Istnieje tylko jeden szef. Klient. Może on zwolnić każdego, od prezesa poczynając, przez skorzystanie z innej konkurencyjnej oferty”.
Sam Walton
O Customer Relationship Management wciąż głośno. Przedsiębiorstwa prześcigają się w personalizacji usług i podkreślają znaczenie klienta w procesie akumulacji przychodów. CRM szybko stał się kluczowym sposobem na rozwiązanie problemów rentowności. Odgrywa on istotną rolę w kształtowaniu przychodów instytucji finansowych. To przede wszystkim one powinny zadbać o wizerunek instytucji przyjaznych dla klienta. Powód? Niematerialny charakter usług wymusza profesjonalną i miłą obsługę klienta. CRM to zdobywanie i utrzymywanie dochodowych klientów poprzez efektywne i wydajne zarządzanie wzajemnymi relacjami. CRM jest długofalową strategią polegającą na kształtowaniu relacji z klientem od momentu jej inicjacji do pozyskania jego lojalności. Oczekiwania wobec rozwiązań IT w ramach CRM były jednogłośne. Nowe oprogramowanie miało zapewnić poprawę obsługi klienta i jego utrzymanie. Lepsza znajomość potrzeb klienta miała stać się punktem wyjścia do wzrostu sprzedaży produktu i sprzedaży wiązanej. Oczekiwano również, że nowoczesne kanały dystrybucji przyczynią się do redukcji kosztów i zapewnią wyższą jakość interakcji z klientem. Rzeczywistość nie sprostała oczekiwaniom. Zgodnie z szacunkami Datamonitor, w ubiegłym roku prawie 2,4 mld dolarów zostało przeznaczone na wydatki związane z CRM w europejskich bankach detalicznych.
Niemniej jednak nie ma widocznych efektów tych implementacji, tj. spadku rotacji klientów, czy znaczącego wzrostu udziału klientów w portfelu banków. Wykorzystanie nowoczesnych kanałów nie doprowadziło do oczekiwanej redukcji kosztów. Wzrost liczby transakcji przeprowadzanych przez Internet nie spowodował proporcjonalnego spadku transakcji realizowanych drogą tradycyjną (oddziały).
Kluczem do zwycięskiej implementacji jest właściwe zrozumienie Customer Relationship Management. Najczęściej popełnianym błędem jest traktowanie CRM jako leku na relacje firma-klient i oczekiwanie natychmiastowych korzyści. CRM jest definiowany jako zintegrowana strategia biznesowa, w której w centrum zainteresowania stoi klient.
Właściwie zdefiniowana filozofia CRM powinna mieć na celu:
l zwiększenie liczby pozyskanych oraz utrzymanych klientów,
l ekspansję zyskownych i długotrwałych relacji,
l dostarczanie klientowi wartości dodanej,
l zapewnienie ciągłej wiedzy o potrzebach klientów,
l dostarczanie „szytych na miarę” produktów,
l zwiększanie udziału firmy w koszyku klienta,
l podniesienie efektywności kosztowej.
Zrozumienie CRM-u to jeden z najważniejszych etapów w procesie kształtowania strategii. Określenie podstawowych założeń stanowi punkt wyjścia w taktycznym przygotowywaniu organizacji do adaptacji nowych rozwiązań. Menedżerowie banków powinni poznać wymagania rynku, aby zdobyć i utrzymać klientów. Na Schemacie 1 przedstawiono schemat przebiegu procesu adaptacji filozofii CRM.
Na poziomie strategicznym należy jasno zdefiniować cele i wizje firmy oraz ustalić strategię wdrażania CRM. Określenie celów CRM pozwala skonfrontować plany z realnymi potrzebami i celami firmy. Często okazuje się, że ceeremowa inwestycja jest skazana na niepowodzenie już na starcie, gdyż nie ma synergicznego powiązania pomiędzy strategią firmy a strategią CRM. Trudno wówczas mówić o sukcesie projektu. Jeśli jednak postawiony wyżej warunek konieczny powodzenia projektu zachodzi, należy we właściwy sposób zakomunikować zmiany w firmie. Operacyjnie wymaga to uruchomienia programu szkoleń i zapoznania pracowników z zasadami udoskonalania zarządzania relacjami z klientem. Na poziomie taktycznym należy określić procesy (w ramach procesów - działania i czynności) niezbędne przy implementacji oraz mierniki efektów wdrożenia. Do najczęściej stosowanych mierników wyników CRM należą:
l zyskowność klienta,
l lojalność klienta,
l Lifetime Value, czyli ocena rentowności klienta w czasie trwania jego relacji z firmą,
l zwrot na inwestycji CRM.
W niektórych organizacjach zbyt duża uwaga jest koncentrowana na redukcji kosztów. Analiza wielkości kosztów jest prosta, ale przy implementacji i ocenie wyników takie podejście nie zdaje egzaminu. Koszty rozwiązań CRM są bardzo wysokie. Prognozowany zwrot z inwestycji może być kwestią kilku lub kilkunastu lat. Dlatego zaleca się, aby menedżerowie firm skupili się raczej na ilościowej i jakościowej poprawie struktury przychodów. Warto również zwrócić uwagę na niemierzalne efekty wdrożenia, takie jak zmiana wizerunku firmy na rynku. Jeśli wdrożenie CRM umożliwiło osiągnięcie założonych celów, pierwsze jej efekty będą zauważalne w postaci wzrostu obrotów przedsiębiorstwa (w naszym przypadku banku). Profesjonalna obsługa klienta, „szyte na miarę” oferty i satysfakcja klientów to krok do sukcesu. Poziom operacyjny dotyczy faktycznego wdrożenia zaprojektowanych rozwiązań CRM i przygotowania pracowników do korzystania z zasobów.
CRM w polskich bankach
Na polskim rynku sytuacja banków jest dość skomplikowana. CRM cieszy się jednak coraz większą popularnością. Nic dziwnego. W sytuacji, kiedy konkurowanie cenowe nie jest możliwe (dyktat dwóch największych detalistów - Banku PKO BP i Banku Pekao SA), pozostaje korzystanie z innych sposobów rywalizacji. CRM stał się więc strategiczną bronią banków w Polsce.
Właściwie zaprojektowane i wdrożone rozwiązanie ułatwiające kształtowanie relacji z klientem niewątpliwie zapewnia przewagę strategiczną. Często jednak CRM okazuje się nieefektywną inwestycją, znacznie obciążającą budżet firmy. Analitycy nowoczesnych technologii firmy Gartner szacują, że w 2001 r. 65 proc. projektów wdrożenia CRM zakończyło się porażką. Jakie błędy popełnione przy realizacji projektu są ich przyczyną?
Jednym z podstawowych błędów jest implementacja CRM przed stworzeniem strategii kreowania relacji w firmie.
Strategia kreowania relacji z klientem polega na selekcji klientów, tj. podziału na tych, z którymi bank planuje utrzymywać relacje i tych, z którymi nie zamierza utrzymywać kontaktów. Baza klientów powinna zostać podzielona na segmenty. Udane wdrażanie strategii musi zostać poprzedzone odpowiedzią na pięć pytań:
l Jaką wartość dodaną należy zaproponować klientom w celu zwiększenia ich lojalności?
l Jaki stopień kastomizacji jest przynoszącą zyski strategią?
l Co to jest potencjalna wartość wzrastającej lojalności klientów?
Jak różni się w zależności od segmentu? l Ile czasu i jaki budżet można przeznaczyć na inwestycje w CRM?
l Jeśli relacje z klientem są tak istotne, to dlaczego nie podjęto działań celem poprawy dotychczasowych relacji bez inwestowania w CRM?
Wdrożenie CRM bez dokonania segmentacji i zdefiniowania celów marketingowych to najczęściej popełniany błąd.
Kolejny błąd jest rezultatem nieprzystosowania organizacji do zmian, jakie proponuje zaimplementowany CRM. Zastosowanie Customer Relationship Management wiąże się z transformacją organizacji i jej procesów - zmiana opisów stanowisk, mierników, programu szkoleń. Konieczne są również zmiany strukturalne. Z badań przeprowadzonych przez CRM Forum, na pytanie o przyczyny niepowodzeń związanych z wdrożeniem projektu, 4 proc. menedżerów wskazało na problemy z oprogramowaniem, 1 proc. na zły konsulting, a aż 87 proc. przypisało fiasko projektu niewłaściwemu zarządzaniu bądź brakowi zmian w zarządzaniu.
Kolejnym niebezpieczeństwem jest pogląd, że im więcej zaimplementowanych rozwiązań CRM, tym lepiej. Zarządzanie relacjami z klientem nie musi opierać się na kosztownej inwestycji w technologię. Okazuje się, że czasem wystarczy odpowiednio przeszkolić personel i uczulić na potrzeby klienta.
Udane wdrożenie projektu CRM - Royal Bank (bank uniwersalny)
Royal Bank to przykład banku, który poprzez wykorzystanie strategicznej informacji o klientach zapragnął zmaksymalizować wartość swojej bazy klientów. Zastosowanie zdobytych informacji miało na celu przygotowanie „szytej na miarę” oferty. Royal Bank jest jedną z pierwszych instytucji finansowych, która w ramach CRM zapewniła jednakowy nacisk na sprzedaż i obsługę klienta. Zamiarem banku stało się wyposażenie wszystkich pracowników mających kontakt z klientem w informację, która umożliwi podejmowanie szybkich i właściwych decyzji. W tym przypadku bank zapewnił wystandaryzowaną obsługę klienta. Spersonalizowane strategie sprzedaży i obsługi pojawiają się na monitorach wszystkich obsługujących pracowników call center i oddziałów. Royal Bank posiada istotne dla powodzenia implementacji projektu CRM cechy, tj. multidyscyplinarne podejście do CRM, widoczne i zdecydowane wsparcie ze strony menedżerów, solidną hurtownię danych i chęć podejmowania ryzyka, żeby w pełni wykorzystać możliwości zagwarantowane przez Customer Relationship Management.
Pierwsze kroki w kierunku udoskonalenia relacji z klientem Royal Bank podjął 20 lat temu. Wtedy stworzył Client Information File, czyli pliki z informacjami na temat klientów. Bank wykorzystał dane, żeby lepiej zrozumieć klientów, wyselekcjonować właściwe segmenty oraz stworzyć indywidualne strategie skierowane do klientów. Royal Bank korzysta z silnego wsparcia ze strony top menedżerów, a także podejmuje ryzyko i uczy się na błędach. W rozumieniu banku kluczowym czynnikiem sukcesu implementacji CRM jest odpowiednie przygotowanie personelu.
Celem implementacji CRM w Royal Banku było utrzymanie relacji z klientami. Potrzeba została sprecyzowana. Bank potrzebował bazy danych, która umożliwiłaby personalizację oferty i wychodzenie naprzeciw bieżącym potrzebom klientów.
W przygotowywaniu organizacji do transformacji uwzględniono następujące aspekty jej funkcjonowania:
l kultura sprzedaży - cechą charakterystyczną banku jest duża aktywność sprzedaży; cel CRM - dążenie banku do lepszego zrozumienia potrzeb finansowych klientów;
l kultura obsługi klienta - cel CRM - zapewnienie lepszego dostępu do informacji oraz poprawa obsługi klienta w lokalnych oddziałach na terenie całego kraju poprzez gromadzenie i wykorzystywanie danych odnośnie preferencji klienta;
l szkolenia - cel CRM - przekonanie pracowników do powodzenia projektu, zapoznanie z nową misją oraz uświadomienie im, w jaki sposób nowa strategia wpłynie na zmianę ich pracy.
Przystosowywanie banku do mających nadejść zmian
W latach 90. zauważono, że działania oddziałów koncentrują się głównie na wykonywaniu zbędnych i czasochłonnych czynności typu back-office. Wkrótce postanowiono usunąć niekorzystną dla powodzenia CRM barierę. Operacje typu back-office przeniesiono do centrali, a oddziałom nadano charakteru komórek sprzedażowo-doradczych. Czas efektywny pracowników w wyniku tak przeprowadzonej reorganizacji wzrósł z 40 do 70 proc.
Kolejnym kluczowym dla powodzenia implementacji CRM zagadnieniem stała się segmentacja bazy klientów. Wyselekcjonowano pięć grup klientów, w stosunku do których zastosowano rozwiązania CRM. Wśród nich wyróżniono: Młodych, Lojalnych (nexus), Pożyczających, Akumulatorów Bogactwa i Konserwatorów Bogactwa. W ramach poszczególnych segmentów wyodrębniono również podsegmenty, które w mniemaniu banku umożliwiają precyzyjną kastomizację oferty.
Kolejnym etapem było wdrożenie nowoczesnych technologii zorientowanych na klienta.
Technologie związane z CRM w Royal Bank zostały podzielone według dwóch kategorii:
l zastosowanie strategii w bezpośrednim kontakcie z klientem,
l gromadzenie i eksploracja danych.
Wdrażając technologię, bank skoncentrował swoje wysiłki na usprawnieniu kanałów komunikacji i dystrybucji. Okazało się, że „uczłowieczone” kanały stanowią większe wyzwanie od tych w pełni zautomatyzowanych. Tak więc w Royal Banku postanowiono skupić ceeremowskie wysiłki na trzech kluczowych obszarach komunikacji, tj. korespondencja pocztowa, call center i oddziały. Podjęto również działania mające na celu zaopatrzenie tych punktów w ujednolicone informacje o klientach, aby zapewnić wystandaryzowaną obsługę.
Uwieńczeniem wysiłków banku było zaimplementowanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych umożliwiających gromadzenie danych, ich eksplorację i analizę. Utworzono Departament Marketingu Strategicznego Badań i Analiz. Obecnie do obowiązków tego departamentu należy ocena rentowności klienta, ocena motywów podejmowania decyzji przez klienta, segmentacja i zaawansowane analizy oraz pierwotne badania marketingowe.
Zadaniem DMSBiA było zdefiniowanie i podejmowanie działań zapobiegających niekorzystnym zjawiskom powodującym odpływ klientów z banku. Nowoczesna technologia umożliwiła prześledzenie całej historii klientów oraz określenie momentów przełomowych, w których nastąpiło rozwiązanie umowy z bankiem.
Royal Bank ukonstytuował w ramach projektu CRM dwie kluczowe strategie:
l identyfikacja potencjalnych i przyszłych potrzeb klientów - analiza produktów i usług nabywanych w najbardziej rentownych segmentach oraz kreowanie nowych, cieszących się zainteresowaniem produktów; informacje o preferencjach i rekomendacjach dla klienta dostarczane są do wszystkich oddziałów; skuteczność takich działań przy wsparciu nowoczesnych technologii wynosi od 15-20 proc., a często osiąga 30-40 proc.;
l standaryzacja obsługi klienta - badania wykazały, że każda interakcja z klientem niezależnie od kanału dystrybucji może pogłębić lub całkowicie zniszczyć istniejące relacje z klientem; dlatego też skoncentrowano się na ujednoliceniu procedur obsługi klientów.
Sukces Royal Banku jest rezultatem optymalizacji pomiędzy potrzebami klientów a celami banku. Kształtowanie relacji z klientem uwzględnia indywidualne potrzeby klienta. Część klientów pragnie taniej i bezosobowej obsługi, inni zaś nade wszystko cenią sobie bezpośredni kontakt z pracownikiem.
Uwzględniając cele strategiczne Royal Banku, klientów podzielono na cztery kategorie:
l utrzymanie rentownych klientów,
l kreowanie i pogłębianie relacji z klientami,
l zarządzanie i monitoring ryzyka kredytowego generowanego przez klientów,
l optymalizacja kosztów.
Klienci są punktowani w zależności od ich rentowności, generowanego ryzyka kredytowego, wrażliwości na odejście i prognozowanego okresu trwania relacji. Następnie są przydzielani do jednej z 14 kategorii. Definiując wartość klienta, bank stosuje jedną z wymienionych wyżej strategii. Przypisane punkty kształtują strategię CRM, a kod odpowiedniego segmentu służy jako pełnomocnik dla potrzeb klienta.
Podczas gdy analityczny CRM umożliwia eksplorację danych, Royal Bank stworzył model podejmowania decyzji. Model ten jest uaktualniany na podstawie uzyskiwanych miesięcznych statystyk zachowania klientów. Proces decyzyjny powstaje poprzez kompilacje danych ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Schemat 2 przedstawia zasady modelowania i kształtowania procesu decyzyjnego.
Przeanalizowane dane ukazują się na monitorze pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem i są wskazówką do podjęcia odpowiednich działań w ramach segmentu. Royal Bank planuje również zastosować te działania w innych kanałach dystrybucji, tj. Internet.
Źródłem sukcesu przy implementacji CRM w Royal Banku jest równowaga pomiędzy technologią, ludźmi i procesami biznesowymi. Należy pamiętać, że CRM to nie tylko technologia, to filozofia, która wymaga jej ukonstytuowania na każdym poziomie organizacji. Podczas gdy technologia umożliwia zaawansowane analizy pozwalające ukształtować właściwe strategie sprzedaży i obsługi klienta, sama ona jest bezużyteczna. W procesie implementacji CRM najważniejszy jest czynnik ludzki (wyszkolony personel) oraz dobrze skonstruowane procesy biznesowe.
Wydawać by się mogło, że na polu CRM banki mają dość znikome osiągnięcia. Rozwój CRM w polskich bankach miała ocenić ankieta. Ankieta składa się z 10 pytań. Niestety, na ankietę przesłaną do 13 banków tylko pięć z nich udzieliło odpowiedzi, wśród nich Bank Pekao SA, BRE Bank, PKO BP, Bank BPH PBK i Lukas Bank. Czterech pierwszych respondentów należy do czołówki banków na polskim rynku. Pewnym zaskoczeniem jest brak reakcji ze strony takich banków, jak Citibank. Wydawałoby się, że jest on liderem ceeremowskich rozwiązań na rynku polskim. Być może jednak CRM w Citibanku nie jest traktowany jako filozofia, tylko jako szybki sposób na pomnożenie zysków, co jest rezultatem niewiedzy o fundamentalnych zasadach jej funkcjonowania.
Jak w bankach w Polsce zdefiniowano CRM?
W Banku PKO BP, jak i w BRE Banku Customer Relationship Management jest traktowany jako sposób na pozyskanie i utrzymanie klienta, poszukiwanie klientów wartościowych i lojalnych oraz jako sposób na lepsze zrozumienie potrzeb klienta celem zapewnienia kompleksowej oferty.
Bank Pekao SA podkreśla, że CRM to przede wszystkim identyfikacja potrzeb klienta i dążenie do ich najlepszego zaspokojenia. Bank BPH PBK ma jasno sprecyzowane pojęcie CRM. Według BPH PBK jest to filozofia działania oparta na świadczeniu usług, dopasowana do indywidualnych potrzeb klientów w celu podniesienia satysfakcji klientów i efektywności działania banku (podnoszenie dochodowości liczonej na klienta przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów krańcowych).
Próba jest niewielka, ale można pokusić się o krótkie podsumowanie analizy ankiet.
W BRE Banku, Banku Pekao SA oraz Banku BPH PBK dokonano implementacji rozwiązań CRM. W Banku PKO BP i Lukas Banku trwają przygotowania do wdrożenia CRM i z pewnością realizacja nastąpi w ciągu dwóch lat.
Odpowiedzi na pytanie o cele wdrożonego programu CRM kształtowały się tak jak na wykresie.
Zapewnienie wygody jest jednym z głównych celów wdrażania projektu CRM w Banku Pekao SA. Prawie jednogłośnie banki wskazywały jednak na wzrost wydajności i efektywności sprzedaży, koncentracji działań na klientach lojalnych. Jednomyślnie postulowały zamiar zwiększenia akumulacji przychodów i redukcję kosztów.
Na pytanie „w jaki sposób implementacja CRM wpływa na kanały i produkty będące do dyspozycji klientów?”, trzy banki (Pekao SA, BRE Bank oraz Bank BPH PBK) wskazały na lepsze dostosowanie produktów do potrzeb klientów. Lepsza identyfikacja preferencji klientów związana z kanałami dystrybucji stała się atutem Banku BPH PBK, a w BRE Banku implementacja CRM umożliwiła identyfikację słabości i niekompatybilności w funkcjonowaniu kanałów dystrybucji.
Wdrożenie aplikacji CRM ukończono tylko w dwóch z pięciu badanych banków, tj. w Banku Pekao SA oraz w BRE Banku. Oba banki potwierdziły wpływ implementacji CRM na ich technologiczną i organizacyjną strukturę. W Banku Pekao SA wdrożono szczegółowy program zmiany zarządzania, a także zwiększono zakres obowiązków pracowników. W BRE Banku natomiast również podjęto transformację metod zarządzania, jak również zweryfikowano i zoptymalizowano procesy biznesowe.
Ciekawe reakcje respondentów wzbudziło pytanie z prośbą o określenie dotychczasowych więzi w relacji klient-bank. Wszystkie banki jednogłośnie zdefiniowały relacje bank-klient jako satysfakcję klienta. Bank BPH PBK dorzucił również pojęcie lojalności. I tu pewna uwaga. CRM ma na celu kształtowanie lojalności klientów. Klienci banków to w głównej mierze klienci usatysfakcjonowani, którzy przy nadarzającej się okazji mogą skorzystać z oferty konkurencji. Kreowanie lojalności to proces długotrwały. Satysfakcja nie jest więc miarą lojalności. Lojalni klienci mogą stać się przewagą konkurencyjną banku. Niskie koszty obsługi oraz systematycznie wzrastający udział klienta w przychodach firmy, to nagroda dla banku za stworzenie warunków kreujących lojalność.
Ostatnie dwa pytania poruszyły kwestię widocznych efektów wdrożenia aplikacji CRM. Takie efekty zauważono w bankach Pekao SA oraz w BRE Banku. Bank BPH PBK prognozuje pierwsze rezultaty implementacji CRM na rok 2003. W Banku Pekao SA oraz w BRE Banku dostrzeżono przyrost bazy lojalnych klientów oraz wyraźną poprawę wizerunku. W Banku Pekao SA poprawie uległa również wydajność i efektywność sprzedaży.
Podsumowanie
Rosnąca konkurencja zmusza banki do podejmowania coraz kosztowniejszych wyzwań. Jednym z nich jest z pewnością Customer Relationship Management. CRM to przede wszystkim filozofia, która powinna objąć całą organizację. Menedżerowie dużych banków rozumieją potrzebę implementacji aplikacji CRM, prawidłowo definiują cele oraz zadania zaawansowanych technologicznie rozwiązań. Częstym błędem jest jednak postrzeganie CRM-u jako szybkiego sposobu na poprawę efektywności kosztowej. Jeżeli implementacja uwieńczona zostanie sukcesem, to z pewnością koszty te będą stopniowo malały, ale cała uwaga banku powinna być skoncentrowana przede wszystkim na jego przychodach. Jak wiadomo, koszty generowane przez projekt CRM są bardzo wysokie, a ich stopniowe umarzanie ma charakter długookresowy. Regularnie rosnąca dynamika przychodów (nie mająca charakteru sezonowego), to pierwszy sygnał pozytywnych efektów implementacji CRM-u. Najczęściej wdrażane aplikacje CRM mają na celu wspomaganie procesów sprzedaży, kampanii marketingowych i komunikacji z klientem. Coraz częściej spotyka się aplikacje analityczne, które pomagają analizować dane klienta i kształtować spersonalizowaną ofertę. Pomimo ogromnych kosztów przedsięwzięcia oraz pesymistycznych raportów firm konsultingowych (65-90 proc. wdrożeń kończy się porażką), CRM cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem. Nic dziwnego. Klient jest siłą napędową banku i dzięki niemu bank może osiągać sukcesy rynkowe.
Źródło:
