Kapitalizm w Polsce budowali ludzie wychowani w komunizmie, a okna w Polsce wciąż są o 20 procent tańsze niż na Zachodzie. Twórca Fakro - Ryszard Florek, opowiada, jak rozpocząć od zera dobry biznes, aby sprzedawać swoje wyroby do 50 krajów świata.
Źródło: Fakro
Grzegorz Marynowicz: Kiedy rozpoczęła się Pana przygoda z biznesem? Czy produkcja okien to był pierwszy biznes?
Ryszard Florek: Na pomysł produkowania okien dachowych wpadłem jeszcze jako kilkunastoletni chłopak. Bywało, że latem nocowałem na poddaszu rodzinnego domu w Tymbarku. Już wtedy myślałem o tym, że kiedyś szklane dachówki, które do ciemnego pomieszczenia wpuszczały odrobinę światła, zastąpię oknem w dachu. To marzenie z dzieciństwa zacząłem realizować w 1986 roku. Po uzyskaniu dyplomu inżyniera Wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Krakowskiej razem z kolegą ze studiów, Jackiem Radkowiakiem, założyłem w Tymbarku swoją pierwszą firmę - Zakład Stolarki Budowlanej FLORAD.
Jak zrodził się pomysł stworzenia firmy Fakro? Skąd pochodziły pierwsze pieniądze na rozwój firmy?
Chciałem produkować okna dachowe, takie, jakie widywałem w Niemczech, gdzie jako student pracowałem w czasie wakacji. Żeby zarobić na maszyny, z których mogłaby powstać linia technologiczna do wyrobu okien dachowych, zaczęliśmy produkować boazerie, podłogi, szafy wnękowe i bramy. Wszystkie zarobione pieniądze inwestowaliśmy w rozwój zakładu. W 1990 roku na polskim rynku pojawił się światowy potentat rynku okien dachowych, duńska firma Velux. Musiałem wtedy podjąć szybką decyzję o wejściu w branżę. Do przedsięwzięcia przekonałem żonę Krystynę i przyjaciela Krzysztofa Kronenbergera. Rok później powstało FAKRO.
Skąd taka nazwa firmy?
To połączenie liter pochodzących od nazwisk i imion współwłaścicieli
Jak wyglądały początki firmy? Z jakimi trudnościami się Pan spotykał?
Rozwój FAKRO odbywał się pod ciągłym dumpingiem zachodniego konkurenta, który już w 1996 roku, kiedy zauważył szybki rozwój naszej firmy, obniżył ceny na rynku polskim praktycznie o 30 proc. Do tej pory w Polsce są one o 20 proc. niższe w porównaniu z krajami Europy Zachodniej. Odpowiedzią FAKRO była "ucieczka do przodu" i rozwój eksportu. Jednak podobne działania Velux podejmował przy wejściu FAKRO do innych krajów, np. Słowacji, Rosji, Anglii czy Chin. Gdziekolwiek pojawiała się nasza firma, tam konkurent obniżał ceny o 20 proc. Inaczej sytuacja wygląda na rynkach Europy Zachodniej, gdzie Veluksowi nie opłaca się obniżać cen.
Gdzie mieścił się pierwszy zakład produkcyjny i jak to wyglądało?
Mój pierwszy zakład - Florad - mieścił się w Tymbarku, natomiast pierwsze okna dachowe składaliśmy po prostu w domu. Ale szybko, już w 1991 r. staliśmy się właścicielami niewielkiego budynku należącego do upadłych Sądeckich Zakładów Napraw Autobusów, który stał się naszą pierwsza halą produkcyjną.
Czy łatwo było w tych czasach o materiały i sprzęt do produkcji? Jak sobie Pan z tym radził?
Drewniane elementy wykonywane były w zakładzie FLORAD w Tymbarku, w którym pozostał mój pierwszy wspólnik Jacek Radkowiak, natomiast metalowe części wytłaczał znajomy mechanik z Nowego Sącza
Czy zakładając firmę dysponował Pan niezbędnym doświadczeniem, know-how, kontaktami?
W okresie studiów wyjeżdżałem na praktyki studenckie do Niemiec. To właśnie tam po raz pierwszy zobaczyłem okna dachowe, o których marzyłem w dzieciństwie. Kiedy sam zacząłem produkować okna dachowe, skorzystałem jedynie z istniejącego już rozwiązania. ale konstruowałem je wedle własnej koncepcji. Wiedziałem, że kluczem do sukcesu na rynku globalnym, obok najwyższej jakości handlowej oferty, jest innowacyjność, na którą postawiłem od samego początku. W pionierskich latach sam zajmowałem się wymyślaniem nowych rozwiązań i ich konstruowaniem. Teraz dumą FAKRO jest nowoczesny ośrodek badawczo-rozwojowy, w którym pracuje 100 inżynierów. FAKRO ma na swoim koncie ponad 100 zgłoszeń patentowych. Do wielu krajów świata FAKRO eksportuje nie tylko okna dachowe, ale także rozwiązania i myśl twórczą polskich inżynierów. W ten sposób polska firma wytycza nowe kierunki rozwoju dla branży okien dachowych na świecie, a Polska stała się światowym liderem w ich produkcji.
 | » Jak wyglądały początki firmy 4F? |
Do ilu krajów obecnie sprzedawane są okna firmy Fakro?
Nasze produkty trafiają do blisko 50 krajów świata.
Jaki jest udział grupy Fakro w polskim rynku okien?
Jesteśmy niekwestionowanym liderem polskiego rynku okien dachowych. Obecnie nasz udział wynosi około 50 proc.
Według informacji tygodnika "Wprost" w ubiegłym roku grupa Fakro miała 1,18 mld zł przychodu. Czy w tym roku spodziewa się Pan lepszego wyniku, a może kryzys zapukał także do drzwi (lub okien) Fakro?
Jesteśmy firmą międzynarodową, dlatego korzystamy z mechanizmu dywersyfikacji, przy czym systematycznie zdobywamy kolejne międzynarodowe rynki i umacniamy naszą pozycję światowego wicelidera, co zresztą stało się wyznacznikiem naszej strategii rozwoju. Konsekwentnie realizujemy swoja strategię zmniejszania dystansu wobec lidera. Większy udział firmy w rynku globalnym oznacza niższe koszty, głównie dystrybucji, a dominującemu konkurentowi ogranicza możliwość różnicowania cen na rynku globalnym, co dziś najbardziej ogranicza rozwój firmy.
Czy może Pan wskazać bariery, które przeszkadzają w prowadzeniu biznesu w Polsce? Jakich regulacji by Pan oczekiwał?
Myślę, że najważniejsze jest tworzenie takich mechanizmów prawnych, które służyłyby obywatelom i sprzyjały rozwojowi przedsiębiorczości. Do tego jednak potrzebna jest wiedza ekonomiczna, której polskim politykom zwyczajnie brakuje. A przecież im lepiej politycy będą rozumieć zasady rządzące gospodarką, tym lepsze prawo będą stanowić. W momencie, kiedy powstają przepisy prawne, trudno przewidzieć wszystkie kwestie pojawiające się w codziennym życiu, tym bardziej, że wiąże się to z koniecznością ich interpretacji. Ta z kolei jest uzależniona od nastawienia i doświadczenia sędziów, prokuratorów i urzędników.
Obecnie polscy przedsiębiorcy zbyt dużo czasu i środków poświęcają na rozwiązywanie problemów prawnych, przez co tracą konkurencyjność w stosunku do producentów z innych krajów, w których nie ma obciążeń tego typu kosztami. Kapitalizm w Polsce budowali ludzie wychowani w komunizmie. Gdyby nie brak wiedzy o wolnym rynku i potrzebach przedsiębiorców wśród urzędników, z którymi miałem do czynienia, FAKRO mogłoby być dziś dwa razy większe. Generalnie niewiedza polityków i urzędników szkodzi przedsiębiorcom.
W ogóle jako społeczeństwo niewiele wiemy o gospodarce wolnorynkowej. Choć od ponad 20 lat mamy w Polsce kapitalizm, to jednak nie umiemy korzystać z jego dobrodziejstw, w przeciwieństwie do mieszkańców zamożnych krajów zachodnich. Właśnie dlatego powołałem współpracująca z FAKRO Fundację "Pomyśl o Przyszłości", która chce zainicjować dyskusję na ten temat. Elementem tego przedsięwzięcia jest wydane przez Fundację opracowanie "Dlaczego w Polsce zarabiamy 4 razy mniej niż w bogatych krajach Europy Zachodniej i przestaliśmy się do nich zbliżać?". Odpowiedzi na tak postawione pytanie zespół Fundacji szuka w statystykach i liczbach. W opracowaniu uwzględniono także doświadczenia FAKRO i innych polskich firm w konkurowaniu na rynku globalnym. Zachęcam do odwiedzenia strony www.pomysloprzyszlosci.org. Fundacja ma też swój profil na Facebooku.
Gdyby mógł Pan cofnąć czas, to jakie decyzje zmieniłby Pan w swojej firmie?
Patrząc z perspektywy czasu, na pewno wiele decyzji można by zweryfikować. Wydaje się, że szansę, jaką nam dała historia, moglibyśmy jeszcze lepiej wykorzystać. Ale generalnie w biznesowej działalności mamy chyba dobrą intuicję. Na ogół to, co planuję, w krótszym lub dłuższym czasie udaje mi się zrealizować.
Fakro to przykład firmy, która odnosi sukcesy nie tylko w kraju, ale i poza granicami. Jaka jest Pana zdaniem recepta na powodzenie w biznesie? Co może Pan poradzić osobom, które dopiero myślą o własnym biznesie?
Do bycia przedsiębiorcą potrzebne są wiedza, praca, szczęście i wytrwałość. Te czynniki są rzeczywiście ogromnie ważne, ale trzeba też być niezwykle pracowitym i mieć w sobie dużo odwagi. Mam tu na myśli gotowość do podejmowania ryzyka. Ale przy tym wszystkim przedsiębiorca musi umieć liczyć, przewidywać, analizować, słuchać i wtedy podejmować konkretne decyzje. Przy czym przedsięwzięciom powinna towarzyszyć wytrwałość, niekonwencjonalne działanie i szybkość reakcji na zmiany na rynku. Recepta na sukces to przede wszystkim elastyczność w stosunku do wymagań rynku oraz klientów, a także nieustanne inwestowanie w jakość oferty oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w produkcji.
Dziękuję za rozmowę.
Grzegorz MarynowiczRedaktor Bankier.pl
