firmie osiągnąć w praktyce. Zdecydują o tym konkretne działania wykonawcze — im sprawniej firma działa, tym lepiej wykorzystuje zawarty w ofercie potencjał.
Jak patrzeć na wolumen?
Czy zastanawiałeś się, jaka jest naturalna tendencja sprzedaży dowolnego produktu lub dowolnej usługi, na przykład tych, które oferuje Twoja firma? Otóż naturalną, długookresową tendencją dla każdego produktu jest SPADEK SPRZEDAŻY. Ma on bardzo prostą przyczynę — rozwój konkurencji. Z każdym następnym konkurentem tort, nazywany rynkiem, musi być krojony na coraz mniejsze części. W długiej perspektywie Twój kawałek tortu, wolumen, jaki należy Ci się drogą naturalnego przydziału, będzie maleć!
Niech Cię nie zmyli sytuacja na polskim rynku, który jest tzw. rynkiem wschodzącym. Na takich rynkach efekt spadku jest chwilowo maskowany przez proces penetracji kategorii, czyli stopniowe dochodzenie do docelowej liczby użytkowników. Dynamika wschodzącego rynku oddala tylko problem naturalnych spadków, zwiększając siłę wstrząsu w przyszłości.
Prawidłowość spadku ma fundamentalny wpływ na myślenie strategiczne. Otóż aby w takich warunkach zapewnić firmie stabilny zysk, należy przyjąć szczególna optykę — optykę zwycięzcy. Optyka zwycięzcy jest nastawiona na WZROST, a nie na zachowanie status quo. Myślenie zwycięzcy jest najlepszą szansą na przetrwanie w sytuacji prognozowanych spadków.
Rywalizacja rynkowa przypomina płynięcie rzeką pod prąd — wbrew nurtowi naturalnych spadków. Najlepsi pływacy poruszają się powoli do przodu, średni stoją w miejscu, a najsłabsi oddalają się z nurtem. Co odróżnia najlepszych od tych ostatnich? Pierwsi mają szczerą ambicję zwycięstwa i wielką determinację. Ostatni są zrezygnowani, przegrali już wewnętrzną walkę — zaakceptowali status quo.
W jednej z analiz upadku marki Saturn (GM) postawiono ciekawą diagnozę: Saturn już na początku przekreślił swoje szanse, ponieważ nie narzucił sobie mentalności zwycięzcy. GM, wprowadzając markę Saturn, planował zaznaczyć swoją obecność w segmencie mniejszych aut dla młodych klientów. Dla kontrastu Toyota, Honda i Nissan pragnęły tam zwyciężyć, pragnęły podbić segment! Saturn nie upadł dlatego, że produkował słabe samochody. Samochody były OK, miały nawet swoich oddanych użytkowników. Saturn upadł, ponieważ nie był dość ambitny i zdeterminowany, by osiągnąć skalę, która zagwarantuje mu lukratywny byt. Nie myślał jak zwycięzca.
Przychodząc do pewnej firmy, zająłem się silną marką o szczególnym statusie. Był to lider polskiego rynku i macierzystego segmentu premium, o udziale w rynku znacznie wyższym od udziału światowego lidera. Prezes firmy miał mentalność zwycięzcy i oczekiwał odważnych działań. Ten człowiek nie uznawał barier i tego nas uczył. Kiedy dołączałem do zespołu, udział marki w rynku się ustabilizował. Przyjmowano to jako rzecz naturalną — w końcu ile można rosnąć? Przyjrzałem się marce i zauważyłem, że pewne kwestie mocno rzucają się w oczy. Zaproponowałem kilka manewrów. Spodobały się prezesowi, a zespół podchwycił te pomysły. W krótkim czasie zmieniliśmy pozycjonowanie marki, skorygowaliśmy mix (produkt/komunikacja) i wprowadziliśmy nową strategię merchandisingowo-handlową. W ciągu dwóch lat mimo spadającego rynku sprzedaż wzrosła, marka zwiększyła udział o ponad 20%, uzyskując status czwartej największej marki premium w tej kategorii na świecie[3]. Udało się nam dzięki optyce zwycięzców, którą narzucił nam szef. Nie zdawałem sobie wtedy sprawy, jakie to ważne. Nieświadomie na własnej skórze doświadczyłem czegoś, czego znaczenie podkreślają dziś światowej sławy stratedzy.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Złota strategia marki. Droga do przewagi rynkowej i wyższych zysków” – Jarek Szczepański (OnePress, 2018)
