Wymienione cechy są niewątpliwie bardzo potrzebne w momencie, gdy firma powstaje i zdobywa pierwszych klientów. Jednak w miarę postępującego rozwoju firmy, stabilizacji rynkowej, większego doświadczenia i lepszej znajomości konkurencji proces zarządzania przedsiębiorstwem powinien ulec i często rzeczywiście ulega zmianie. Firma obsługująca kilkunastu czy kilkudziesięciu klientów wymaga systematycznego planowania i skutecznych mechanizmów kontroli, które nie są potrzebne dla skutecznego realizowania zleceń kilku klientów. Przedsiębiorca-menedżer przestaje skupiać się wyłącznie na produkcie i jego sprzedaży, a zaczyna poważnie brać pod uwagę klienta i czynniki wpływające na jego zadowolenie m.in. projekt wyrobu, sposób i jakość jego produkcji, finansowanie nabycia produktu, obsługa klienta. Następuje przejście od dominacji przedsiębiorcy do formalnego zarządzania grupowego.
Wspomniana formalizacja zarządzania powinna obejmować wszystkie lub prawie wszystkie obszary działalności dotychczas opanowane przez przedsiębiorcę-menedżera. Jego wspólnicy lub współpartnerzy tworzą zarząd przedsiębiorstwa z formalnym podziałem obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Zespół menedżerski tworzy również średni szczebel zarządzania. Pojawia się nie tylko potrzeba zgodnego z zasadami sztuki przeprojektowania hierarchicznej struktury organizacyjnej, ale także potrzeba delegowania uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble czyli decentralizacja.
Zmiany dokonywane w procesie zarządzania wzrostem mają na celu zbudowanie lub wzmocnienie potencjału wzrostu poprzez profesjonalizację zarządzania. Towarzyszący jej wzrost formalizacji procedur i struktur może - w przypadku dynamicznie wzrastających firm - prowadzić do zbiurokratyzowania i charakterystycznego dla dużych, dojrzałych przedsiębiorstw skostnienia i zaniku przedsiębiorczości.
Nie musi to być jednak niezmienna reguła. Wprost przeciwnie, przedsiębiorca sam dokonując transakcji w kierunku profesjonalnego zarządzania, może „zaszczepić” w przedsiębiorstwie ducha przedsiębiorczego poszukiwania szans i okazji, kreatywności, innowacji i rozwoju. Zamiast skupiać się wyłącznie na menedżerowaniu i odnajdywaniu się w zupełnie nowym środowisku działania, może zająć się tworzeniem w firmie klimatu przedsiębiorczości wewnętrznej. W roli naczelnego lidera intraprzedsiębiorczości świetnie może sprawdzić się właściciel-pierwotny przedsiębiorca, który czuje się spętany formalnym zarządzaniem. Może znów testować nowe rozwiązania, może pracować z niewielką liczbą firm-partnerów nad nowymi wyrobami, może służyć doświadczeniem i pomocą tym pracownikom którzy pracują z pasją i chcą odkrywać nowe obszary działania firmy.
Jednak praca jako lider intraprzedsiębiorczości nie jest tym samym co przedsiębiorczość indywidualna. Cenione są nieco inne zdolności, przekonania i wiedza. Część z nich zapewnia przedsiębiorca pierwotny, część jest dostarczana przez formalne struktury firmy:
• dobre rozpoznanie i zrozumienie zarówno otoczenia, jak i wewnętrznego środowiska organizacji (FIRMA),
• kreatywność, zdolność tworzenia nowych rozwiązań (PRZEDSIĘBIORCA),
• wizjonerstwo i elastyczność w działaniu (PRZEDSIĘBIORCA),
• umiejętność „sprzedawania” swoich marzeń innym (PRZEDSIĘBIORCA),
• gotowość do otwartej dyskusji i akceptacja swobodnej krytyki (FIRMA),
• umiejętność motywowania do pracy zespołowej i wykorzystania interdyscyplinarnego podejścia (PRZEDSIĘBIORCA / FIRMA),
• budowanie wspierających koalicji dla nowych przedsięwzięć (PRZEDSIĘBIORCA / FIRMA),
• konsekwencja w działaniu, aż do ich komercjalizacji (PRZEDSIĘBIORCA / FIRMA).
Ogólna strategia działania właściciela-lidera intraprzedsiębiorczości może być zrealizowana za pomocą następującego programu:
1) przekonanie do idei intraprzedsiębiorczości; wywołanie zrozumienia, wsparcia i zaangażowania całego kierownictwa;
2) rozpowszechnianie koncepcji w całym przedsiębiorstwie;
3) identyfikacja i wybór liderów intraprzedsiębiorczości;
4) trening liderów skoncentrowany na pozyskiwaniu zasobów wewnątrz organizacji, rozpoznawaniu szans rynkowych, przygotowaniu biznesplanu;
5) określenie głównych obszarów zainteresowania i możliwych rozmiarów zaangażowania finansowego;
6) transformacja kultury organizacyjnej w kierunku intraprzedsiębiorczości, wybór i wspieranie grupy zainteresowanych menedżerów-mentorów pełniących rolę sponsorów poszczególnych programów;
7) stworzenie zespołu, który będzie przygotowywać biznesplany nowych przedsięwzięć;
8) wprowadzenie struktury wsparcia, w tym określonego funduszu inwestycyjnego niezbędnego dla sfinansowania intraprzedsięwzięcia, a także odpowiedniego systemu nagradzania aktywności (bodźce i bonusy);
9) opracowanie systemu oceny, pozwalającego udanym intraprzedsięwzięciom rozwijać się dalej, a nieudanym - szybko i bez zbędnych kosztów likwidować się.
Więcej wskazówek dla intraprzedsiębiorców, a także przedsiębiorców indywidualnych, plus bardzo ciekawe szczegółowe studia przypadków rozwoju polskich firm znajdziesz w książce „Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Podstawy teoretyczne” Jana Targalskiego i Anny Francik (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książka jest dostępna w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl.
/ Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck
Zobacz też:
» Rząd odpuszcza biurokracji
» Rada Ministrów chce ograniczyć biurokrację i zmniejszyć koszty przedsiębiorców
» Biurokracja - najlepiej zorganizowana zaraza
» Rząd odpuszcza biurokracji
» Rada Ministrów chce ograniczyć biurokrację i zmniejszyć koszty przedsiębiorców
» Biurokracja - najlepiej zorganizowana zaraza
Źródło:Informacja prasowa
