Ocena pracownika to zintegrowany proces oceniania kompetencji pracownika w odniesieniu do potrzeb danego stanowiska pracy oraz poziomu wykonania postawionych zadań. Ocena pracowników polega na wyrażeniu w formie ustnej lub pisemnej opinii o nich lub - nazywając to inaczej - na wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy. Jest to kompleksowe narzędzie, zajmujące główne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, co jest związane z możliwością wykorzystywania tej oceny we wszystkich stadiach procesu zarządzania ludźmi w danej organizacji.
Na tym instrumencie kształtowania stanu załogi opierają się wszystkie działania dotyczące pracowników. Dzięki trafnej ocenie kierownik może właściwie kierować, przydzielać zadania odpowiednio do zdolności i umiejętności pracowników. Natomiast z punktu widzenia pracowników prawidłowa ocena zaspokaja potrzebę uznania dla ich wysiłku i działalności. Właściwe ocenianie pracowników służy zatem zarówno zakładowi - wzrost efektywności i skuteczności działania, jak i pracownikom - wzrost zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy.
W wielu organizacjach, w tym w zakładach opieki zdrowotnej, oceny dokonuje się w dwóch momentach aktywności zawodowej: przy przyjmowaniu do pracy oraz przy zwalnianiu pracowników. Czasem robi się to również w trakcie okresu zatrudnienia. W każdej z tych ocen inne są cele, warunki i kryteria oceniania, które każdorazowo powinny być jednoznacznie i jasno określone, aby uniknąć subiektywizmu w ocenianiu.
Szczegółowe cele oceniania można ujmować w różny sposób. Jedną z takich możliwości jest klasyfikacja zaproponowana przez D. McGregora, który dokonał podziału celów na trzy grupy:
- cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników,
- cele informacyjne, tj. dostarczanie menadżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach,
- cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy.
Cele oceniania mogą odnosić się do przeszłości lub przyszłości ocenianej osoby. Ocenie powinni podlegać wszyscy zatrudnieni w organizacji - od dyrektora zakładu do osób, które są zatrudnione w charakterze pracowników obsługi. Tylko wówczas oceny mogą spełniać funkcję nie tylko oszacowującą, ale także rozwojową, zmierzającą do optymalizowania pracy pracowników zakładu opieki zdrowotnej. Natomiast co do osoby, która powinna dokonywać oceny, to jest to sprawa bardziej skomplikowana. W zależności od celu oceniania, może to być menedżer, specjalnie powołany zespół ekspertów, klienci organizacji - pacjenci, współpracownicy, możliwa jest także samoocena. Warto jednak pamiętać, że ocenianie pracowników powinno mieć charakter systemowy i permanentny.
Kryteria oceniania można podzielić na cztery główne grupy:
- kryteria kwalifikacyjne - obejmują ogół wiedzy i umiejętności, nabytych w szkole, na uczelni, kursach, w toku wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy,
- kryteria efektywnościowe - obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez konkretnego pracownika lub cały zespół,
- kryteria behawioralne - służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów,
- kryteria osobowościowe - obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy.
M. Kostera zwraca uwagę na dwie funkcje systemu ocen, tj. funkcję ewaluacyjną i funkcję rozwojową.
W przypadku funkcji ewaluacyjnej ocenie poddany jest poziom wykonywanej pracy, stopień wywiązywania się z powierzonych obowiązków i ogólnej przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku. Wyniki tej oceny mogą zaś być wykorzystane przy podziale wynagrodzeń, przeprowadzaniu zmian w strukturze zatrudnienia (przesunięcia pracowników, zwolnienia) lub do oceny przy dokonywaniu analizy posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Funkcja rozwojowa sprowadza się do oceny pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy. Dzięki niej ocena może odgrywać rolę motywacyjną, dostarczając opinii o wynikach pracy, i ukierunkowywać pracowników na osiąganie celów organizacji i związanych z własną karierą zawodową.
Przygotowanie oceny okresowej rozpoczyna się od ustalenia jej celów (funkcji), a następnie jej kryteriów. Kryteria te wiążą się z wymaganiami pracy na danym stanowisku w nawiązaniu do zadań realizowanych przez daną organizację. Ustalone kryteria oceny mają określoną wagę, to znaczy stopień ważności w stosunku do ogólnej oceny.
Wymagają w związku z tym ustalenia wzorców bądź kryteriów standardowych. Kolejny etap stanowi dokładne ustalenie czasu, który jest przedmiotem oceny. Okres ten w dużej mierze zależy od celu, któremu mają służyć oceny, oraz od stanowisk pracy, których dotyczą. Trzecim etapem jest przeprowadzenie samej oceny. Jak już wspomniano, istotną rolę odgrywa także osoba oceniająca, którą może być przełożony, sama osoba, która ocenia siebie (dokonując samooceny), jej współpracownicy, koledzy bądź podwładni lub klienci/pacjenci. Jeśli osobą oceniającą jest kierownik, to dokonywana przez niego ocena z racji tego, że dysponuje on nagrodami i karami, może wywołać poczucie zagrożenia, iż będzie się kierował utrwalonym wcześniej sądem. Kolejnym ograniczeniem takiego rozwiązania jest fakt, że nie każdy przełożony potrafi umiejętnie informować o efektach własnej oceny.
Z kolei samoocena posiada istotny walor aktywnego i świadomego uczestnictwa danej osoby w procesie oceniania samej siebie, co niekiedy przyczynia się do lepszego sprecyzowania własnej roli zawodowej i zmniejszenia poczucia niepewności. Samoocena wydaje się szczególnie pomocna w tworzeniu programów indywidualnego rozwoju bądź ścieżek kariery zawodowej, aczkolwiek jej poważnym ograniczeniem jest subiektywizm.
Oceny dokonywane przez współpracowników stanowią pomocny instrument, pozwalający na przewidzenie odbioru zachowań w oczach otoczenia. Uwzględniają one bowiem stopień akceptacji przez osobę ocenianą obowiązujących norm i zasad, a więc kulturę organizacyjną danego zakładu pracy.
Ocena dokonana przez podwładnych dostarcza przełożonemu informacji o tym, jak jest postrzegany przez swoich pracowników. Jest to ważne, gdyż czasem nie zdają sobie oni sprawy z tego, że mimo pozytywnych intencji nie zawsze osiągają zamierzone cele.
Ocena dokonana przez pracowników to wizerunek zakładu opieki zdrowotnej w oczach osób z nim związanych. Na wizerunek ten wpływa też stopień zaspokajania oczekiwań.
Pracowników można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonym standardem. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. Do najbardziej popularnych metod oceny absolutnej należą:
- ilościowe standardy pracy,
- punktowa skala ocen,
- ocena opisowa,
- test,
- metoda wydarzeń krytycznych,
- skale behawioralne,
- zarządzanie przez cele.
Ilościowe standardy pracy, kiedyś metoda bardzo popularna, obecnie prawie nie jest stosowana w nowoczesnych organizacjach. Polega ona na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Normy z kolei ustala się na podstawie pomiaru np. czasu wykonywania każdej operacji na danym stanowisku pracy. Ta metoda oceny może być wykorzystywana przy naliczaniu premii czy płacy pracowników akordowych. Pod uwagę bierze się wyłącznie ilość produkcji, pomijając jej jakość.
Punktowe skale ocen są najbardziej rozpowszechnione na świecie. Uwzględniane są w nich takie kryteria jak dokładność, zdolność poznawcza, kreatywność, harmonijna osobowość, obowiązkowość, ilość i jakość pracy. Przy każdym kryterium oceniający przyznaje pewną liczbę punktów. Metoda skali punktowej jest krytykowana za zbytnią dowolność i uznaniowość.
Opisowa ocena przypomina swoją formą ankietę, zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących wypowiedzi na pytania typu: "Jakie są przyczyny niezadowalających efektów pracy pracownika?" lub "Jakie okoliczności potęgują niezadowalające efekty?" Pytania mogą być sformułowane także problemowo i dotyczyć np. mocnych i słabych stron pracownika. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do refleksji i wnikliwego uzasadnienia swojej oceny, wadami natomiast są czasochłonność i pracochłonność.
Test przypomina budową sprawdzian wiedzy, składający się najczęściej z kilkunastu pytań, na które podanych jest po kilka odpowiedzi do wyboru. Osoba oceniająca wybiera jedną wersję. Zaletą testu jest to, że jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru, jego wadą - fakt, że zmusza do ocen przybliżonych lub wyborów negatywnych. Zawierając w sobie odpowiedzi negatywne i pozbawione niuansów, wymusza dokonanie wyborów nawet wtedy, gdy rzeczywista sytuacja różni się od uwzględnionej w tekście.
Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników, mimo że jest pracochłonna, w związku z czym wymaga poświęcenia dłuższego czasu. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później podsumowuje w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się nie wyróżnia, jeśli przeważają wyniki pozytywne, to pracownik jest oceniany jako dobry i bardzo dobry. Metoda ta pozwala uniknąć tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Uznawana jest za diagnostyczną i wiarygodną, a jej wyniki mogą być bardzo dobrą bazą danych do planowania rozwoju pracowników.
Skale behawioralne również zdobywają coraz większą popularność. Ich przygotowanie jest pracochłonne. Wymagają specjalistycznej wiedzy, ale uznawane są za metodę bardzo obiektywną. Przygotowanie skali polega na opisie pracy przez specjalistów w kategoriach behawioralnych, tj. konkretnych zachowań. Następnie wybiera się konkretne zadania realizowane na określonym stanowisku pracy, które są istotne z punktu widzenia celów organizacji. Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, w jakim stopniu pracownik realizuje te właśnie czynności i zadania, to znaczy czy ich wykonanie zasługuje na ocenę bardzo dobrą, dobrą czy niedostateczną. Końcowym etapem jest weryfikacja skali behawioralnej na próbie pracowników i analiza statystyczna.
Zarządzanie przez cele opiera się na zasadzie wspólnego wytyczenia celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena sprowadza się do kontroli, czy i w jakim stopniu cele te zostały osiągnięte. Metoda ta ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączenie ich do współdecydowania. Wadą zarządzania przez cele jest czasochłonność i pracochłonność, poza tym wymaga ono kompetencji ze strony zarówno pracowników, jak i ich przełożonych.
Więcej informacji na temat zarządzania personelem, szczególnie w zakładach opieki zdrowotnej, znajdziesz w książce "Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej" pod redakcją Moniki Dobskiej i Kazimierza Rogozińskiego (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Książkę znajdziesz w księgarni internetowej PWN www.ksiegarnia.pwn.pl, wpisując w pole wyszukiwarki zwrot "zarządzanie dobska". Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.
Źródło: Mariusz Ludwiński
