Elastyczna organizacja - troszkę teorii niezbędnej przed wdrożeniem

Autorzy książek i eksperci wieszczący „turbulentność” i „niebywałą zmienność” otoczenia biznesowego roku 2010 (a mało kto nie wskoczył w ten wózek) mają zwykle problem z dwiema rzeczami.

Po pierwsze – przeceniają zasięg owej „turbulentności”. Klientów to nie dotyczy, bo w większości przypadków wszystko im jedno jaka nazwa firmy widnieje na opakowaniu chleba, paście do zębów, komputerze i rachunku telefonicznym. Nie będzie ten, to będzie inny. Świat się nie skończy, bo padnie jedna piekarnia lub handlowiec komputerów (części do telewizorów kupuje się od producentów masowych i składa pod marką własną).

Po drugie – autorzy skupiają się na know-how (czyli procesach zmiany), a pomijają lub prześlizgują się przez podstawy. Tymczasem każdy pracownik po szkoleniu z komunikacji wyrecytuje bez zająknięcia, że „bez zrozumienia o co chodzi nie ma skutecznego działania”. Zrozumienie istoty, przyczyn i kilku list z punktorami pozwoli wyjaśnić zdezorientowanym pracownikom, że „elastyczna firma” nie polega na narzuconym odgórnie fitnessie lub jodze biurowej dla pracowników. Że „elastyczna firma” to sposób myślenia – oraz postępowania – w taki sposób, aby przypadkowa zmiana nie pogrążyła firmy w odmęcie bankructwa w świetle kamer mediów.

O co chodzi więc z tą elastycznością?

Elastyczność jako pojęcie stosowane w nauce o zarządzaniu jest cechą działań i struktur budowanych dla ich realizacji. Elastyczność systemu organizacyjnego przejawia się w jego zdolności do inicjowania i dokonywania zmian dostosowawczych do nowych sytuacji, w których będzie realizowana strategia działania organizacji.

Wysoki poziom elastyczności struktur organizacyjnych jest warunkiem niezbędnym do uzyskania założonej podatności organizacji na zmiany dostosowawcze. Zmiana nie dokonuje się z samej potrzeby zmiany, lecz w celu osiągnięcia takiego poziomu skuteczności w działaniu, który zapewni wysoki poziom dostosowania się do zamierzonego i aprobowanego przez interesariuszy stanu zorganizowania.

Struktury elastyczne od nieelastycznych różnią się tym, że zmiana czyli reakcja na oddziaływanie czynników zewnętrznych lub wewnętrznych może dokonać się w trakcie wykonywania działań operacyjnych, bez konieczności ich wstrzymania.

W klasycznej szkole zarządzania zakładano względną trwałość relacji wewnątrz-organizacyjnych. Uwarunkowania, jakie wówczas wpływały na budowanie trwałych w czasie układów części składowych organizacji, wynikały z potrzeby dyskontowania efektu rutyny, jako podstawowego warunku utrzymywania wysokiego poziomu niezawodności systemu. Człowiek, traktowany jako najbardziej zawodny podmiot systemu organizacyjnego, uzyskiwał wysokie zdolności realizacyjne dzięki dużej powtarzalności wykonywanych zadań, co przekładało się na doświadczenie niezbędne do osiągania kolejnych stopni wtajemniczenia zawodowego. Dla zdecydowanej większości uczestników organizacji nauka przez doświadczenie była głównym źródłem wiedzy o przedsiębiorstwie.

Upowszechnienie systemów edukacyjnych radykalnie zmieniło tę sytuację, wyposażając człowieka w możliwości uczenia się procesów i ról znacznie szybciej niż w przeszłości. Umożliwiło to stopniowe wdrażanie rozwiązań organizacyjnych, uwzględniających bardziej skomplikowane konfiguracje relacji wewnątrz-organizacyjnych. Świadomość potrzeby tworzenia struktur o zmieniających się elementach składowych wzrasta wraz z presją otoczenia zewnętrznego organizacji. Zmienność jest generowana ciągłym postępem w zakresie rozwiązań w sferze technologii realizacyjnych w obszarze produkcji i usług. Fakt ten zwiększa nieustannie presję na wdrażanie rozwiązań uelastyczniających struktury organizacyjne. Wynika to współcześnie z omówionych niżej przesłanek.

Istnieje potrzeba szybkiej reakcji na zmienne w czasie wymagania rynku. W coraz większym stopniu charakteryzuje się ono indywidualizacją oczekiwań klientów z zachowaniem dużej skali działania. Transakcje przedsiębiorstw polegają w większości na „sprzedaży wartości”, a nie tylko sprzedaży konkretnych wyrobów i usług. Poszukiwanie dodatkowych wartości, jakie należy zawrzeć w sprzedawanym wyrobie, może odbywać się dzięki zdolności do szybkiego reagowania i minimalizacji przebiegów decyzyjnych.
Przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu konkurują między sobą nie tylko jakością i ceną wyrobów, lecz także jakością procesów przebiegających w organizacjach. Stają się one elementem budowy tożsamości firm, kreującym ich przewagę rynkową. Intelektualizacja organizacji jest procesem nieodwracalnym i spowoduje konieczność zmiany podejścia do zarządzania potencjałem intelektualnym, zasadniczo odmiennym od dotychczas dominującego.

Organizacje elastyczne zatem to takie, które są otwarte na zmiany. Zarządzanie zmianą jest sztuką, niezbędną współczesnej organizacji do przetrwania.

Współczesna elastyczna organizacja to taka, która ma następujące cechy:

• zdolność do nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się w tempie równym lub szybszym niż konkurenci,
• zdolność do szybkiej, dostosowawczej zmiany struktur wewnątrz organizacji, w tym granic zewnętrznych systemu,
• wysoki poziom uprawomocnienia pracowników, co przekłada się na sprawne, o krótkim przebiegu, procesy decyzyjne, realizowane w płaskich strukturach organizacyjnych,
• dysponuje sprawnym systemem reakcji na opinie klientów i innych partnerów o własnych sposobach działania,
• kształtuje kompetencje własnych pracowników w kierunku stałego uczenia się nowych sposobów działania, a tym samym wyrabia w nich podatność na zmiany,
• znajduje równowagę między stabilizacją, niezbędną do wysokiego poziomu jakości procesów, a destabilizacją wynikającą z potrzeby częstych zmian.

Otwarcie na zmiany jest we współczesnym świecie wyznacznikiem elastyczności systemu i jego struktury. Organizacja musi stworzyć system działania, dzięki któremu będzie można:

• szybko uczyć się nowych metod działania, pozbywać się stereotypów i przyzwyczajeń, zaspokajać możliwie szeroki zakres zmiennych oczekiwań klientów,
• modyfikować procesy, strategię i produkty w tempie szybszym niż konkurenci,
• dokonywać zmian w trakcie działania systemu, bez zbędnego wstrzymywania toku jego pracy,
• osiągnąć wyższy poziom elastyczności, polegający na reagowaniu na nieoczekiwane zmiany w środowisku biznesowym, a nie tylko na zmiany, które się wcześniej przewidziało,
• nadążać za tempem zmian, które prawdopodobnie jest na granicy możliwości adaptacyjnych wielu uczestników współczesnego świata biznesu.

Alternatywą dla klasycznych rozwiązań strukturalnych, wykorzystywanych z powodzeniem w dotychczas eksploatowanych konfiguracjach, jest organizacja ukierunkowana na procesy, a nie na wyspecjalizowane funkcje i zadania. Duża zmienność zewnętrznych warunków działania współczesnego przedsiębiorstwa
wymaga wysokiego poziomu elastyczności, którego przeciwieństwem byłyby systemy oparte na sztywnych ramach procedur, ograniczających innowacyjność. Obniżałyby one zdolność do szybkiego reagowania. Poziom intelektualny współczesnych pracowników umożliwia stałe zwiększanie ich samodzielności w wyborze dróg realizacji zadań. W organizacji opartej na konwencji procesowej możliwość ta materializuje się ze względu na charakter więzi, jaki w niej powstaje dzięki charakterystyce specyficznych relacji wewnętrznych.

Przebieg tych działań, ich koszty i czas trwania mają decydujący wpływ na sprawność działania organizacji. Opis procesów wskazuje realizatorom najlepszą (z punktu widzenia projektanta) kolejność działań, jakie mają być wykonane. Podstawowym ogniwem takiej organizacji jest zespół procesowy. Wewnętrzny układ procesów i realizujących je zespołów jest zmienny co do zasady oraz wynika z długofalowych i aktualnych potrzeb. Zmiana zespołu realizatorów następuje wraz ze zmianą przebiegu procesu. Ponieważ przebieg procesu zależy od efektu, na jaki oczekuje klient, duża zmienność tych oczekiwań wyznacza wysoki poziom elastyczności, jaki musi posiadać współczesny system organizacyjny. Elastyczność ta polega przede wszystkim na możliwości szybkiej zmiany składu zespołu realizatorów.

Organizacja procesowa ma w dużym stopniu cechę samoorganizowania i jako taka zawiera elementy trwałe – podział na główne megaprocesy i zmienne – konfiguracja procesów wewnątrz megaprocesów. Cecha ta jest niezbędna do przetrwania organizacji, gdyż zmiana nie może być wdrażana w trybie znanym z klasycznych rozwiązań, lecz musi być wkomponowana w operacyjne działanie systemu. W rezultacie każdy wykonawca działań (operacji w procesach) w tej organizacji powinien mieć kwalifikacje projektowe oraz znaczny zakres zarówno kompetencji decyzyjnych, jak i umiejętności realizacyjnych. Współczesny proces różni się zatem od klasycznego tym samym, czym różni się współczesna rzeczywistość od znanej z przeszłości – szybkością i radykalizmem zmian. Ten właśnie czynnik wyznacza cechy charakterystyczne współczesnego podejścia do zarządzania procesami oraz niezbędne atrybuty systemu organizacyjnego, który będzie w stanie sprostać realiom, jakie generuje wprowadzenie do organizacji procesowego opisu działania. Samo wprowadzenie procesowego opisu do działania organizacji nie wystarczy do uzyskania efektów, jakie można dzięki temu zabiegowi uzyskać. Organizacja procesowa musi zawierać, oprócz procesów, także inne komponenty, które pozwolą na aktywację systemowego charakteru tej organizacji.

Procesowy charakter organizacji wyznaczają następujące jej atrybuty:

• sekwencyjne zbiory działań (procesy) wyznaczają dynamiczny charakter więzi kooperacyjnych między jej uczestnikami;
• przebieg procesów w organizacji jest projektowany z zachowaniem zasady tworzenia wartości dla odbiorców ich efektów, traktowanych jak klienci, niezależnie od miejsca ich lokalizacji;
• granice między poszczególnymi obszarami organizacji wyznaczają przestrzenie zaprojektowanych procesów, konfigurowane z zastosowaniem kryterium klienta wewnętrznego i zewnętrznego;
• dominacja przebiegów poziomych nad pionowymi tworzy strukturę zmiennych relacji wewnątrz organizacji, opartych na pracy wielopodmiotowej i zespołowej;
• dostosowanie poziomu samoorganizacji i uprawomocnienia realizatorów procesów do założonego stopnia elastyczności reagowania systemu na oddziaływania otoczenia;
• zarządzanie procesami zastępuje zarządzanie funkcjami, co oznacza stałe poszukiwanie takich przebiegów pracy, które umożliwią szybką i tanią (na założonym poziomie) realizację strategii działania organizacji

Atrybuty organizacji procesowej wyznaczają niezbędny zakres przedsięwzięć w sferze jej projektowania. Jest kilka podstawowych problemów o fundamentalnym znaczeniu, które trzeba rozwiązać, aby organizacja zdominowana przez procesy, mogła ujawnić wszystkie swoje zalety. Organizacje, które w swojej strategii postanowiły przeorientować się na procesy powinny:

1. przekonać wszystkich swoich pracowników do korzyści, jakie oni sami i ich organizacja odniosą z wprowadzenia systemu nowej generacji, jaką jest organizacja procesowa;
2. zidentyfikować i opisać swoje procesy w układzie optymalnym ze względu na strategię zapewnienia klientom wartości, jakie oferuje im organizacja;
3. opracować mierniki procesów do monitorowania ich jakości;
4. wprowadzić zasady wewnętrznego urynkowienia organizacji (dotyczy megaprocesów lub procesów głównych);
5. opracować i wdrożyć struktury procesowe – według konwencji skupienia struktury organizacyjnej wokół głównych procesów;
6. dostosować do systemu konfigurację informatycznej struktury komunikacji oraz przetwarzania danych i informacji;
7. przejść do zarządzania procesami przez monitorowanie poziomu zadowolenia klientów i na tej podstawie uruchomienie procesu ciągłego ich doskonalenia.

Współczesna organizacja procesowa powinna w swej strategii działania na rynku poszukiwać źródeł swojego sukcesu nie tylko w sprawności swoich procesów wewnętrznych. Charakterystyka realiów współczesnego świata biznesu zwraca uwagę na nowe możliwości, jakie daje strategia ukierunkowana na wzajemną współzależność procesów wielu kontrahentów, współdziałających ze sobą w realizacji kontraktów rynkowych. Ten scenariusz rozwoju relacji między przedsiębiorstwami na współczesnym rynku potwierdza słuszność strategii ukierunkowania na procesy. Trudno jest bowiem, w warunkach wzrastającej współzależności firm, utrzymywać skutecznie tradycyjny, funkcjonalny układ organizacyjny. Nie zapewnia on bowiem niezbędnego poziomu szybkiej kompatybilności systemów działania dla partnerów oczekujących wzajemnego dostosowywania się do specyficznego – w każdym przypadku – charakteru warunków realizacji kontraktu rynkowego. Jest to efekt specyfiki warunków działania współczesnych organizacji Poszukują one możliwości i sposobów optymalnej zamiany wolumenu kosztów stałych na zmienne – przez precyzyjne dostosowanie potencjału niezbędnych zasobów do warunków realizowanego kontraktu.

Teoretyczny opis elastyczności firmy pochodzi z książki „Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki” Małgorzaty Czerskiej, Agnieszki Szpitter (red. nauk.). Autorem rozdziału o elastycznej organizacji pt. „Elastyczność i procesowość organizacji” jest Piotr Grajewski. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Cały podręcznik, który przedstawia w sumie 22 ważne tematy do zastanowienia się dla nowoczesnego menedżera (szczególnie, jeśli niedługo czeka cię egzamin z przedmiotu „zarządzanie” na studiach podyplomowych), znajdziesz w księgarni internetowej http://www.ksiegarnia.beck.pl/ – wpisz w pole wyszukiwarki tej księgarni tytuł książki lub nazwisko którejś z redaktorek naukowych.

/ Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck

Źródło: