Charakter relacji między tymi dwiema strukturami - kto komu podlega - określa naczelne kierownictwo firmy w zależności od ogólnej strategii, sytuacji na rynku oraz potencjału pracowników. Często jednak zalecenia dyrekcji pozostają zaleceniami, a praktyka codzienna stanowi zupełnie coś innego.
Naczelne kierownictwo może oczywiście użyć brutalnej siły i opierając się o hierarchię wyegzekwować swoje postanowienia. Wiąże się to z publicznym obniżeniem statusu kilku kierowników, co w sumie niekoniecznie może przynieść oczekiwane rezultaty. Znacznie lepsze jest działanie subtelne - oto 5 skutecznych jak pogodzić kierowników projektów i kierowników działów bez psucia atmosfery w firmie.
Sztuczka 1 - grupuj i rządź
Pierwszą sztuczką jest podział pracowników zgodnie z tym na co kierownictwo stawia bardziej: według linii produktów/projektów czy według działów funkcjonalnych. Jeżeli pracownicy są podzieleni i rozlokowani zgodnie z funkcjami (jak bywa najczęściej), to mogą być przegrupowani i fizycznie przeniesieni do międzydziałowych zespołów projektowych, co zwiększy szybkość ich reakcji na potrzeby klienta i rynku.
Jeżeli pracownicy są rozproszeni pod względem geograficznym w sposób trudny do zmiany, to takie przeniesienie będzie mieć charakter raczej wirtualny niż fizyczny. Okresowe spotkania osobiste zwiększają spójność rozproszonych grup, a częste kontakty internetowe i wydarzenia strukturalne jak np. oceny projektów, utrzymują spójność grupy między spotkaniami.
Jeżeli projekt jest zbyt mały, by alokowano do niego na wyłączność specjalistów z różnych działów, to menedżer danego przedsiębiorstwa powinien pozostawić pracowników z tych dziedzin w ich aktualnych działach i zwiększyć siłę macierzy przedsiębiorstwa za pomocą jednej lub kilku dźwigni strukturalnych.
Sztuczka 2 - dostosowanie procesu oceny
Drugą sztuczką jest stosunkowa waga przypisywana ocenie projektu w stosunku do procesu oceny realizowanego przez kierowników działów. Jest to bardzo łatwo zmienić - można ją ustawić na wartość 100% na rzecz oceny przez kierowników działów, bądź 100% na rzecz oceny przez kierowników projektów.
Sztuczka 3 - alokacja pracowników do projektów
Trzecią sztuczką jest określenie procesu według którego eksperci z poszczególnych działów są przypisywani do poszczególnych projektów. Na jednym końcu skali to kierownicy działów określają kolejkę zamówień według wniosków otrzymanych od kierowników projektów.
Daje to kierownikom działów władzę niemal absolutną, co skutkuje bardzo słabą strukturą macierzową w organizacji. Jednocześnie jednak sytuacja ta zachęca kierowników projektów do planowania z wyprzedzeniem potrzebnych środków, co pozwala przedsiębiorstwu na optymalizację zagospodarowania niewielkich lub bardzo rzadkich zasobów ludzkich.
Na drugim krańcu kierownicy projektów negocjują między sobą kwestię alokacji siły roboczej z poszczególnych działów. Zwiększa się wpływ kierowników projektów, co jednocześnie wzmacnia macierz organizacyjną firmy.
Sztuczka 4 - władza nad budżetem
Czwartą sztuczką jest proces wykorzystywany do kontroli i rozdysponowywania funduszy. Gdy kierownicy działów „posiadają” budżet na wynagrodzenia dla swoich pracowników i wymagają od kierowników projektów bądź produktów by wnioskowali oni o przyznanie im usług z puli działu, wtedy macierz ulega dramatycznemu osłabieniu.
Przyznanie kierownikom projektów bądź linii produktów władzy nad budżetem wzmacnia macierz - „nabywają” oni wówczas wsparcie techniczne z wyspecjalizowanych działów, których kierownicy są oceniani częściowo pod względem tego jaka część czasu ich podwładnych może być zafakturowana na poszczególne projekty.
Umożliwienie kierownikom projektów kupowania usług specjalistycznych od grup zewnętrznych w sytuacji, gdy nie są zadowoleni z jakości bądź terminowości usług świadczonych wewnętrznie przez specjalistów działowych, daje im ostateczną władzę.
Kierownictwo które dają szefom projektów możliwość nabywania usług specjalistycznych na zewnątrz, musi monitorować efekt wydajności (ponieważ personel działów firmy może być niewystarczająco wykorzystywany, jeżeli kierownicy projektów zawyżą swoje zapotrzebowanie na specjalistów) oraz długoterminowe implikacje groźby utraty kluczowych kompetencji.
Sztuczka 5 - dostosowanie systemu motywacyjnego do strategii i struktury
Ostatnią sztuczką w zanadrzu naczelnego kierownictwa jest zestaw środków motywacyjnych dla pracowników i kadry kierowniczej. System nagród dla każdej jednostki specjalistycznej, projektowej, produktowej bądź geograficznej wymaga dokładnego dostosowania tak, by kierownicy podejmujący właściwe działania we właściwy sposób otrzymali za to nagrodę.
Niedopasowany system motywacyjny dla osób fizycznych bądź grup może skutkować zachowaniami sprzecznymi ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Jeśli szefowie działów i szefowie projektów są oceniani pod tym samym kątem (jakość lub koszty), to wtedy nie powinno dochodzić do starć między nimi. Ale jeśli jeden z nich celuje w koszty, a drugi w jakość, spięcia są na porządku dziennym. Cierpi wtedy komfort pracy, natomiast uzyskiwane wyniki nie są takie jakie mogłyby być.
Więcej wskazówek na temat skutecznego wdrażania strategii poprzez imperatyw natury oraz poprzez 5 innych imperatywów (koncepcji, wizji, uruchomienia, syntezy, przejścia) oraz szczegółowo rozpisane przykłady m.in. Southwest Airlines, Toyoty, Lockheed Martin, Iridium, Odyssey, Biblioteka Narodowa Singapuru, kolarz Lance Armstrong, znajdziesz w książce „Skuteczne wdrażanie strategii” Marka Morgana, Raymonda E. Levitta, Williama Maleka (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.
/ Mariusz Ludwiński
Zobacz też:
» Kredyty dla firm
» Walcz o swoje: czas na podwyżkę!?
» Dyżury domowe – jak zachować odpoczynek dobowy i tygodniowy
» Kredyty dla firm
» Walcz o swoje: czas na podwyżkę!?
» Dyżury domowe – jak zachować odpoczynek dobowy i tygodniowy
Źródło:Informacja prasowa
