Definicja tzw. local content nie ma znaczenia. W przededniu inwestycyjnego boomu najważniejsze jest natomiast likwidowanie wszelkich barier, które uniemożliwiają podmiotom z polskim kapitałem konkurowanie z zagranicznymi w dużych, strategicznych przetargach – apeluje Jerzy Mirgos, założyciel, główny udziałowiec i prezes Mirbudu. Jako przykład podaje przetarg na rozbudowę lotniska Chopina w Warszawie: „Postawiono tak wysokie wymagania [...], że na osiem firm konkurujących o udział w postępowaniu tylko jeden oferent jest w pełni polskim wykonawcą – to Mirbud. Nie tak to powinno wyglądać”. W wywiadzie dla Bankier.pl rozmawiamy też m.in. o głośnym wykluczeniu Mirbudu i Torpolu z przetargu na Rail Baltica i zaciętej konkurencji na torach, planach związanych z energetyką i obronnością, o Marywilskiej, a także o tym, czy Mirbud może być na sprzedaż i gdzie Jerzy Mirgos widziałby siebie tuż przed emeryturą.
Tomasz Goss-Strzelecki, Bankier.pl: W kilka lat Mirbud awansował z zaplecza budowlanej ekstraklasy na pozycję jednego z liderów, zwłaszcza w segmencie drogowym. Jak się dokonuje takiego przeskoku?
Jerzy Mirgos, założyciel i prezes Mirbudu: Złożyła się na to nasza ciężka praca i ogromne zaangażowanie ludzi, ale nie ukrywajmy – sprzyjał nam też rynek. W 2018 roku podjęliśmy strategiczne decyzje dotyczące dalszego rozwoju spółki. Na bazie zdobytego doświadczenia przy realizacji tak dużych inwestycji, jak budowa autostrady A1 na odcinku Włocławek–Toruń zdecydowaliśmy się na udział w kolejnych nowych kontraktach drogowych. To była dobra decyzja. Rok 2020 był przełomowym pod względem wzrostu skali działalności grupy. To właśnie wtedy po raz pierwszy przekroczyliśmy 1 miliard złotych przychodów rocznie, a w kolejnym roku już 2,5 miliarda.
Od tamtego czasu kolejne lata kończymy z obrotami na poziomie ponad 3 miliardów złotych. Można powiedzieć, że to wielki sukces, ale prawdą jest, że czujemy niedosyt i mamy apetyt na więcej. Utrzymywanie przychodów na stałym poziomie oznacza w rzeczywistości cofanie się ze względu na inflację. Wartość robót wzrasta, ale ich ilość nie. Jeszcze pięć lat temu kilometr autostrady kosztował około 20 milionów złotych, a dzisiaj kosztuje ponad 30 milionów – na tym przykładzie dobrze widać różnicę.
Zwłaszcza zeszły rok nie był już tak łaskawy, jak poprzednie.
W ubiegłym roku planowaliśmy wzrost portfela zamówień do co najmniej 10 mld złotych netto oraz przekroczenie poziomu rocznych przychodów 5 mld złotych. Nie udało się tego celu osiągnąć z kilku powodów. Rynek nie sprzyjał przede wszystkim ze względu na spowolnienie w budownictwie kubaturowym, w szczególności budownictwie przemysłowym. Również samorządy wstrzymywały się z ogłaszaniem nowych inwestycji. Na te okoliczności nałożyły się opóźnienia w uzyskiwaniu decyzji administracyjnych na już zakontraktowanych projektach infrastrukturalnych, co opóźnia start robót. Nie bez znaczenia jest też nasz głośny spór w sprawie budowy szlaku kolejowego Rail Baltica Białystok – Ełk.
Budownictwo wchodzi w decydującą dekadę
Na co liczy Pan w tym roku? To będzie początek przełomu? Gdy weźmiemy pod uwagę wszystkie zapowiedzi dotyczące inwestycji infrastrukturalnych, branża powinna się szykować na eldorado w najbliższych latach.
Ten rok moim zdaniem będzie jeszcze rokiem dryfowania i wyczekiwania. Toczą się różne duże postępowania przetargowe, ale ich efekty w postaci podpisanych umów i wbicia pierwszej łopaty realnie odczujemy za dwa, trzy lata.
Uważam jednak, że budownictwo w Polsce wchodzi w decydującą dekadę. W ciągu najbliższych 10 lat spodziewamy się ogromnego wzrostu liczby zamówień na skalę, której wcześniej nie było i najprawdopodobniej już nie będzie. Dlatego bardzo intensywnie się przygotowujemy i inwestujemy w rozwój naszego potencjału wykonawczego. Kupujemy nowy sprzęt, wzmacniamy potencjał kadrowy i przejmujemy mniejsze spółki.
Naszym absolutnym minimum na najbliższy czas jest portfel zamówień o wysokości ponad 10 miliardów złotych i przychody na poziomie co najmniej 5 miliardów rocznie, bo to daje fundamenty do stabilnego rozwoju w kolejnych latach. Martwimy się dzisiaj bardziej tym, czy całej branży wystarczy mocy produkcyjnych, materiałów budowlanych i rąk do pracy do zaspokojenia nadchodzącego boomu inwestycyjnego. Zwłaszcza że inwestycje najprawdopodobniej skumulują się w czasie.
W zeszłym roku weszły w życie przepisy ograniczające dostęp firm spoza Unii Europejskiej do polskich przetargów publicznych. Da się już odczuć efekty?
Mam wielkie uznanie dla ekipy rządzącej za to, że uporządkowano tę kwestię. Wcześniej firmy z Azji mogły korzystać z tzw. wirtualnych zasobów i wygrywać u nas przetargi, podczas gdy my w Chinach czy Wietnamie nie mielibyśmy prawa nawet pomyśleć o złożeniu oferty.
Niestety, ubolewam, że takie same zasady nie są stosowane obligatoryjnie w przetargach organizowanych przez spółki Skarbu Państwa. Uciekają tam dziesiątki miliardów złotych, bo ich menedżerowie wybierają azjatyckie podmioty. To ważne zadanie dla Ministerstwa Aktywów Państwowych, aby zmienić tę sytuację.
Oczywiście podmioty z Azji, obchodząc tę ustawę, kupują spółki zarejestrowane na terenie Unii Europejskiej, aby na bazie ich kompetencji zdobywać zlecenia na terenie Polski. Jest to patologiczne i niezgodne z założeniami tej ustawy. Moim zdaniem ustawodawca powinien się tym pilnie zająć.
Local content to tylko pojęcie marketingowe? „Ważne jest co innego”
Z tym wiąże się pojęcie local content, czyli polskiego wkładu w inwestycjach. Ministerstwo wciąż jeszcze pracuje nad definicją, ale już teraz wszyscy tego pojęcia używają, choć pewnie różnie je rozumieją. Jak Pan je definiuje?
Według mnie sformułowanie local content jest określeniem, którego wszyscy używają w kontekście marketingowym, mówiąc o polskich firmach i polskiej gospodarce. Pod względem prawnym nie ma ono jednak żadnego znaczenia w ramach dostępu do publicznych zleceń na bazie przepisów o zamówieniach publicznych. Nie ma tu znaczenia, czy dana firma jest polska, czy krajowa, a jej właściciel jest podmiotem z siedzibą na terenie innych krajów Unii Europejskiej. W ramach local content wszyscy są traktowani jednakowo. Z naszego punktu widzenia uzgadniana definicja local content nie ma istotnego znaczenia.
Istotne dla polskich podmiotów jest likwidowanie wszelkich barier, które uniemożliwiają im konkurowanie z podmiotami zagranicznymi w dużych przetargach publicznych, np. poprzez nierealne wymagania dotyczące posiadanych referencji, zawyżone kryteria finansowe dostępu do udziału w przetargu lub oczekiwanie doświadczenia kadry kierowniczej, którego polscy inżynierowie nie mieli szansy zdobyć wcześniej w Polsce. Niedopuszczenie przez państwo polskie do dyskryminacji polskich podmiotów jest kluczowe.
Przez zaniechania ostatnich dekad dzisiaj już ponad 60% rynku zdominowały korporacje zagraniczne operujące tutaj jako podmioty krajowe. Musimy stosować takie warunki i kryteria przetargowe, aby dać polskim firmom szansę na konkurowanie z globalnymi gigantami, bo w przeciwnym razie oddamy im rynek całkowicie, co w przyszłości skończy się dyktatem cenowym z Madrytu czy Berlina.
Dla mnie local content powinien przede wszystkim dotyczyć strategicznych inwestycji, takich jak budowa elektrowni jądrowej. Jeśli państwo polskie nie zmusi partnerów amerykańskich do współpracy z podmiotami polskimi i krajowymi, to jest więcej niż pewne, że tylnymi drzwiami wprowadzą oni tańsze firmy azjatyckie, z którymi mają dobre relacje. Celem Amerykanów jest zarobienie pieniędzy, a nie wspieranie polskiego budownictwa.
Jakie to powinny być kryteria? I co jeszcze powinno się Pana zdaniem zrobić, aby realnie wesprzeć polskie firmy?
Możemy wyrównywać szanse polskich podmiotów poprzez ułatwienie im dostępu do pozyskiwania finansowania – to nie jest niedozwolone. Wsparcie może też polegać na przykład na bardziej elastycznym podejściu do kwestii zabezpieczeń finansowych. Chodzi również o odpowiednie ustalanie wymagań przetargowych, żeby nie były one zbyt wygórowane, tak aby polskie firmy miały szanse zdobywać własne kompetencje. Jeśli zamawiający w warunkach przetargowych wpisze wymóg posiadania doświadczenia z budowy trzech elektrowni w ciągu ostatnich 10 lat, to wiadomo, że żadna polska firma tego wymogu nie spełni, bo w Polsce po prostu takich obiektów się nie budowało.
Tak było w przypadku przetargu na terminal z CPK. Wymagania pod względem przychodów zostały początkowo postawione w taki sposób, że żadna polska firma nie mogła samodzielnie wystartować. Uważam, że był to wielki błąd zamawiającego. Tłumaczenie, że przecież polskie firmy mogą łączyć siły z podmiotami zagranicznymi, wstępując z nimi w konsorcja, sprowadza polską firmę do roli podwykonawcy. Nie budujemy w ten sposób kompetencji w zarządzaniu projektem, całe know-how ucieka na zewnątrz.
Kolejnym przykładem są Polskie Porty Lotnicze, które niedawno ogłosiły postępowanie na przebudowę lotniska Chopina w Warszawie. Tutaj również postawiono tak wysokie wymagania, że żadna polska firma nie była ich w stanie samodzielnie spełnić. Efekt jest taki, że na osiem firm konkurujących o udział w postępowaniu tylko jeden oferent jest w pełni polskim wykonawcą – to Mirbud. Moim zdaniem nie tak to powinno wyglądać.
„Chodzi o zabetonowanie rynku w rękach kilku graczy”
Czy dzisiaj rentowność kontraktów publicznych i sprawa waloryzacji są realnym problemem? Koszty wzrosły drastycznie w ostatnich latach.
Największym problemem jest postawa zamawiających – rządu, GDDKiA i PKP PLK, ponieważ chowają głowę w piasek i nie chcą zamknąć starych spraw. Limity waloryzacji na poziomie 15% nie pokrywają faktycznej inflacji z tamtego okresu, która na niektórych projektach sięgnęła 25%. Trwa ping-pong: korespondencja z resortem finansów, infrastruktury, aktywów państwowych, wszyscy zrzucają z siebie odpowiedzialność.
Państwo osiągnęło ogromne korzyści ze zwiększonych wpływów podatkowych wskutek inflacji, ale nie potrafi się nimi uczciwie podzielić z rynkiem. Wielu generalnych wykonawców, jak również podwykonawców, ma problemy z zachowaniem rentowności na tamtych projektach.
Co do przyszłości, nikt dzisiaj w Polsce nie wie, jak zachowają się rynki przez najbliższe pięć lat realizacji naszych kontraktów. Takie wydarzenia jak pandemia, wybuch wojny w Ukrainie czy ostatnio na Bliskim Wschodzie całkowicie zmieniają warunki gry. Na przykład asfalt można było kupować w ubiegłym roku po 1500-1600 zł, a ostatnio ceny sięgały 2700 zł za tonę. Zmienność cen jest bardzo duża. Na szczęście my zabezpieczyliśmy w 2024 roku ceny ropy na trzy lata z góry.
Kolejny problem w przetargach publicznych to ich przewlekłość, wynikająca m.in. z odwołań. Pojawiły się apele o podniesienie opłat za odwołania do Krajowej Izby Odwoławczej do 1% wartości przetargu. Jakie jest Pana stanowisko?
To ewidentne uderzenie w polskie małe i średnie firmy. Postulat podniesienia opłaty do 1% oznacza, że przy przetargu za miliard złotych trzeba będzie wpłacić aż 10 milionów złotych opłaty odwoławczej. Którą z polskich firm będzie na to stać? Tylko największych graczy z zagranicznym kapitałem. W ich interesie jest wyeliminowanie średnich firm, zabetonowanie rynku w rękach zaledwie kilku zagranicznych graczy i swobodne ustalanie między sobą cen. Jeśli chcemy zmniejszyć liczbę odwołań, to zamawiający powinien poprawić jakość dokumentacji przetargowej i zlikwidować luki prawne. Podniesienie opłat uderzy w prawo każdego do obrony. Oczywiście opłaty sprzed lat można zwaloryzować z 20 do np. 40 tys. złotych, ale nie do 1 procenta wartości oferty.
Kolej, energetyka, obronność, CPK...
Pozostając przy KIO – co dalej ze sprawą wykluczenia konsorcjum Mirbudu i Torpolu z przetargu na budowę linii Białystok – Ełk? To miał być wasz największy kontrakt. Odwoływał się Budimex, który później sam również został wykluczony.
To sytuacja absolutnie kuriozalna. Firma skazana za największe przestępstwo w zamówieniach publicznych, czyli za zmowę cenową, składa na nas donos z powodu nieujawnienia w systemie kary środowiskowej w wysokości 15 tysięcy złotych. Krajowa Izba Odwoławcza poszła po linii najmniejszego oporu i zignorowała nasze argumenty merytoryczne – po pierwsze o przedawnieniu tej sprawy (minęły trzy lata od nałożenia mandatu), a po drugie o absolutnej nieproporcjonalności tego przewinienia do skali inwestycji wartej miliardy.
Czekamy na wyrok sądu powszechnego w naszej sprawie. Liczymy, że zamawiający wstrzyma się z podpisaniem umowy, cały czas liczymy na korzystne dla nas zakończenie tej historii.
W segmencie kolejowym pojawiliście się stosunkowo niedawno z dużymi ambicjami. Jak dziś wyglądają jego perspektywy?
W obszarze kolejowym chcemy zagościć na stałe – przejęliśmy spółkę Transkol z Kielc, dzięki której uzyskaliśmy w 2025 r. około 50 milionów złotych przychodów ze zleceń kolejowych. Jednak presja cenowa w tym segmencie bywa wręcz irracjonalna i nierzadko jest większa niż w przypadku dróg. Widzimy determinację części firm, które desperacko budują portfel zamówień, ale marżowość takich zleceń pozostawia wiele do życzenia. Z tej drogi jednak nie ma odwrotu i z pewnością nie cofniemy się z obranego kierunku.
Na jakie kontrakty Mirbud liczy w przypadku CPK – Portu Polska?
Zdecydowanie jesteśmy w grze, staramy się o kontrakty na prace ziemne i drogowe. Walczymy również o budowę samego terminala lotniskowego, gdzie jesteśmy w ścisłej piątce oferentów. Wspólnie z Torpolem staramy się o zakwalifikowanie do budowy dworca z tunelem pod terminalem oraz odcinka linii kolejowej Warszawa-Łódź. Brak zleceń z projektów realizowanych przez CPK uznałbym w przyszłości za naszą biznesową porażkę.
W zeszłym roku zapowiedzieliście również wejście w segment energetyki i budowy linii przesyłowych.
To był dla nas rok raczej zapoznawania się z tą branżą. Pojawiło się sporo szumu medialnego na temat skali planowanych inwestycji, ale na razie odsuwają się one w czasie. W tym roku liczymy na pierwsze niewielkie zlecenia, aby stopniowo budować kompetencje. Docelowo, by to miało dla nas strategiczny sens, ten segment musiałby generować minimum 100 milionów złotych obrotów rocznie. Prowadzimy obecnie rozmowy z kilkoma firmami z tej branży na temat ewentualnych akwizycji, jednak problem polega na tym, że te firmy są mocno poobijane finansowo i latami notowały straty, a przy stole negocjacyjnym wyceniają się na podstawie przyszłych, hipotetycznych zysków. To utrudnia negocjacje.
Dużą skalę będą mieć też inwestycje w obronność. Widzicie w tym potencjał?
Kontrakty wojskowe realizujemy już od lat, współpracując z Agencją Mienia Wojskowego czy Regionalnymi Zarządami Infrastruktury. Są to projekty kubaturowe o niedużej skali i wartości rzędu 100 milionów złotych – ale realizuje się je znacznie szybciej niż kontrakty drogowe.
Rozwijamy nasze kompetencje na polu wojskowości. Jesteśmy zainteresowani nie tylko budową infrastruktury stricte wojskowej, ale również budową schronów, które byłyby idealnym uzupełnieniem nadchodzących programów samorządowych obrony cywilnej.
Bacznie monitorujemy również Ukrainę. Przed wojną byliśmy obecni na tamtym rynku i nadal zachowujemy tam część struktur i kadry. Już teraz bierzemy udział w przetargach Banku Światowego i europejskich instytucji. Liczymy, że po zakończeniu wojny marże przy projektach związanych z odbudową Ukrainy będą znacznie lepsze niż aktualnie realizowane w Polsce.
Na jakim jesteście etapie, jeśli chodzi o odbudowę hali przy Marywilskiej?
Jesteśmy w pełni zdeterminowani, aby odbudować Marywilską. Nowa hala powstanie w znacznie wyższym, lepszym standardzie. Niestety, obiecywano nam szybką ścieżkę uzyskania pozwolenia na budowę, a w rzeczywistości procedury administracyjne wyglądają tak, jakbyśmy budowali całkowicie nowy obiekt w szczerym polu. To wydłuża start inwestycji. Liczymy jednak, że otrzymamy pozwolenie na budowę w drugim kwartale tego roku i ruszymy z odbudową. Największym sukcesem jest dla nas to, że najemcy nas nie opuścili i funkcjonują w warunkach tymczasowych. Mamy już podpisane przedwstępne umowy na ponad 50% powierzchni nowej hali, więc projekt absolutnie ma biznesowy sens.
Ostudzony entuzjazm inwestorów, ale prezes nie traci wiary
A jak radzi sobie segment deweloperski, czyli JHM Development?
To dla nas ważny element w budowaniu bezpiecznej nogi biznesowej. Segment stale się rozwija, coraz więcej inwestujemy w grunty, mocno rośniemy m.in. w Poznaniu czy Łodzi. Chciałbym, aby segment deweloperski zapewniał nam stabilizację i odpowiadał docelowo przynajmniej za 10% przychodów całej grupy.
Zawsze żartuję, że w zestawieniu z rynkiem generalnego wykonawstwa praca w branży deweloperskiej to sama przyjemność – absolutny spokój i pełna przewidywalność. To byłaby idealna posada na czasy, kiedy będę przechodził na emeryturę…
Na koniec zapytam o giełdę. Jak postrzega Pan ostatnie spadki notowań i czy byłby Pan gotów rozważyć ofertę przejęcia Mirbudu, gdyby się taka pojawiła?
Absolutnie nie szukamy kupca. Zostało mi jeszcze kilka lat pracy i gdybyśmy chcieli firmę sprzedać, nie próbowalibyśmy wchodzić w nowe, trudne segmenty rynku energetycznego czy inwestować w akwizycje.
Co do notowań, sądziłem, że w zeszłym roku gładko dobijemy do 20 zł za akcję (w szczycie w maju ub.r. kurs przekroczył 16 zł, aktualnie oscyluje wokół 11 zł – red.), ale przedłużające się procesy przetargowe i zamieszanie związane z kontraktem na Rail Baltica Białystok-Ełk na pewno ostudziły entuzjazm niektórych inwestorów. Ja jednak wiary w świetlany rozwój firmy nie straciłem. Proszę akcjonariuszy o cierpliwość, aby nie żałowali pochopnej decyzji o sprzedaży swoich pakietów na obecnych poziomach.
Czego akcjonariusze mogą oczekiwać, jeśli chodzi o dywidendę?
Pozostaniemy raczej w dolnych widełkach naszej polityki dywidendowej. Firma z wyłącznie polskim kapitałem, taka jak Mirbud, chcąc rosnąć i osiągnąć obroty rzędu 5 miliardów złotych, potrzebuje żywej gotówki na zabezpieczenie własnej płynności i wielkich inwestycji. Konkurencja zagraniczna dysponująca kapitałem zapewnianym przez ich spółki-matki ma ten komfort, że zawsze może dostać pieniądze z centrali. My, jako w pełni niezależny podmiot polski, musimy myśleć o wieloletniej, stabilnej kondycji i radzić sobie na własną rękę.
