Krzysztof Grudniak: – Dla mnie najważniejszym celem jest poprawa jakości pracy Unit-Menedżerów. Uważam, że to kluczowe stanowisko w całej sprzedaży. Dobrzy menedżerowie mogą zagwarantować pewną przewidywalność i standaryzację. Chodzi o ich styl pracy i prowadzenie agenta, nakładanie i kontrolowanie istotnych dla tego biznesu aktywności, liczby spotkań, rekomendacji, spotkań rekrutacyjnych, etc. Żeby odnieść sukces w tym biznesie, nie wystarczy robić właściwe rzeczy, trzeba robić je odpowiednio często. To się bezpośrednio przekłada na skuteczność.
Piotr Grudniak: – Uważam, że agent nie ma się absolutnie czego bać. Przeciwnie. Jest potrzebny ktoś, kto pójdzie do klienta i zada mu kilka pytań. Czy w wieku emerytalnym będzie chciał się ograniczać? Czy wierzy, że ZUS-owska emerytura wystarczy mu na godne życie? Czy chce pracować w wieku emerytalnym, na przykład stojąc w nocy na parkingu? Pani w call center może najwyżej spytać „Jaka marka?” czy „Jaki przebieg?” i wyliczyć składkę.
Bożena M. Dołęgowska-Wysocka: – Cieszę się, że doszło do tak interesującego spotkania, rodzinnego, a jednocześnie służbowego. To niezbyt częste, a w mojej praktyce zawodowej nie zdarzyło się ani razu, żeby dwóch braci zajmowało jednocześnie tak wysokie stanowiska w sprzedaży ubezpieczeń i kierowało tak dużymi strukturami organizacyjnymi, choć są to zupełnie różne struktury. Zanim jednak przejdziemy do konkretów, proszę zdradzić, który z Panów jest starszy?
Piotr Grudniak: – Może tego nie widać, ale to Krzysztof jest starszy. Dokładnie półtora roku.
Kłóciliście się w dzieciństwie?
Krzysztof Grudniak: – Mieliśmy wspólne zainteresowania. Rachunki na podwórku musiałem wyrównywać ja, jak przystało na starszego brata. Każdy z nas uprawiał sport i to była taka zdrowa rywalizacja. Ja trenowałem judo, a brat pływanie.
PG: – Krzysztof był nawet mistrzem Polski…
KG: – Rzeczywiście, jako junior dwukrotnie sięgnąłem po ten tytuł. Piotr natomiast był wielokrotnie mistrzem Polski w pływaniu. Konkurowaliśmy ze sobą. Każdy miał swoją ścianę i swoją makatkę. Była w tym jednak pewna niesprawiedliwość. Podczas jednych zawodów pływackich można było zdobyć nawet kilka medali, a w judo tylko jeden. Zawsze ubolewałem, że na ścianie brata jest więcej odznaczeń…
PG: – Krzysztof do dzisiaj mówi do mnie „mały”. Jeśli chodzi o kłótnie, to w fizycznym starciu nie miałem z nim szans (w końcu to judoka). Pozostawała mi szermierka słowna…
KG: – To była zawsze jego mocna strona!
Przejdźmy do czasów bardziej współczesnych. Proszę opowiedzieć o swoich pierwszych krokach w ubezpieczeniach.
PG: – W Niemczech pracowałem dla firmy Deutsche Lloyd. To było w latach 1987–1989. Miałem wówczas własną agenturę. W 1989 r. przyszedł do mnie człowiek z HMI i zaproponował współpracę. Postanowiłem sprawdzić, jak się sprzedaje ubezpieczenia na życie. Do tej pory specjalizowałem się w majątku. Mój ówczesny szef nawet mnie zachęcał, bo HMI słynęło w całych Niemczech ze znakomitych sprzedawców. Po pierwszym szkoleniu tak mi się spodobało, że poprosiłem szefa, żeby pozwolił mi zostać jeszcze tydzień. Porównywałem produkty i doszedłem do wniosku, że wszyscy „gotują wodę”, że w gruncie rzeczy to jest to samo. Dostałem wtedy od Lloyda takie urządzenie, które wyglądało jak skrzyżowanie laptopa z kasą fiskalną (jeszcze nie było laptopów). To był szczyt techniki. Miałem także komórkę wielkości sporej torby. Sama bateria była jak kaseta wideo. Kiedy z tym całym ekwipunkiem szedłem do klienta, patrzyli się na mnie jak na Marsjanina. Problem był w tym, że ja nie potrafiłem sprzedać żadnego ubezpieczenia na życie. Szybko odkryłem, że techniczne gadżety tak naprawdę nie mają znaczenia. Liczy się to, co się mówi klientowi, jak się zmienia jego świadomość. Zacząłem się szkolić. Szef z Lloyda pytał mnie, dlaczego tak długo... A ja w końcu nie wytrzymałem, rzuciłem posadę i przeniosłem się na dobre do HMI.
Ma Pan wykształcenie ubezpieczeniowe?
PG: – Studiowałem w Niemczech. Stałem właśnie przed wyborem specjalizacji i radziłem się w tej sprawie Krzysztofa. Nigdy nie zapomnę tej rozmowy. Byliśmy na rybach. To było w 1995 r. Brat mi wtedy powiedział: „Mały, ty weź się do roboty i studiuj ubezpieczenia”. Posłuchałem go. Wybrałem marketing, organizację i zarządzanie, no i ubezpieczenia. A kiedy przyszło do pisania pracy dyplomowej, to – również za radą Krzysztofa, napisałem o polskim rynku ubezpieczeń.
A Pan, Panie Krzysztofie, jak trafił do ubezpieczeń? Od judo do sprzedaży polis chyba długa droga…
KG: – W latach dziewięćdziesiątych miałem własny biznes. Nigdy nie myślałem, żeby zająć się ubezpieczeniami. Dopiero Piotr trochę mnie tym zainteresował. W 1994 r. wszedł do Polski Commercial Union. Zostałem agentem. Pracowałem tam przez 4 lata, należałem do klubu najlepszych sprzedawców. To się nazywało Commercial Union’s Club. Wiele osób, które pamiętam z tamtych czasów, zajmuje teraz wysokie stanowiska w ubezpieczeniach.
Kiedy zaczęła się Pana kariera menedżerska?
KG: – W 1998 r., w Zurichu. To było niesamowite doświadczenie. Byłem odpowiedzialny za budowanie struktur firmy w regionie północnym. Duże wyzwanie i wielka radość. Odkryłem, jaką satysfakcję przynosi promowanie ludzi. Wielu osobom, które zaczynały u mnie pracę w ubezpieczeniach jako agenci, udało się wejść na kolejne szczeble kariery. Uważam to za swój sukces. Dla mnie skalą menedżera jest liczba osób, które spotkał, zaraził tym biznesem i pozytywnie wpłynął na ich życie.
Panie Piotrze, miałam okazję obserwować Pana na kilku zjazdach HMP. Pan też chyba lubi być z ludźmi?
PG: – To najważniejsze w moim zawodzie. W branży ubezpieczeniowej ma się styczność z bardzo różnymi ludźmi. Do sukcesu w sprzedaży trzeba nie tylko konkretnej wiedzy o produktach i rynku, ale przede wszystkim umiejętności postępowania z drugim człowiekiem. Etyka odgrywa tu też zasadniczą rolę.
Kiedy został Pan szefem HMP w Polsce?
PG: – Zakładałem tę spółkę. Przyjechałem do kraju w 1999 r., żeby „zbadać grunt”. Spółka powstała w marcu 2000 r. i zaczęła zarządzać powstającą równolegle siecią HMI. Jednak, żeby ruszyć ze sprzedażą, trzeba mieć dobrego partnera i dobry produkt. Poszukiwania trwały długo. Współpracę z Hestią – naszym głównym partnerem – rozpoczęliśmy w 2002 r., ale musieliśmy mieć chwilę czasu, by się „dotrzeć”. Wszystko zaczęło sprawnie funkcjonować w latach 2004–2005. To widać także w liczbach.
Do liczb jeszcze wrócimy. Panie Krzysztofie, jak trafił Pan z Zurichu do PZU?
KG: – Po sprzedaży Zuricha przeszedłem do Nationwide…
…który również został sprzedany.
KG: – Owszem, ale to nie zmienia faktu, że doświadczenie było dla mnie wartościowe. Ponownie miałem okazję budować biznes od zera. To była zupełnie inna firma – niszowa, nastawiona wyłącznie na klienta chcącego oszczędzać lub mającego oszczędności. Cenię Aegon za konsekwencję w realizacji tych celów biznesowych. Jednak wąska specjalizacja oznacza większe ryzyko. Wracając do przebiegu mojej kariery, na przełomie lat 2003 i 2004 otrzymałem ciekawą ofertę od Compensy. Potem, w 2007 r., trafiłem już do PZU. Zaczynałem jako dyrektor regionalny w regionie północnym. W maju 2008 r. dostałem nominację na pełniącego obowiązki dyrektora sprzedaży.
To pytanie do obu panów: czy jesteście dla siebie konkurencją?
KG: – Nie, tak naprawdę robimy dwa zupełnie różne biznesy. Możemy co prawda temu samemu klientowi zapewnić zbliżone rozwiązania, jednak totalnie różnimy się metodami działania, strukturą etc.
Czym dokładnie zarządzacie? Możecie podać kilka liczb?
PG: – Jeśli chodzi o liczby, to mogę Pani redaktor zdradzić, że zajmujemy ok. 100% rynku…
...?!
PG: – …w segmencie ubezpieczeń z gwarantowaną dożywotnią rentą. Nasz produkt nie opiera się w ogóle na funduszach inwestycyjnych.
Naprawdę nikt inny niczego podobnego nie oferuje?
PG: – Z tego, co się orientuję, są trzy takie produkty na rynku. Oprócz naszego Eventusa jest Sjesta w Hestii. Ubezpieczenie z dożywotnią rentą oferował też Inter-Polska, ale nie wiem, czy po sprzedaży tego towarzystwa to jest nadal aktualne.
Czy taka „jednoproduktowość” nie jest niebezpieczna dla HMP?
PG: – Jeśli popatrzymy na polski system emerytalny, w którym tak naprawdę nic nie jest pewne, to dając klientowi gwarancję wypłaty renty w określonej wysokości wiemy, że czeka nas jeszcze dużo pracy przez bardzo długi czas. Nie widzę tu żadnego ryzyka. Ten rynek potrzebuje dobrych rozwiązań. Poza tym pracujemy nad kolejnym produktem, który powinien wejść do oferty na początku przyszłego roku. Inventus, bo tak będzie się nazywał, to oferta skierowana do rodziców chcących zebrać dla dziecka określony kapitał, który zostanie mu potem wypłacony w postaci renty. Może to być na przykład gwarantowana renta pięcioletnia na okres studiów. Ten produkt będzie w części bazował na funduszach inwestycyjnych. Oprócz tego oferujemy też ubezpieczenie zdrowotne Vision.
Ilu macie agentów?
PG: – Około dwóch tysięcy.
A Pan, Panie Krzysztofie?
KG: – Jak już mówiłem, mój biznes jest zupełnie inny. Piotr kieruje siecią wyspecjalizowaną w sprzedaży jednego produktu. My w PZU Życie sprzedajemy praktycznie wszystko. Mamy około czterech tysięcy agentów wyłącznych. Staram się, żeby agenci dobrze zarabiali. To leży w moim osobistym interesie, bowiem naprawdę łatwiej się zarządza ludźmi, którzy dobrze zarabiają… Dlatego między innymi sprzedajemy także i OFE. Oczywiście nie jest tak, że wszyscy agenci sprzedają wszystko.
Pewien ekspert powiedział mi ostatnio, że agenci lubią sprzedawać tylko to, co... już umieją sprzedawać. Nauczyć ich sprzedaży czegoś nowego jest niezwykle trudno!
KG: – To prawda. Dlatego wśród naszych agentów panuje specjalizacja. Sprzedajemy ubezpieczenia grupowe, indywidualne, OFE, szeroką gamę ubezpieczeń życiowych, ubezpieczenia inwestycyjne, medyczne… To bardzo rozbudowana oferta produktowa. Niezależnie od tego, czy na rynku jest hossa czy bessa, klient zawsze potrzebuje dwóch rzeczy: ochrony ubezpieczeniowej oraz rozsądnego planu emerytalnego. Przy długoterminowym oszczędzaniu, plan emerytalny oparty na regularnych składkach zawsze się obroni, bez względu na sytuację rynkową.
PG: – Jeśli chodzi o ubezpieczenia oparte na funduszach inwestycyjnych, to nie mogę się zgodzić…
KG: – Zgodzisz się, zgodzisz… Tu się liczy średnia stopa zwrotu. Ważne jest tylko to, żeby pod koniec okresu oszczędzania, jakieś 7 lat przed emeryturą, wybrać bezpieczniejsze instrumenty finansowe. Wcześniej można sobie „poszaleć”. Dla mnie jest istotne, żeby mieć w ofercie elastyczny produkt ubezpieczeniowy, a nie oparty na składce jednorazowej, który sprzedaje się w okresie hossy. Tu wiele zależy od mądrego agenta, który dokona właściwej analizy potrzeb klienta i zaproponuje mu rozwiązania adekwatne do jego wieku i sytuacji. W PZU od zeszłego roku agenci mają obowiązek przeprowadzenia takiej analizy podczas spotkania z klientem.
PG: – Wrócę do tematu emerytur. Moim zdaniem opieranie programu emerytalnego na funduszach inwestycyjnych jest bardzo ryzykowne. Doskonale widać to choćby na przykładzie rynku brytyjskiego. W Anglii świeżo upieczeni emeryci mają teraz poważne problemy finansowe. Być może młodzi mogą ryzykować, ale pytanie brzmi, czy w odpowiednim momencie, czyli na przykład te 7 lat przed emeryturą, o których wspominał Krzysztof, ich agenci skłonią ich do zmiany sposobu oszczędzania? Albo czy oni sami będą wystarczająco wyedukowani? Dochodzi do tego jeszcze problem odpowiednio elastycznych produktów, które pozwalałyby na dokonywanie takich zmian. Dla mnie ubezpieczenie to jest zamienienie niepewności w pewność, to jest dawanie gwarancji i przejmowanie ryzyk. Spójrzmy na produkty oparte na funduszach. Jakie ryzyko ponosi ubezpieczyciel? Co najwyżej takie, że straci klientów przy gorszej koniunkturze. Bo nie przejmuje na siebie żadnego ryzyka inwestycyjnego. Ja nie mam nic przeciwko funduszom inwestycyjnym. Tylko nie można wmawiać klientom, że mają zapewnioną bezpieczną przyszłość, jeśli miesięcznie inwestują tyle i tyle w fundusze. Kogo stać na grę w ruletkę czy pokera? Tego, kto ma pieniądze. Tak samo jest z inwestowaniem. W ryzykowne instrumenty można inwestować nadwyżki, ale nie podstawowy kapitał.
KG: – Wiele firm ubezpieczeniowych w ciągu ostatnich 3–4 latach hossy postawiło na produkty inwestycyjne.
Bo to dawało szybkie rezultaty.
KG: – Wiele sieci sprzedaży oparło się na tego typu polisach. To moim zdaniem niedobrze. Agenci, zwłaszcza ci dopiero wdrażani do pracy, nie uczą się normalnej pracy. A przecież, jak już mówiłem, niezależnie od sytuacji, klient zawsze potrzebuje ochrony i planu emerytalnego czy też ubezpieczenia medycznego, które pozwoli mu korzystać z usług medycznych na wybranym przez niego poziomie.
Wielu prezesów towarzystw prowadzących bardziej tradycyjny biznes ubezpieczeniowy ostrzegało przed taką sytuacją. Ten wątek przewijał się podczas wielu moich wywiadów.
KG: –Podobnie jak Piotr, nie mam nic przeciwko produktom inwestycyjnym. Trzeba jednak znać ich ograniczenia. Wielu klientów ma nadwyżki finansowe i wtedy można im zaproponować tego typu rozwiązania. Sam mam polisę inwestycyjną.
Ja również… PG: – Ja też, z tym że najpierw wykupiłem polisę z gwarancją.
Chciałabym teraz spytać Panów o coś innego. Do tej pory mówiliśmy o kliencie i to jest oczywiście bardzo ważne, ale „Gazeta Ubezpieczeniowa” jest tygodnikiem środowiskowym i czytają ją przede wszystkim agenci i pośrednicy. Ostatnio dużo mówi się o nowych technologiach w sprzedaży ubezpieczeń: telefon, internet, SMS… Czy zawód agenta ma jakąś przyszłość? Czy kampania jednego z towarzystw directowych przedstawiająca smutnego, „odchodzącego” agenta ma realne podstawy? Czy agent ma się czego bać?
KG: – Ja się tego w ogóle nie obawiam! Owszem, są nowe technologie, różne firmy próbują nowych kanałów dystrybucji i mają do tego prawo. Pewne produkty, na przykład polisy turystyczne czy komunikacyjne, można z powodzeniem kupować za pośrednictwem monitora i klawiatury. Natomiast jeśli chodzi o produkty życiowe czy oszczędnościowe, to sytuacja wygląda inaczej. Mówiliśmy już tutaj o dużym znaczeniu analizy potrzeb klienta. Skąd klient ma wiedzieć, na ile ma się ubezpieczyć albo ile ma odkładać, żeby osiągnąć konkretny cel? Do tego jest potrzebny człowiek, i to kompetentny, nie wystarczy nawet najlepiej wyszkolony pracownik w call center. Jest jeszcze jedna istotna kwestia. Klient ocenia współpracę z agentem i towarzystwem ubezpieczeniowym nie na podstawie samej sprzedaży, ale na podstawie tego, jak jest traktowany potem. Niestety wielu agentów o tym nie pamięta i po zamknięciu sprzedaży zapomina o kliencie aż do momentu, gdy wpływa informacja o wykupie polisy, a to często jest już za późno, żeby odbudować relacje z klientem. Tymczasem potrzeby klienta się zmieniają. Może mu się urodzić dziecko, może awansować i zwiększyć dochody, może zmienić stan cywilny. Według mnie produkty ochronne, oszczędnościowe i inwestycyjne wymagają dobrego i odpowiedzialnego doradztwa i budowania długoletnich relacji z klientem w oparciu o zaufanie i profesjonalizm.
PG: – Zgadzam się całkowicie. Przy prostych produktach jest kilka parametrów, które można sobie porównać, surfując w internecie. Zupełnie inaczej w „życiówce”. Dziś mówi się bardzo dużo o directach, internecie. Osobiście uważam, że teraz nadchodzi renesans agentów wyłącznych. I proces ten będzie postępował. Możemy to zaobserwować choćby na rynku niemieckim. Doradztwo jest tam coraz istotniejsze. Dlaczego tak jest? Podam przykład. Byłem w Londynie i postanowiłem kupić tamtejszą specjalność – marmoladę pomarańczową. Wszedłem do sklepu i zobaczyłem całą ścianę zastawioną marmoladami pomarańczowymi. Pierwszy raz w życiu widziałem tyle dżemów. Wie Pani, co zrobiłem? Wyszedłem. Gdyby stała tam jakaś babcia i powiedziała „weź to chłopcze”, tobym kupił. Człowiek jest zajęty i nie ma czasu na pogłębione analizy. Tak naprawdę dostępność wielu produktów w internecie może powodować zamęt, zamiast pomagać podjąć decyzję. Dla mnie sprzedaż ubezpieczeń to przede wszystkim zaufanie i edukacja.
Co mówią na ten temat badania?
PG: – Myślę, że gdyby przeprowadzić ogólnopolskie badanie Polaków ubezpieczonych na życie, to większość z nich nie miałaby w ogóle pojęcia, jaki produkt kupiła. Jako tako orientuje się w tym może 10–15% klientów. Mogę nas pocieszyć, że za zachodnią granicą – w Niemczech – jest bardzo podobnie. Dlatego uważam, że agent nie ma się absolutnie czego bać. Przeciwnie. Najlepsze i najdroższe reklamy w telewizji nie wystarczą. Jest potrzebny ktoś, kto pójdzie do klienta i zada mu kilka pytań. Czy w wieku emerytalnym będzie chciał się ograniczać? Czy wierzy, że ZUS-owska emerytura wystarczy mu na godne życie? Czy chce pracować w wieku emerytalnym, na przykład stojąc w nocy na parkingu? Świadomość klienta musi ulec zmianie. Pani w call center może najwyżej spytać „Jaka marka?” czy „Jaki przebieg?” i wyliczyć składkę. W ubezpieczeniach życiowych sprzedaż bazuje na zaufaniu.
Od samego produktu ważniejsza jest osoba sprzedawcy.
PG: – Cieszę się, że sytuacja na rynku staje się coraz bardziej uregulowana, że są licencje i obowiązkowe szkolenia. To pomaga w budowaniu zaufania do agentów. My w HMP bardzo duży budżet przeznaczamy na szkolenia. Nie tylko sprzedażowe. Niedawno doszły szkolenia zawodowe, po trzech latach pracy odświeżające wiedzę. Genialna sprawa. Ja wiem, że branża krzywi się i narzeka na takie rozwiązania. Trudno. Uważam, że dobra praca wymaga ciągłego doskonalenia. Znam takich agentów, którzy po kilku latach praktyki zapomnieli, co to jest osobowość prawna. Agent musi być, podkreślam, musi być wyspecjalizowany i świetnie wyszkolony. Kropka.
A jak wygląda sprawa szkoleń PZU Życie?
KG: – PZU Życie to struktura 4000 agentów. Agenci sprzedają przeciętnie 1 polisę indywidualną miesięcznie. Ale pewien odsetek agentów, około 18–20%, sprzedaje średnio ponad 2 polisy. W przyszłym roku mamy w planie ściślejszą segmentację sieci, żeby osoby najbardziej zaangażowane, które żyją tylko z tego biznesu, mogły otrzymywać jeszcze lepsze szkolenia i większe wsparcie sprzedażowe. To powinno zmotywować „drugą ligę”.
PG: – Podobnie robimy w HMP – szczególnie promujemy najlepszych i najbardziej aktywnych.
KG: – Przed Grupą PZU stoi jeszcze jedno duże wyzwanie – unifikacja sieci sprzedaży. Teraz życie i majątek wciąż są rozdzielone. Jest wielu agentów w PZU, którzy mają umowy zarówno ze spółką majątkową, jak i życiową. Takie osoby mają dwóch zarządzających jednocześnie. To bywa kłopotliwe. Na pewno nigdy nie dojdzie do całkowitego ujednolicenia, jednak zbliżenie tych struktur ułatwiłoby znacznie cross-selling i up-selling. Oczywiście to bardzo trudne w firmie z tak długą tradycją jak nasza. Łatwiej mieli ci, którzy niedawno budowali strukturę od początku.
Proszę na koniec powiedzieć coś o swoich planach na przyszły rok.
KG: – Dla mnie najważniejszym celem jest poprawa jakości pracy Unit-Menedżerów. Uważam, że to kluczowe stanowisko w całej sprzedaży. Dobrzy menedżerowie mogą zagwarantować pewną przewidywalność i standaryzację. Chodzi o ich styl pracy i prowadzenie agenta, nakładanie i kontrolowanie istotnych dla tego biznesu aktywności, liczby spotkań, rekomendacji, spotkań rekrutacyjnych, etc. Żeby odnieść sukces w tym biznesie, nie wystarczy robić właściwe rzeczy, trzeba robić je odpowiednio często. To się bezpośrednio przekłada na skuteczność. To, jakich będziemy mieli agentów, w dużej mierze zależy od Unit-Menedżerów, bo to oni rekrutują ich do swoich zespołów i wdrażają do biznesu. Spośród tych menedżerów wyrasta późniejsza kadra dyrektorska.
PG: – Moim największym wyzwaniem, ale też i problemem, jest... genialna sytuacja na rynku. Mówię zupełnie szczerze. Mamy świetny produkt, sprzyjającą sytuację „psychograficzną” – na przysłowiowych łopatkach leżą rynki kapitałowe, wiele pisze się o problemach emerytalnych, zaraz zaczną się (nędzne…) wypłaty z II filaru. Moim problemem jest to, że mam za mało ludzi, żeby tę sytuację w pełni wykorzystać.
Dziękuję za rozmowę.
Bożena M. Dołęgowska-Wysocka
Źródło:
