Odkąd Google stał się wart więcej niż cały amerykański przemysł samochodowy, stało się jasne, że to nie wielkość decyduje o sile współczesnej firmy. Jej wartość, co widać także w czasach kryzysu zależy w coraz większym stopniu od umiejętności zaangażowania dla swojego rozwoju innych.
Na tę kluczową umiejętność menedżerów wskazują Michał Kurtyka i Gerard Roth w swojej książce "Zarządzanie Zmianą. Od strategii do działania". Pokazują przykłady, kiedy angażowanie pracowników – zarządzanie partycypatywne - do przeprowadzenia zmiany prowadzi do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej.
Autorzy są przekonani, że bez aktywnego udziału pracowników żadnej firmie nie uda się wdrożyć najlepszej nawet strategii. Tylko pracownicy zaangażowani od najwcześniejszego etapu, zamiast wykonywać zadania, będą w stanie wykazać się inicjatywą i proaktywnie zrealizują postawione cele. Kurtyka i Roth przewidują też, że wobec rosnącej roli innowacji, menedżer - facylitator stanie się partnerem stymulującym kreatywność swoich, teraz już, "współpracowników", a nie "podwładnych". Tworząc środowisko sprzyjające rozwojowi talentu, menedżer będzie administratorem bardziej pomysłów niż ich twórców. Idea partycypatywności towarzyszy więc menedżerom na każdym etapie zarządzania zmianą: od diagnozy (wskazanej przez autorów jako istotny etap procesu), poprzez tworzenie strategii, do wdrożenia i finałowej oceny czy korekty planu.
Te "miękkie" techniki zarządcze w wizji autorów książki bynajmniej nie grożą paraliżem firmy w kryzysowych sytuacjach. Gdy maszyna zaczyna trzeszczeć - np. konkurencja wypuszcza szybciej produkt, nad którym pracowaliśmy - menedżerowie powinni zakasać rękawy, szybko podejmować decyzje i działać zdecydowanie. Nadal jednak "wywoływanie poczucia konieczności" wraz z dobrą komunikacją pozostaje ważnym narzędziem mobilizacji pracowników. Skuteczność procesu zmiany zapewniają m.in.: poszerzanie horyzontów uczestniczących pracowników, respektowanie czasu reakcji różnych grup i szczebli hierarchicznych w przedsiębiorstwie i opieranie się na liderach opinii.
Książka nie tylko opisuje rozwój idei przywództwa i narzędzia zmian, ale jest praktycznym przewodnikiem po meandrach procesów zarządzania. Prof. Krzysztof Opolski ocenia w swej recenzji, że "Autorzy bardzo pragmatycznie podchodzą do zawodu menedżera, którego codzienność jest często plątaniną wielu wątków i działań, i w której nawet najlepsze pomysły rozbijają się o rafy w trakcie wykonania: bo wiedzieć nie znaczy działać, a działać nie znaczy osiągać pożądane wyniki."
Autorzy czerpią doświadczenie z różnych narodowości - Francuza i Polaka - oraz dwóch różnych temperamentów i doświadczeń - dyrektora francuskiego giganta energetycznego EDF na Niemcy oraz prezesa firmy konsultingowej BPI specjalizującej się w transformacji największych przedsiębiorstw Europy Środkowej i Wschodniej. Fakt, że powstała książka spójna, czytelna, wybiegająca w przyszłość, a jednocześnie bardzo praktyczna jest dowodem na to, że autorzy również "wiedzą jak" i tak też działają.
***
"Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania."
Gerard Roth, Michał Kurtyka.
Fragmenty książki.
"Plany bitew buduję ze snów moich śpiących żołnierzy"
Napoleon
Zarządzanie nie składa się z oddzielnych elementów: osobno z budowania wizji strategicznej, osobno z budowania wokół tej wizji konsensusu, a następnie osobno z refleksji nad optymalną organizacją i systemem zarządzania. Proces strategicznej zmiany rzadko przebiega jak sekwencja, w której każdy etap rozpoczynałby się wraz z zakończeniem poprzedniego. Podczas codziennej pracy wymienione perspektywy przenikają się, stale tworząc całość. Pokażemy, iż można do nich podchodzić w ramach pojedynczego, kompleksowego procesu, którego celem jest zbudowanie mobilizującego i zarazem skutecznego procesu zmiany opartego na partycypacji. Opiszemy kolejne etapy takiego procesu, który będziemy nazywać procesem partycypacyjnym.
(...)
Nie chodzi (...) o to, aby wskazać przepis, dzięki któremu błyskotliwy umysł stratega zrodzi "strategię doskonałą". Chodzi o to, aby wielu uczestników życia przedsiębiorstwa miało sposobność przyczynienia się do sukcesu. W procesie partycypatywnym będą mieli szansę na konstruktywną kontrybucję do tworzenia strategii.
Cytat napoleoński przypomina, że strategia jest kwestią intuicji, w rozumieniu intymnego obcowania z sytuacją, oraz wizji transcendentnej wobec przeżywanej rzeczywistości. Strategia nie jest tylko koncepcją intelektualną. Zakorzenia się głęboko w rzeczywistości i w kontekście, w którym występuje. Cytat ten nawiązuje do postawy menedżera, jego stylu przywództwa i sposobu, w jaki zjednuje załogę do wizji strategicznej. Odwołuje się także do intuicji jednego człowieka, który energię, wiedzę i zaangażowanie swoich ludzi potrafi przekuć w sukces.
(...)
Kiedy oficjalna decyzja o rozpoczęciu procesu strategicznego zostanie podana do wiadomości, należy zorganizować jego pierwszy etap – diagnozę. W podejściu partycypacyjnym, diagnoza oparta jest na skoordynowanej pracy wielu ludzi w przedsiębiorstwie. Trzeba będzie powołać tematyczne grupy robocze, zorganizować gromadzenie i weryfikowanie informacji. Wtedy też zachodzi potrzeba komunikacji, aby wytłumaczyć wprowadzany system, przewidziane etapy weryfikacji oraz role, jakie każdemu pracownikowi przypadną w tym procesie. W miarę możliwości, już od chwili oficjalnego rozpoczęcia procesu, należy włączyć w proces związki zawodowe i tworzyć dla nich regularne możliwości wymiany poglądów.
Źródło: Anna Charko
PUBLINK
