Trans Polonia świętuje 18 lat na giełdzie w momencie, gdy jej kurs bije wieloletnie rekordy. Choć ubiegłoroczna przerwa w wypłacie dywidendy mogła zaskoczyć rynek, prezes Dariusz Cegielski stawia sprawę jasno: to była czysta ostrożność, a zatrzymane zyski nigdzie się nie rozpłynęły. Dziś spółka, bogatsza o potężne aktywa gra o najwyższą stawkę. Czy rok 2026 okaże się czasem bicia historycznych maksimów wyceny? O planach na „wynagrodzenie” inwestorów, mapowaniu logistyki przez AI, polowaniu na kolejne cele akwizycyjne i sprzedaży Orlen Transport rozmawiamy z kapitanem grupy.
Michał Kubicki, Bankier.pl: Żyjemy w czasach permanentnego niepokoju. Bliski Wschód wrze, a rynki surowcowe reagują nerwowo na każdą informację o blokadach szlaków handlowych. Czy jako kapitan spółki logistycznej, która obsługuje największe fabryki petrochemiczne, dostrzega Pan realne zagrożenie dla ciągłości dostaw paliw i surowców do Europy?
Dariusz Cegielski, prezes i główny akcjonariusz Trans Polonii: Moja ocena sytuacji jest znacznie bardziej stonowana niż to, co często słyszymy w nagłówkach informacyjnych. Pracujemy dla gigantów produkcyjnych, dostarczając paliwa i płynne produkty chemiczne. Nasza specjalizacja daje nam unikalny wgląd w krwiobieg gospodarki. Jeśli pyta Pan o obawy związane z ograniczeniem dostępu do ropy, to w mojej opinii nie jest to sprawa, która mogłaby zagrozić ciągłości dostaw.
Europa jest dziś na takie momenty przygotowana lepiej niż kiedykolwiek. Mamy niezwykle rozwiniętą sieć logistyczną, zwartą infrastrukturę i kluczowe porty, które potrafią elastycznie obsługiwać dostawy z różnych zakątków świata. Co więcej, dysponujemy rezerwami. Proszę spojrzeć na Orlen – samo to przedsiębiorstwo posiada zabezpieczenie w postaci zapasów ropy na około 90 dni. To oznacza, że nawet gdybyśmy dziś „wyłączyli” wszystkie nowe dostawy, kraj funkcjonuje przez około trzy miesiące na tym, co już mamy w zbiornikach.
Współczesny rynek jest zdominowany przez bardzo silne firmy handlowe i traderów, którzy w obliczu napięć błyskawicznie znajdują alternatywy. Pierwszym kierunkiem, który narzuca się naturalnie, są Stany Zjednoczone, szczególnie w kontekście polityki nastawionej na robienie interesów. Mamy też bogate otoczenie skandynawskie np. Norwegię, która jest jednym ze światowych liderów w wydobyciu ropy i produkcji paliw. Europa jest zamożnym kontynentem – mamy pieniądze, by kupować surowce z różnych źródeł, a sprawność firm handlowych w odnajdywaniu się w nowej rzeczywistości jest imponująca. Dla Trans Polonii zmiana kierunku dostaw jest kwestią wtórną – czy surowiec przypłynie z Bliskiego Wschodu, czy z USA, on i tak musi zostać przez nas przewieziony z portu do fabryki
Czyli twierdzi Pan, że wojny i kryzysy geopolityczne to jedynie „szum”, który nie zmienia fundamentów waszego biznesu?
Dokładnie tak. Proszę spojrzeć na to, co działo się niedawno z niemieckim przemysłem, który dostał zadyszki przez wysokie koszty energii. Czy nasz biznes na tym ucierpiał? W żadnym stopniu. Nasza spółka żyje z tego, że uczestniczymy w procesie masowej konsumpcji produktów. To, kto jest naszym zleceniodawcą i skąd czerpie surowiec, jest dla nas kwestią drugorzędną. Liczy się wolumen, a ten jest bezpośrednią pochodną stylu życia Europejczyków.
Mówiąc obrazowo: czy konflikt na drugim końcu świata sprawił, że ludzie nagle przestali jeździć samochodami? Czy przestali kupować produkty, do których wytworzenia potrzebna jest chemia? Nie. Informacje o konfliktach są ważne dla świadomości społecznej, ale nie zmieniają one nawyków konsumpcyjnych. To jest główna kwestia determinująca poziom zapotrzebowania na logistykę, a my po prostu odpowiadamy za te dostawy. Tak długo, jak ludzie chcą utrzymać swój standard życia, tak długo nasze cysterny będą w ruchu.
Poruszył Pan wątek kosztów. Statki płyną teraz drożej, ceny frachtu morskiego szybują. Czy to nie jest dla Was okazja do podniesienia marż?
Tutaj dotykamy sedna różnicy między logistyką morską a lądową. Rynek frachtów morskich charakteryzuje się nieprawdopodobną zmiennością, która nawet dla nas, ludzi z branży, bywa zadziwiająca. Pamiętam czasy, gdy fracht kontenera z Chin kosztował 12 tysięcy dolarów, by po pewnym czasie spaść do poziomu 600 dolarów. To jest skala wahań rzędu dwunastokrotności. Armatorzy wykorzystują każdy news, każdą okazję, by podnieść ceny i to się samo napędza.
Na lądzie sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nasze ceny są stabilne. Trans Polonia nie działa w modelu, w którym ktoś płaci 2 tysiące euro w jednym roku, a 15 tysięcy w kolejnym. Działalność spółki opieramy na strukturze kosztów, w której kluczową rolę odgrywa paliwo.
Oczywiście, gdy Trans Polonia tankuje drożej, musi podnieść ceny usług, ale nigdy nie będzie to jeden do jednego, bo nigdy klienci nam nie dadzą tyle, ile nam wzrosły koszty. Udział logistyki w cenie końcowej produktu jest zazwyczaj ułamkowy. Nawet w branży petrochemicznej, gdzie udział logistyki jest największy, wszystkie jej koszty to około 10% przychodów producenta. Wzrost cen paliw napędza inflację w masie wielu zdarzeń, ale nie są to wzrosty, które mocno wpływają na nasz biznes.
Przejdźmy do przejęcia holenderskiej spółki Nijman/Zeetank. Ona ma wyłączność na obsługiwanie około 600 stacji BP w Polsce. Czy przy tak wysokiej zmienności cen i niepewności podaży, duzi gracze są bardziej ostrożni i np. chętniej budują większe rezerwy? Czy we współpracy z dużymi partnerami widać jakieś nerwowe ruchy?
Nie ma nerwowości, są normalne dostawy. Dla BP czy dla każdego innego operatora w Polsce dostawcą tego paliwa w głównej mierze jest Orlen, produkujący w Rafinerii Gdańskiej i Płockiej. Następnie paliwo tam wyprodukowane transportowane jest rurociągami, pociągami, do dwudziestu czterech terminali na terenie całego kraju i odbierane przez wszystkie sieci. Tak jak wspomniałem, zapasy Orlenu wystarczą na około 90 dni, więc ta rezerwa jest olbrzymia.
Zakup Nijman/Zeetank to największa akwizycja od czasu zakupu Orlen Transport przed dekadą. Gdyby miał Pan porównać proces integracji z holenderskim operatorem do wcześniejszego przejęcia – co jest dziś większym wyzwaniem: skala operacyjna czy różnice kulturowe w zarządzaniu logistyką na nowych zagranicznych rynkach?
Wielkościowo są do siebie zbliżone – tamta transakcja sprzed 10 lat kosztowała 100 milionów złotych, co po uwzględnieniu inflacji dawałoby dziś około 150 milionów. Skala jest więc podobna, ale na tym podobieństwa się kończą. Orlen Transport był systemem w całości dedykowanym jednej grupie, obsługującym stacje paliw, lotniska i bazy wojskowe. To, co kupiliśmy teraz, to zupełnie inny organizm. N/Z to szeroki wachlarz usług i wielu rozproszonych klientów, co znacznie bardziej przypomina naturalne, rynkowe środowisko Trans Polonii. Mamy tu do czynienia z potężną geografią: ośrodek intermodalny w Rotterdamie, część brytyjska obsługująca huty szkła, największa baza w Sandomierzu przy zakładach Pilkingtona, a do tego transport paliw dla gigantów takich jak BP. To jest wielokulturowa organizacja – Holendrzy, Anglicy, Polacy.
Orlen Transport kupiliście w 2015 roku, by po pięciu latach odsprzedać tę spółkę z powrotem koncernowi. Czy patrzy Pan na Nijman/Zeetank jako na trwały element Trans Polonii, czy raczej jak na świetnie wycenione aktywo, które przy odpowiedniej ofercie znów mogłoby zmienić właściciela?
Absolutnie nie wchodzi w grę, żebyśmy wychodzili z inicjatywą sprzedaży.
Ale gdyby oferta wpłynęła do Państwa?
Musiałaby ona być niezwykle atrakcyjna, żebyśmy w ogóle myśleli o tym, czy ją rozważyć, ponieważ my nie sprzedajemy. Generalnie rzecz biorąc, od lat staramy się budować masę poprzez właśnie kupowanie spółek i Orlen Transport to jedyna spółka, którą sprzedaliśmy, i była to sytuacja wyjątkowa. Wynikała z bardzo wyraźnego oczekiwania ze strony Orlenu, związanego ze zmianą strategii nowego zarządu, który postawił na repolonizację i odkupowanie wybranych aktywów. W praktyce była to więc incydentalna sytuacja, w której nasze pole do negocjacji było bardzo ograniczone. Trzeba było się do tego dostosować, bo to były strategiczne decyzje. Chcemy budować, szukamy i mamy, kolejne cele akwizycyjne na radarach i będziemy dalej szli drogą zwiększania masy poprzez kolejne przejęcia.
Inwestorów na pewno interesuje kwestia finansowania tej transakcji. Akwizycja była wsparta nowym długiem, a stopy procentowe w Europie mogą rosnąć, przynajmniej takie depesze analityków pojawiają się przy okazji kryzysu bliskowschodniego. Widzi Pan tu jakieś ryzyko?
Nie obawiam się wzrostu ceny pieniądza. Struktura transakcji jest bardzo korzystna: zapłaciliśmy 20 mln euro, a pozostała część ceny zależy od przyszłych wyników. Mamy bardzo silną pozycję płynnościową i twarde aktywa. Same nieruchomości nabyte przy tej okazji są warte ok. 60 mln złotych, co daje nam pełne krycie. W razie gorszej koniunktury mamy też niezwykle płynny majątek ruchomy – cysterny i ciągniki, które w każdej chwili można zamienić na gotówkę.
Często przy akwizycjach słyszymy o „synergiach”, które potem trudno znaleźć w raportach. Jak to wygląda u Was po kilku miesiącach od finalizacji?
Mogę to powiedzieć z pełną satysfakcją: synergie działają i to w kilku wymiarach. Najważniejsza jest synergia przychodowa w obszarze chemii płynnej. Połączenie sił sprawiło, że 1+1 dało znacznie więcej niż 2. Rynek producentów bardzo pozytywnie przyjął fakt, że dołączyliśmy transport intermodalny do naszego portfolio. Efekt? Podwoiła się liczba zaproszeń do dużych, międzynarodowych przetargów.
Kolejna kwestia to synergie kosztowe. Wykorzystujemy naszą polską bazę operacyjną, która przy niższych kosztach potrafi skutecznie zasilać droższy system zachodnioeuropejski. Często taniej jest wykonać usługę dla naszej holenderskiej spółki-córki, korzystając z cysterny i kierowcy z Trans Polonii, niż wynajmować zewnętrznych podwykonawców na zachodzie.
Do tego dochodzi wsparcie „białych kołnierzyków” – nasi prawnicy czy doradcy podatkowi w Polsce, pracujący według międzynarodowych standardów, wykonują zadania dla grupy w sposób zdecydowanie bardziej efektywny kosztowo niż w wielu krajach Europy Zachodniej, w tym w Holandii. To jest realne budowanie przewagi konkurencyjnej.
Wspomniał Pan o „białych kołnierzykach”. Czy logistyka to branża, w której sztuczna inteligencja może dokonać rewolucji? Czy Trans Polonia planuje iść w tę stronę?
To jest absolutna konieczność. Obecnie pracujemy nad mapowaniem funkcji w nowej spółce, by w kolejnym kroku wprowadzić zintegrowane systemy wykorzystujące AI. Uważam, że sztuczna inteligencja jest kluczowa dla planowania transportu. Proszę porównać to do Ubera. Tam proces odbywa się bez udziału operatora – system optymalizuje jednostkę i dostarcza ją do klienta.
W tradycyjnej logistyce często wciąż ma Pan sytuację, gdzie trzeba zadzwonić do „osoby z centrali”. I teraz pytanie: kogo ona wybierze do zlecenia? Czy kieruje się ekonomią, czy może tym, kogo lubi? Czy jest w tym procesie szybka i uczciwa wobec faktów? Komputer rozwiąże to nieporównywalnie lepiej. Zatrudniamy rzesze ludzi podejmujących decyzje na różnych poziomach, ale wierzę, że zastępowanie ich AI uczyni proces nieporównywalnie bardziej efektywnym. Jeśli my tego nie zrobimy, inni nas wyprzedzą.
Poza wzrostem i akwizycjami inwestorów pewnie najbardziej interesuje powrót do wypłaty dywidendy. Seria została przerwana w ubiegłym roku ze względu na akwizycję. Co dalej?
Chcemy wrócić do dywidendy. Wypracowaliśmy cykliczność, która pozwoliła zaliczyć Trans Polonię do spółek dywidendowych i to jest dla nas bardzo ważne. Przerwa w ubiegłym roku wynikała z czystej ostrożności. W momencie podejmowania decyzji nie mieliśmy jeszcze „spiętego” finansowania pod transakcję w Holandii i obawialiśmy się, że wypływ gotówki zostanie źle odebrany przez instytucje finansowe. Okazało się, że była to mądrość po szkodzie – banki bardzo chętnie kontaktowały się, by finansować transakcję i dywidenda by im nie przeszkodziła.
Pieniądze się nie rozpłynęły, zysk został zatrzymany, więc nic nie stoi na przeszkodzie, żeby po prostu w jakiś sposób wynagrodzić ten rok przerwy inwestorom. Czy takie plany pojawiają się na zarządzie?
Tak, pojawiają się.
W akcjonariacie pojawił się z kolei nowy podmiot – Alma Moana Partners, który systematycznie zwiększa udziały. Jak Pan postrzega te zmiany?
Bardzo pozytywnie. To inwestor, który dokupuje akcje na rynku, co świadczy o dużej wierze w spółkę. Przy obecnym kursie w okolicach 7 zł, Trans Polonia jest wciąż mocno niedoszacowana względem swojej wartości księgowej i potencjału. To, że profesjonalny kapitał to dostrzega, pomaga naszemu wizerunkowi.
Trans Polonia debiutowała na giełdzie w 2008 roku, więc w tym roku świętuje 18 lat obecności na rynku. Kurs akcji bije wieloletnie rekordy, ale do szczytu z 2010 roku wciąż brakuje. Czego "dorosła" Trans Polonia musi jeszcze dowieść rynkowi, aby pobić swój rekord wszech czasów?
Musimy konsekwentnie pokazywać, że nasza ścieżka wzrostu jest trwała. Najbliższym sprawdzianem będą pełne wyniki za 2025 rok, które potwierdzą sukces przejęcia spółki Nijman/Zeetank. Jesteśmy gotowi na dynamiczny rozwój, zarówno organiczny, jak i przez kolejne akwizycje, które mamy już „na radarze”. Rok 2026 zapowiada się niezwykle ciekawie. W naszym wydaniu będziemy mieli na pewno dużo dobrych informacji dla inwestorów i tym samym faktycznie ten kurs poszybuje.
Dziękuję za rozmowę.
