W czasach pionierskich, czyli 20 parę lat temu, faktycznie do tworzenia takich instytucji bankowych czy finansowych trzeba było mieć ludzi z mentalnością pioniera. Ja jestem chyba ostatnim, takim starszym pionierem, jeszcze funkcjonującym na rynku. Dzisiaj natomiast rynek jest bardzo dojrzały, dużo bardziej skomplikowany. Do zarządzania instytucją finansową trzeba managerów inaczej już kształconych, bardziej nowoczesnych.
Piotr Wardziak: Gościem Radia PIN jest dzisiaj Bogusław Kott, prezes Banku Millenium, dzień dobry.
Bogusław Kott: Dzień dobry.
PW: Panie prezesie, jak 23 lata temu czterdziestoparoletni Bogusław Kott obejmował stanowisko prezesa w BIG Banku, to myślał, że na jak długo ta robota?
BK:(śmiech) Właściwie, to trudno mi sobie nawet przypomnieć jaki miałem plan, ale to był, zdaje się, plan średnio-terminowy, kilku letni. Mi się w ogóle wydawało, że trzeba się zorganizować i zobaczymy, co będzie dalej. No i tak się zeszło…
PW: I jak to się robi, panie prezesie, żeby przez 23 lata być szefem dużej instytucji i to nie własnej, rodzinnej, tylko należącej do akcjonariuszy. Jak to zrobić? Co trzeba w sobie mieć?
BK: Bo ja wiem… To wszystko działo się w czasach, kiedy zaczął się tworzyć rynek kapitałowy. Bankowość się właściwie zaczęła tworzyć od nowa, w związku z czym, to było zajęcie niebywale fascynujące i dające dużo intelektualnej przyjemności. Potem, jak się rynek kapitałowy zorganizował, to trzeba było polubić inwestorów. Trzeba było się nauczyć szanować inwestorów i nauczyć komunikować z nimi. To pewnie był jeden z powodów, dzięki któremu nasz rozwój banku dało się ułożyć.
PW: Co było najtrudniejsze? Kiedy były te najgorsze momenty, pana zdaniem?
BK: Parę było taki trudnych momentów. Na ogół były one związane z sytuacjami kryzysowymi w gospodarce. Wcześniej w Polsce mieliśmy 2 czy 3 razy takie załamania w gospodarce, które oczywiście się niezwłocznie przełożyły na system bankowy. Z mojej, osobistej perspektywy, takim trudnym i nieudanym projektem był wspólny projekt z PZU, polegający na zbudowaniu wspólnej płaszczyzny biznesowej.
PW: Próba wrogiego przejęcia to była, pamiętam.
BK: Gdzieś tam w tle się właśnie okazało, że jest jeszcze Deutsche Bank, jest próba wrogiego przejęcia, ale sam projekt związany z prywatyzacją PZU uważam za najbardziej nieudany.
PW: To przeszłość, popatrzmy w przyszłość - jakim, pana zdaniem, powinien być pana zastępca/zastępczyni? Jaka to powinna być osoba? Czym będzie się pan kierował szukając tej osoby?
BK: W czasach pionierskich, czyli 20 parę lat temu, faktycznie do tworzenia takich instytucji bankowych czy finansowych trzeba było mieć ludzi z mentalnością pioniera. Ja jestem chyba ostatnim, takim starszym pionierem, jeszcze funkcjonującym na rynku. Dzisiaj natomiast rynek jest bardzo dojrzały, dużo bardziej skomplikowany. Do zarządzania instytucją finansową trzeba managerów inaczej już kształconych, bardziej nowoczesnych. Zresztą, od wielu lat w banku tworzymy różne programy popierające, czy otwierające ścieżkę kariery dla ludzi tuż po studiach, ale mających predyspozycje i mających ambicje, żeby szybciej robić karierę bankową, niż przeciętni.
PW: Ma pan już kandydata/kandydatkę na oku? Albo kandydatów?
BK: To prawda, umówiłem się z głównym akcjonariuszem, że będę współpracował z radą nadzorczą i z komitetem personalnym przy wyborze następcy, ale jest to odpowiedzialność i funkcja przede wszystkim rady nadzorczej. Mój, osobisty pogląd jest taki, że w tych czasach bardzo trudnych, obciążonych różnymi ryzykami, trzeba szukać kandydata wewnątrz, znającego firmę i znającego realia rynku. Ja będę rekomendował, żeby szukać wśród członków zarządu banku.
PW: Jak pan myśli, kiedy ten proces wyłaniania kandydata się zakończy?
BK: Ja się umówiłem z prezesem BCP, że po rozstaniu 12 miesięcy, może trochę więcej, ale dokładnie tyle, ile potrzeba, żeby kandydata nowego wybrać, zarekomendować i uzyskać odpowiednie zgody w nadzorze bankowym, bowiem jest to stanowisko, które wymaga akceptacji przez nadzór bankowy. No i żeby go wprowadzić w bieżące rytmy banku, czyli oddać swoje kompetencje.
PW: Do końca roku na przykład? To jest taki deadline?
BK: Takim technicznym deadlinem jest 30 czerwca przyszłego roku. Myślę, że dużo wcześniej zacznę przekazywać obowiązki związane z codziennym zarządzaniem bankiem i coraz więcej czasu będę mógł poświęcić na sprawy ogólniejsze o charakterze strategicznym, po to, żeby pomóc w poszukiwaniu różnych nowych możliwości dla rozwoju banku.
PK: Patrząc na sprawy strategiczne, zapytam wprost - czy sprzedaż Banku Millenium jest przez właściciela czy z niej w ogóle zrezygnował? Na czym stoimy?
BK: Wie pan, to trzeba patrzeć na to spokojniej, bez emocji i obiektywnie. Myślę, że żaden z inwestorów, który ma dominujący udział w jakimkolwiek banku w Polsce, nie rozpatruje z własnej inicjatywy sprzedaży takiej operacji, bowiem rynek polski jest uważany za, pewnie, najbardziej atrakcyjny z punktu widzenia rozwoju w Europie. Jest to rynek instytucjonalnie dojrzały, dobrze zorganizowany, z dużym potencjałem wzrostowym. W związku z tym, nie tylko dla instytucji finansowych jest on atrakcyjny. Ci, co mają te inwestycje mogą się z nich wycofać wyłącznie pod presją zdarzeń, które mogą się przydarzyć na zewnątrz. Na przykład związane z kryzysem finansowym. To się zdarza, a to w Hiszpanii, a to w Portugalii, nie wiadomo, co z tą Grecją… we Włoszech też… - ciągle coś się dzieje. I ta presja może spowodować, że ktoś będzie przymuszony do sprzedaży inwestycji, po to, żeby poprawić współczynnik kapitałowy. Natomiast, ja nie wierzę, żeby jakikolwiek inwestor, w tym BCP, rozpatrywał projekt sprzedaży banku, czy udziałów w banku w Polsce z powodu zmiany koncepcji na przyszłość.
PW: Patrząc na bieżący rok i na rynek bankowy, jak to wygląda - jak pan przewiduje rozwój akcji kredytowej w tym roku? Które segmenty kredytowe przyhamują, a które mają szansę się rozwinąć, patrząc na te główne kredyty konsumenckie, hipoteczne, kredyty dla firm? Wszystko będzie hamować?
BK: Myślę, że trudno jest jednoznacznie powiedzieć, jak się ukształtują tendencje. Można widzieć pewien obraz - obraz jest taki, że kredyty hipoteczne chyba są ustabilizowane. Rosną mniej więcej w takim tempie, które jest adekwatne do potrzeb rynku. Nie ma tu jakiś, nadzwyczajnych zdarzeń. Udział kredytów konsumpcyjnych jest relatywnie duży w całości, ale to może być związane z tym, że sytuacja w małych i średnich przedsiębiorstwach jest ciągle taka, oportunistyczna. Nie powiem pesymistyczna, ale obserwujemy, że segment małych i średnich przedsiębiorstw zachowuje się dość ostrożnie i konserwatywnie. To może powodować, że akurat ten udział kredytów konsumpcyjnych wydaje się dość duży.
PW: Właśnie - kredyty dla firm. W ogóle firmy jeszcze nie przychodzą po kredyty inwestycyjne, myśli pan, że przyjdą?
BK: Są takie oznaki. Gdzieś od roku obserwujemy, że ten trend rozwojowy zaczyna być widoczny, ale mówię… to właściwie jest dobra wiadomość, że segment małych i średnich przedsiębiorstw zachowuje się w sposób bardzo racjonalny i trochę może nawet w sposób nadkonserwatywny. Obserwuję, co mówią politycy gospodarczy, co mówią makroekonomiści na temat nadchodzących zdarzeń, ale jednak zachowują pewną rezerwę.
PW: To na zakończenie jeszcze: po wygaśnięciu lokat antybelkowych trochę oprocentowanie depozytów, w niektórych bankach podskoczyło, ale jak rozumiem wojny depozytowej raczej nie będzie.
BK: Na szczęście ciągle mamy taki układ, że cały system bankowy jest nadpłynny. Czyli nie ma takiej sytuacji, że jest krwawa wojna na noże - „kto przetrwa?”. Mamy na szczęście lekko system nadpłynny, a to powoduje, że system bankowy w Polsce jest trochę uniezależniony od tego, co się dzieje na zewnątrz. To jest bardzo dobra wiadomość. Te wojny czy wojenki, to raczej obserwujemy na peryferiach, wśród mniejszych banków, które pojawiają się na rynku z bardziej agresywnym projektem rozwojowym, ale one nie są dominujące i nie stwarzają zagrożenia.
PW: Dziękuję za rozmowę.
BK: Dziękuję.
PW: Bogusław Kott, prezes Banku Millenium, był gościem Radia PIN.
Źródło:
