Uważa się, że lojalni klienci w dalszej perspektywie okazują się zyskowni, ponieważ wysokie koszty ich pozyskania rozkładają się na dużą liczbę przyszłych transakcji. To przekonanie opiera się na założeniu, że klienci ci będą generować zyski w przyszłych transakcjach. Kolejny silny argument za łączeniem lojalności z niższymi kosztami polega na tym, że w momencie, kiedy klienci przyzwyczają się do produktów i sprzedaży firmy, będą wymagać mniej uwagi, a co za tym idzie mniejszego nakładu zasobów operacyjnych (wskutek czego przyniosą większe zyski). Przykładowo lojalny klient kupujący oprogramowanie ciągle od tej samej firmy będzie wymagał mniejszego wsparcia ze strony obsługi klienta. Mógłby kupować w sklepie internetowym, a do rozwiązania swoich problemów używać mniej kosztownych metod, niewymagających zaangażowania specjalisty z działu obsługi klienta.
W czterech powyższych firmach nie udało się znaleźć dowodów na poparcie tych argumentów. Koszty utrzymywania relacji z klientami (które obejmują oprócz kosztów transakcyjnych również koszty komunikacji marketingowej za pośrednictwem poczty elektronicznej, tradycyjnej, telefonu itp.) znacznie różniły się w obrębie jednej firmy. W niektórych przypadkach różnica ta wyrażała się mnożnikiem równym 100 lub więcej. Jednak żaden z lojalnych klientów wszystkich czterech firm nie okazał się znacząco tańszy w zarządzaniu w porównaniu z klientami jednorazowymi. Dowodów na sytuację przeciwną dostarcza za to przykład dostawcy biznesowych usług high-tech, u którego lojalni klienci okazali się nawet bardziej kosztowni w zarządzaniu. Nic zaskakującego. Powszechnie wiadomo, że w relacjach B2B stali klienci przynoszą zwykle mniejsze zyski, ponieważ stali lub doświadczeni klienci kupują w dużych ilościach, domagają się większych rabatów i bardziej spersonalizowanej obsługi. W praktyce dostawca usług high-tech dla biznesu, aby zdobyć swoich 250 najlepszych klientów, musiał zaprojektować dla każdego z nich spersonalizowaną stronę internetową, za której pośrednictwem klient otrzymał specjalną obsługę działu ds. sprzedaży. Utrzymywanie tychże stron i zespołów specjalnie wydzielonych dla poszczególnych klientów kosztuje firmę 10 milionów dolarów rocznie.
Podobny trend jest również widoczny w pozostałych firmach. W przypadku tej prowadzącej sprzedaż wysyłkową osiągnięcie podobnego poziomu sprzedaży dla stałych klientów i klientów jednorazowych wymagało prawie identycznych nakładów marketingowych (ok. 6 centów wydatków marketingowych na 1 dolara przychodów ze sprzedaży). Wynikało to z tego, że kiedy przeniesiono stałych klientów do mniej kosztownych kanałów (np. zamawiania produktów na stronie internetowej zamiast w tradycyjnym sklepie), zaczęli oni oczekiwać niższych cen, co zrównoważyło oszczędności wynikające z zastosowania tańszego kanału komunikacji. Podobnie sprawa się przedstawiała w przypadku sklepu spożywczego czy domu maklerskiego. Badanie wykazało, że lojalni klienci za swą lojalność ZAWSZE oczekują czegoś w zamian, co może spowodować, że w długim okresie będą przynosić firmie zyski niższe od oczekiwanych.
Kolejny rozpowszechniony pogląd głosi, że lojalni klienci są na tyle przyzwyczajeni do kupowania od określonej firmy bądź marki, że są skłonni zapłacić więcej za taki sam produkt niż mniej lojalni klienci. Uważa się, że klienci są wierni jednej firmie z powodu wysokich kosztów związanych ze zmianą dostawcy. Dlatego też skłonni są zapłacić wyższą cenę (do pewnego rozsądnego poziomu), aby uniknąć konieczności zmiany.
Podobny wniosek może być po części uzasadniony w relacjach B2C, gdzie klienci przyzwyczajeni do zakupów w danej firmie mogą zdecydować się na to, żeby w określonych okolicznościach zapłacić więcej za produkt, który mogliby gdzie indziej kupić taniej. Przykładowo przyzwyczajeni do zamawiania za pomocą określonego katalogu nie będą chcieli tego zmieniać, będą więc skłonni zapłacić za zestaw produktów więcej firmie wydającej katalog niż innemu dostawcy, oferującemu identyczne produkty w niższej cenie. Sytuacja taka jest jednak mało prawdopodobna w relacjach B2B, gdzie klienci mogą negocjować niższe ceny w zamian za większą częstotliwość zakupów.
Informacje od dostawcy usług high-tech wskazują, że lojalni klienci nie zawsze są skłonni zapłacić wyższą cenę. Jego stali klienci płacili od 5 do 7% mniej, w zależności od kategorii produktów, niż nowi klienci. Dodatkowo, wbrew oczekiwaniom, podobne zachowania obserwowano również w relacjach B2C. Okazuje się, że klienci w relacjach B2C również oczekują czegoś w zamian za swoją lojalność. Przykładowo w firmie prowadzącej sprzedaż wysyłkową stali klienci płacili o 9% mniej niż nowi za wybraną kategorię produktów.
Pokazuje to, że lojalni klienci są znacznie bardziej wyczuleni na punkcie ceny w porównaniu z nowymi klientami, zarówno w relacjach B2B, jak i w relacjach B2C. Może to wynikać z tego, że lojalni klienci są lepiej zorientowani w różnych ofertach produktowych, a zatem są w stanie lepiej ocenić jakość i wartość produktów. Lepiej też radzą sobie z porównywaniem cen, przez co na wysokie ceny reagują bardziej nieufnie niż nowi klienci. Takie zachowanie widać wyraźnie w przypadku firmy prowadzącej sprzedaż wysyłkową, gdzie lojalni klienci zwykle wybierali tańszą alternatywę, w odróżnieniu od nowych klientów którzy znali ofertę firmy dużo słabiej. Generalnie klienci są wyczuleni na wszelkie zmiany cen, wobec czego firmom bardzo trudno jest wdrażać tutaj jakieś strategie, niezależnie od czasu ich trwania. Amerykańskie firmy telekomunikacyjne są świetnym przykładem – kiedy oferują specjalne zniżki przy pozyskaniu klienta, a następnie podnoszą ceny, to wskaźnik utrzymania klientów będzie raczej niski.
Menedżerowie bardzo liczą na to, że lojalni klienci będą prowadzić skuteczny marketing firmy i jej produktów. Wielu twierdzi, że dzięki inwestycjom w programy lojalnościowe odniosą korzyści w postaci nowych klientów przyciągniętych do firmy przez lojalnych klientów. W celu weryfikacji tego twierdzenia przeprowadzono serię ankiet wśród klientów sklepu spożywczego; miały one zmierzyć poziom pasywnego i aktywnego marketingu szeptanego (word-of-mouth marketing). Pasywny marketing szeptany polegał na podawaniu przez klientów nazwy badanej firmy, kiedy ktoś prosił ich o polecenie dobrego sklepu spożywczego, natomiast marketing aktywny – na spontanicznym dzieleniu się pozytywnymi doświadczeniami z rodziną i przyjaciółmi. Faktyczny poziom lojalności klientów mierzono w drodze analizy historii ich zachowań nabywczych, gdzie zbadano jakie produkty kupowali, jak często dokonywali zakupów i jakimi kategoriami produktów byli zainteresowani. Oprócz tego zmierzono poziom lojalności w nastawieniu klientów, pytając ich jak bardzo czują się lojalni wobec firmy, jak dalece są usatysfakcjonowani i czy rozważają zmianę firmy na inną.
Badanie wykazało, że lojalność klientów oraz ich skłonność do prowadzenia marketingu szeptanego nie są ze sobą zbyt mocno związane. Dało jednak ciekawe wyniki, kiedy rozpatrzono osobno lojalność w zachowaniu oraz w nastawieniu klientów. Okazało się, że w przypadku klientów, którzy byli lojalni zarówno w zachowaniu, jak i w nastawieniu, skłonność do prowadzenia aktywnego marketingu szeptanego była o 54%, a pasywnego marketingu szeptanego o 33% większa niż u klientów lojalnych jedynie w zachowaniu. Analogiczne badania klientów dostawcy usług high-tech potwierdzają identyczną tendencję. Skłonność do prowadzenia aktywnego marketingu szeptanego była o 44%, pasywnego zaś o 26% większa w przypadku klientów lojalnych zarówno w zachowaniu, jak i w nastawieniu. Badania te są niezwykle pouczające dla menedżerów. Aby ustalić kto może skutecznie promować firmę, powinni oni zwracać uwagę na lojalność swoich klientów zarówno w zachowaniu, jak i w nastawieniu, a nie skupiać się wyłącznie na charakterystyce ich zakupów.
W celu lepszego poznania zależności pomiędzy lojalnością i zyskownością klienci tych czterech firm (dostawcy usług high-tech dla biznesu, sklepu spożywczego, firmy prowadzącej sprzedaż wysyłkową oraz internetowego domu maklerskiego) zostali podzieleni na cztery grupy według stażu w firmie oraz poziomu zyskowności. Określono przy tej okazji ich wpływ na ogólną zyskowność firmy. Wyniki pokazują, że znaczna część stałych klientów ze wszystkich czterech firm ledwie przynosi zyski, podczas gdy duża część jednorazowych klientów cechuje się wysoką zyskownością. To właśnie ci klienci jednorazowi są główną przyczyną niskiego poziomu korelacji między lojalnością i zyskownością. Prawidłowość ta jest obserwowana we wszystkich czterech branżach, dlatego przekonanie o tym, iż „wszyscy lojalni klienci przynoszą zyski”, jest tylko mitem. Każda firma powinna to sprawdzić w swoich finansach, a nie polegać na tym że ktoś kiedyś coś powiedział.
Wiele praktycznych i skutecznych wskazówek na temat prawdziwego zyskownego zarządzania klientami znajdziesz w książce „Zarządzanie wartością klienta” V. Kumara (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.
Źródło: Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Zobacz też:
» Fakty i mity o leasingu IT
» Elastyczna organizacja - troszkę teorii niezbędnej przed wdrożeniem
» Zarządzanie kadrami – czy wiesz że...
» Fakty i mity o leasingu IT
» Elastyczna organizacja - troszkę teorii niezbędnej przed wdrożeniem
» Zarządzanie kadrami – czy wiesz że...
Źródło:
