Wynagrodzenie pakietowe - informacje wstępne
Głównie wynika to z faktu niedostosowania polskich przepisów, zwłaszcza w zakresie prawa pracy, przepisów handlowych, podatkowych, rachunkowych i wielu innych, do wymogów wynagradzania pakietowego.
Wynagrodzenie pakietowe jest to forma wynagrodzenia w większości przypadków stosowana w odniesieniu do kadry kierowniczej. Najbardziej zaś rozbudowane systemy są skierowane do najwyższego szczebla zarządzania. Właściwie wszystkie rodzaje pakietów mogą być stosowane w odniesieniu do menedżerów (powszechne, grupowe, zindywidualizowane), najczęściej spotyka się jednak grupowe, kierowane do kadry kierowniczej. W odniesieniu do najwyższych szczebli zarządzania dominują natomiast pakiety zindywidualizowane, negocjowane przez menedżera z pracodawcą w trakcie ustalania kontraktu menedżerskiego, czyli na etapie przyjmowania go do pracy. Zdarza się również niekiedy, że kierownicy korzystają i z pakietu zindywidualizowanego i z ogólnie dostępnego w firmie.
Problemy związane ze specyfiką pracy menedżera
Kształtowanie pakietów wynagrodzeń dla menedżerów wiąże się z pewnymi problemami, wynikającymi ze specyfiki ich pracy, roli i kompetencji. Problemy te dotyczą zwłaszcza zasobności i proporcji pomiędzy poszczególnymi grupami wynagrodzeń, odmienności premiowania i odpraw oraz doboru mierników oceny efektów. Jak pewnie powszechnie wiadomo, dobry menedżer jest w firmie niezwykle cenną postacią. Mimo, że firmy zdają sobie z tego sprawę, często nie potrafią wyważyć wartości pakietu. W tej sytuacji zdarza się, że zawyżają lub wręcz odwrotnie, zaniżają wielkość pakietu danego menedżera. Aby tego unikać bardzo istotny jest etap analizy tworzonego pakietu pod względem jego skuteczności motywacyjnej oraz relacji spodziewanych korzyści do ogólnych kosztów. Analiza ta jest szczególnie istotna w odniesieniu do kierownictwa najwyższego szczebla, zarówno ze względu na jego wartość dla firmy, jak i na niebagatelny koszt takiego pakietu.Następne zagadnienie dotyczy różnic między menedżerami, a pozostałymi pracownikami w sposobie wynagradzania za pomocą bodźców krótkookresowych. Różnice te można dostrzec w przypadku premii. Podstawą premiowania kadry kierowniczej są, bowiem wyniki finansowe kierowanej przez menedżera jednostki lub firmy jako całości, a nie wyłącznie jego własna efektywność, ponieważ wyniki te są ze sobą powiązane. Warunki premiowania jak i przyznawania tzw. odpraw specjalnych są ściśle określone w kontraktach menedżerskich. Kolejną kwestią jest skomplikowane zagadnienie ustalania mierników oceny efektów pracy menedżerów. Ocena ta musi być kompleksowa, zróżnicowana według szczebli kierowania, musi uwzględniać efekty bieżące i działania na rzecz efektów przyszłych. Ważne jest również ocenianie efektów niewymiernych jak zaangażowanie we współpracę z otoczeniem, satysfakcja klientów czy dobry klimat pracy. Tradycyjnymi miernikami są wielkość sprzedaży, majątku, zatrudnienia i zysku.
Projektowanie pakietów dla menedżerów
Przy projektowaniu indywidualnego pakietu menedżerskiego warto jest przestrzegać kilku zasad. Po pierwsze tworząc pakiet, powinno się zadbać o przestrzeganie przyjętej w firmie strategii wynagradzania. Niewiele da powielanie pakietu, jaki dany menedżer otrzymał w poprzedniej firmie, powiększając jedynie wymiar niektórych składników lub dodając nowe. Takie postępowanie zwiększa tylko koszty zatrudnienia menedżera i może potencjalnie zmniejszyć jego wrażliwość na ryzyko rozwiązania z nim umowy, a co za tym idzie jego zaangażowanie w podnoszenie efektywności organizacji. Pakiet należy tak konstruować, aby wiązać wynagrodzenia z efektami osiągniętymi, a nie potencjalnymi. W sytuacji, kiedy menedżer korzysta równocześnie z dwóch pakietów w firmie (np. z grupowego i indywidualnego), nie powinno się dublować pokrewnych składników pakietu. Mogą one wtedy stracić swoją siłę motywacyjną, a już na pewno, podniosą się koszty związane z wprowadzaniem i administrowaniem pakietu dla danego menedżera. Ważne jest również odpowiednie kształtowanie bodźców długoterminowych, zwłaszcza ze względu na ich powiązanie z własnością firmy. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się wyważenie proporcji pomiędzy ich znaczeniem dla motywacji menedżera, a ryzykiem rozproszenia własności przedsiębiorstwa. Kolejnym bardzo ważnym, a czasem pomijanym elementem są bodźce niematerialne. Dla dobrego menedżera pieniądze nie są na ogół jedynym kryterium atrakcyjności posady. Ważne są również takie kwestie jak prestiż firmy, w której pracuje, zakres odpowiedzialności związany ze stanowiskiem, istniejące w firmie możliwości rozwoju i osiągnięcia sukcesu. Kolejna zasada dotyczy bezzasadności nadmiernego rozbudowywania świadczeń dodatkowych, które nie zawsze są sprzężone z efektami pracy pracownika i z wynikami organizacji. Projektując pakiet wynagrodzeń dla kadry menedżerskiej należy pamiętać o wyróżnieniu posiadanych przez nich kompetencji, oraz zachęcaniu do ich rozwoju w celu pełniejszej realizacji celów wynikających ze strategii firmy. Ważne jest również uaktywnianie menedżerów do doskonalenia procesów zarządzania. Projektując pakiety wynagrodzeń przeznaczone dla kadry kierowniczej, warto również pamiętać, że:· wartość składników pakietu powinna być równa kwocie, jaką pracownik sam by zapłacił za te składniki,
· sytuacja podatkowa nie ma wpływu na spadek atrakcyjności pakietu,
· należy pominąć wpływ czynników zewnętrznych, które trudno jest przewidzieć, lub na które nie ma się wpływu jak inflacja czy sytuacja indywidualna pracowników.
Sam proces implementacji w firmie systemu wynagrodzenia pakietowego uwydatnia szczególną rolę kadry zarządzającej. Pomijając już oczywistą rolę decyzyjną kadry zarządzającej najwyższego szczebla, bardzo ważne jest aktywne wprowadzenie kadry menedżerskiej w proces wprowadzania wynagrodzenia pakietowego w organizacji. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów średniego i niższego szczebla, na ogół pomijanych w rozmowach na temat funkcjonowania systemu wynagrodzeń. Jest to bardzo ważne ponieważ źle zarządzając systemem wynagrodzenia, czyli obchodząc jego reguły i zasady, łamiąc je lub źle interpretując, menedżerowie łatwo pozbawią go zasadności. Istotnym elementem wprowadzania systemu powinno być więc włączenie menedżerów w proces jego projektowania i wdrażania, tak aby mogli się poczuć współautorami, odpowiedzialnymi za jego funkcjonowanie.
Zróżnicowanie pakietów wynagrodzeń kadry menedżerskiej
Pakiety wynagrodzeń menedżerów są zróżnicowane ze względu na typ własności, czy wielkość i efekty organizacji, a ich struktura nie ma charakteru stałego, nawet w jednej firmie Ze względu na typ własności dzielimy pakiety na te wprowadzane w firmach publicznych i te w firmach prywatnych. Podział na typ własności można rozbudować dzieląc następnie oba rodzaje organizacji, prywatne i publiczne ze względu na sektor i stanowisko menedżera w organizacji. Zasadniczo występują trzy główne różnice pomiędzy tymi pakietami:· łączny pakiet w firmach prywatnych jest niższy niż w firmach publicznych,
· udział wynagrodzenia zasadniczego oraz bodźców krótkookresowych, czyli premii jest wyraźnie wyższy w firmach prywatnych, w których z kolei udział bodźców długookresowych jest niewielki. W firmach publicznych natomiast sytuacja jest odwrotna, dominują wyraźnie bodźce długookresowe.
· odmienna jest wreszcie struktura bodźców długookresowych wykorzystywanych przez firmy publiczne i prywatne. Wyższa jest rozpiętość między wielkością bodźców długookresowych, a wielkością wynagrodzenia zasadniczego w firmach publicznych niż w prywatnych (nawet ponad dwukrotna).
W firmach publicznych struktura pakietów wynagrodzeń jest zróżnicowana według sektorów. Niektóre sektory stawiają bowiem na bardzo agresywne systemy wynagrodzeń, z całkowitą dominacją wynagrodzenia zmiennego, długo i krótkookresowego. Sytuacja ta dotyczy głównie sektora nieruchomości (6%) oraz rynku kapitałowego i zarządzania inwestycjami (8%). W sektorze nieruchomości zdecydowanie dominują bodźce długookresowe, których udział w wynagrodzeniu całkowitym wynosi około 80%. W sektorze rynku kapitałowego i zarządzania inwestycjami istnieje względna równowaga (odpowiednio po 48% dla długo i 44% krótkookresowych). Odwrotna jest struktura w przemyśle wydobywczym, gdzie bodźce krótkookresowe dominują mając 51% udziałów, lub w sektorze rozrywkowym i środków masowego przekazu (46%). Sumy te są wysokie, ponieważ w przeciwieństwie do wspominanych na początku sektorów nieruchomości, rynku kapitałowego i zarządzania inwestycjami, udział wynagrodzenia zasadniczego w całkowitym jest już dwucyfrowy i przekracza 20%.
W wynagrodzeniu naczelnego kierownictwa wynagrodzenie zasadnicze dominuje tylko w sektorze zaopatrzenia w energię elektryczną, gaz i wodę (zakłady użyteczności publicznej), chociaż nawet tam sięga ono jedynie 46%. Taką sytuację łatwo wytłumaczyć dominacją w tym sektorze czynników niezależnych od firmy, a determinujących jej wyniki finansowe (jak na przykład ceny regulowane). Wynika z tego, że w większości firm w Stanach Zjednoczonych w wynagrodzeniu zasadniczym dominują bodźce długookresowe.
Wynagrodzenia pakietowe różnią się również ze względu na zajmowane przez menedżera miejsce w strukturze firmy. Generalnie praktyka pokazuje, iż relacja rocznych bodźców krótkookresowych do wynagrodzenia zasadniczego jest wyższa w firmach publicznych niż w prywatnych. Nie występuje tu jednak silne zróżnicowanie ze względu na stanowisko w obrębie najwyższego szczebla zarządzania w żadnym z sektorów. Natomiast udział bodźców długookresowych w relacji do wynagrodzenia zasadniczego jest na analogicznych stanowiskach dużo niższy w firmach prywatnych. W przypadku dyrektora naczelnego, dyrektora ds. finansowych, dyrektora ds. marketingu i dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi różnica ta jest czasem wręcz ponad dwukrotna. Z kolei na uwagę zasługuje fakt, że mimo ogólnie wyższego poziomu bodźców długookresowych w relacji do wynagrodzenia zasadniczego w firmach publicznych, rozpiętość między najwyższym i najniższym wymiarem jest relatywnie mniejsza niż w firmach prywatnych. W obu sektorach, prywatnym i publicznym najniższy wymiar bodźców długookresowych otrzymują dyrektorzy ds. marketingu, a następnie ds. zarządzania zasobami ludzkimi.
Odmienność wynagrodzeń menedżerów
Specyfika pracy menedżerów wymusza stosowanie odmiennych zasad wynagradzania, niż stosowane w odniesieniu do pozostałych pracowników organizacji. Ponieważ menedżerowie są szczególnie zróżnicowaną grupą zawodową, dlatego wynagradzanie kadry menedżerskiej jest tak różne od wynagradzania innych grup pracowników. System wynagradzania kadry menedżerskiej jest kształtowany przez takie czynniki jak:· cechy osobiste poszczególnych menedżerów (zaliczamy tu: wykształcenie, kwalifikacje, wiek, doświadczenie zawodowe),
· cechy organizacji (takie jak: jej wielkość, branża w której działa, jej kultura organizacyjna),
· cechy otoczenia zewnętrznego (pozycja rynkowa organizacji, obowiązujące prawo i podatki, sytuacja na rynku pracy, obowiązujące trendy w polityce zarządzania personelem).
W strategii firmy menedżer ma do spełnienia ogromną rolę. Można ją w skrócie zarysować jako cztery dziedziny odpowiedzialności menedżera. Te dziedziny to:
· ciągłe pozyskiwanie najlepszych pracowników (ta dziedzina nie ogranicza się wyłącznie do szeroko rozumianej rekrutacji i selekcji, ale również do rozwoju umiejętności i kompetencji pracowników),
· ciągłe doskonalenie sposobu wykonywania pracy i realizacji zadań w podległej menedżerowi jednostce organizacyjnej (doskonalenie wyników zarówno jednostek jak i grupy),
· stabilizowanie zatrudnienia w podległej jednostce organizacyjnej i w całej firmie (poprzez ukierunkowanie się na zespół, motywowanie pracowników, wspieranie ich oraz zarządzanie polityką wynagrodzeń i świadczeń),
· orientacja na wyniki organizacji (poprzez powiązanie celów organizacyjnych z celami strategicznymi, planowanie nie tylko krótko- ale i długoterminowe, wykorzystywanie możliwych źródeł zysków i oszczędności).
Odpowiedzialność menedżera za te dziedziny jest różnie rozłożona. Za generowanie zysku odpowiada on poniekąd pośrednio, natomiast za organizowanie pracy, zarządzanie wykonywaniem powierzonych zadań oraz dbanie o rozwój i zgodność ze strategią organizacji - bezpośrednio.
Składniki pakietów wynagrodzeń kadry menedżerskiej
Jak wynika z dotychczasowych rozważań, składniki wynagrodzeń pakietowych kadry menedżerskiej będą się różnić od składników wynagrodzenia pakietowego innych pracowników. W przypadku menedżerów największe znaczenia będzie miał element stabilizujący i zapewniający swoisty komfort działania, jakim jest wynagrodzenie zasadnicze. W zasadzie można przyjąć, że dla menedżera najwyższego szczebla, wynagrodzenie zasadnicze obejmuje około 45% ogółu wynagrodzenia, natomiast dla menedżera średniego szczebla obejmuje około 40%. Taki udział wynagrodzenia zasadniczego wynika bezpośrednio ze specyfiki pracy menedżera, a dokładnie z konieczności zapewnienia mu minimum poczucia bezpieczeństwa. Menedżer, któremu nie zapewni się marginesu bezpieczeństwa, będzie starał się unikać wszelkiego, nawet korzystnego dla organizacji, ryzyka. Wynagrodzenie zasadnicze jest ponadto z definicji zorientowane na kompetencje, jakie posiada dany menedżer (takie jak wiedza, umiejętności czy nawet postawa). Wynagrodzenie zasadnicze jest również definiowane zakresem odpowiedzialności, jaką musi na siebie przyjąć menedżer na danym stanowisku w organizacji. Jest ono również, i to w znacznym stopniu - jak widać obecnie, regulowane przez popyt i podaż na rynku pracy. Ta ostatnia prawidłowość dotyczy zwłaszcza menedżerów średniego szczebla, a wynika z faktu, iż menedżerów średniego szczebla jest zawsze więcej niż menedżerów najwyższego szczebla. Wynagrodzenie zmienne ma natomiast stosunkowo mniejszy udział w pakiecie. Ma ono na celu głównie motywowanie menedżera do generowania zysków dla organizacji. Wynagrodzenia zmienne stanowi około 20% wynagrodzenia całkowitego w przypadku menedżera najwyższego szczebla i około 30% w wypadku menedżera średniego szczebla. Wynagrodzenie zmienne jest zorientowane na wykorzystanie kompetencji menedżera, czyli realizację określonych zadań przypisanych danemu menedżerowi lub kierowanej przez niego jednostce organizacyjnej. Jest ono zazwyczaj powiązane z zyskami organizacji, co podkreśla fakt wzajemnej zależności interesów kadry zarządzającej i właścicieli organizacji. Dla menedżerów podstawą wynagrodzenia zmiennego jest zysk wypracowany przez kierowaną przez nich jednostkę. Nie należy jednak zapominać, że nie zawsze musi to być kryterium bezpośredniej oceny efektywności samego menedżera. Fakt ten decyduje o mniejszym znaczeniu wynagrodzenia zmiennego w porównaniu z wynagrodzeniami zasadniczym i pozapłacowym, mającymi zapewnić menedżerowi poczucie bezpieczeństwa i niezbędną dla zaangażowania w realizację celów organizacji stymulację. Przy wynagrodzeniu zmiennym stasuje się często zasadę odroczonej płatności. Zasada ta obrazuje niejako sam charakter pracy menedżera, rozumianej jako proces rozciągnięty w czasie i skutkujący dopiero w dłuższej perspektywie. Najczęstszymi formami wynagrodzenia zmiennego są premie i udziały w zysku, zwłaszcza odroczone, ale również popularne są akcje i opcje na akcje (drugie miejsce pod względem występowania). Bodźce długookresowe, zwłaszcza te oparte na własności, stosowane są w Stanach Zjednoczonych powszechnie. Według przeprowadzonych przez KPMG badań Compensation Consulting Practice w Stanach Zjednoczonych aż 100% menedżerów najwyższego szczebla firm zarówno publicznych jak i prywatnych, otrzymuje bodźce długookresowe. Wśród menedżerów średniego szczebla odsetek ten wyniósł 72% (Hansen 1998).Wynagrodzenie pozapłacowe jest natomiast traktowane jako oznaka prestiżu wypracowanego przez danego menedżera i jest ze względu na swoją ograniczoną dostępność bardzo silnym motywatorem. Powinno ono występować w podobnym udziale do wynagrodzenia zasadniczego. Wynika to z faktu, iż dla menedżerów jest ono szczególnym miernikiem ich znaczenia dla firmy, zapewniając równocześnie zaspokojenie ich potrzeby statusu, poczucia własnej wartości i uznania. Jest to czynnik "higieny" organizacji, który w przypadku zaniedbania, czyli nie zaspokojenia aspiracji danego menedżera, wywołuje efekt braku satysfakcji i frustracji. Brak satysfakcji i frustracja wywołują z kolei spadek efektywności i produktywności w obszarach działalności menedżera. Wracając do przykładu procentowego, menedżer najwyższego szczebla powinien mieć w swoim wynagrodzeniu całkowitym około 35% wynagrodzenia pozapłacowego, natomiast menedżer średniego szczebla około 30%. Można obecnie stwierdzić, że rola składników wynagrodzenia pozapłacowego w firmach wzrasta. Na ogół są one dostępne dla wszystkich pracowników firmy, jednak na stanowiskach kierowniczych zarówno ich znaczenie jak i "jakość" są coraz większe. Działy personalne firm powinny na bieżąco prowadzić analizy atrakcyjności poszczególnych elementów wynagrodzenia pozapłacowego dla pracowników, a następnie wyciągać z tych analiz wnioski konieczne dla prawidłowego realizowania polityki motywacyjnej w firmie. W ten sposób mają one informacje na temat znaczenia danego świadczenia pozapłacowego dla jego beneficjentów. Informacje te są natomiast bardziej niż użyteczne przy planowaniu posunięć mających zwiększyć ich skuteczność. Popularnych form wynagradzania pozapłacowego dla menedżerów jest bardzo wiele. Są to między innymi: samochody służbowe, ryczałty samochodowe, mieszkania służbowe, a także pożyczki na zakup mieszkań na preferencyjnych warunkach. Ponadto są to inne pożyczki gotówkowe, plany emerytalne, ubezpieczenia na życie, dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne, opieka medyczna, subsydiowane posiłki np. w stołówce firmowej. Mogą to być również telefony komórkowe z przyznanym limitem na rozmowy lub bez, refundacja kosztów nauki, refundacja kosztów wyjazdów urlopowych, wliczając w to również koszty pobytu rodziny, komputer przenośny lub komputer osobisty do użytku poza miejscem pracy. Wreszcie nagrody rzeczowe, bony, talony itp., wyjazdy integracyjne, złote karty kredytowe i inne. Wynika z tego, że popularną praktyką stało się przyznawanie menedżerów świadczeń pozapłacowych przekraczających, często nawet znacznie, wartość świadczeń przyznawanych pozostałym pracownikom. Podsumowując można powiedzieć, że wynagrodzenie zasadnicze i pozapłacowe występują w porównywalnym wymiarze. Traktowane są one jako pewien rodzaj gratyfikacji za podjęcie ryzyka wiążącego się z pracą na stanowisku menedżera. To natomiast, jaką wartość osiągnie cały pakiet menedżerski, jest zależne od indywidualnej polityki personalnej oraz szeroko rozumianej strategii rynkowej danej organizacji.
Z wielu powodów nie jest możliwe zaprojektowanie jednego uniwersalnego i obowiązującego wszystkie firmy modelu wynagrodzeń. Również w obrębie jednej organizacji ten sam model nie zawsze się sprawdzi. System wynagrodzeń będzie efektywny dopiero wtedy, gdy będzie przyczyniał się do odniesienia przez firmę sukcesu na rynku i do zaspokojenia potrzeb zatrudnionych w organizacji ludzi. System wynagrodzeń powinna cechować znaczna elastyczność, konkurencyjność wobec innych systemów i wreszcie powinien on skutecznie motywować objętych nim pracowników. Powyższe postulaty spełniają prawidłowo zaprojektowane, wprowadzone i następnie administrowane systemy wynagrodzeń pakietowych. Dlatego są one tak interesującą propozycją pośród obecnych trendów zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to propozycja szczególnie dla firm dużych i średnich, stosujących również inne nowoczesne rozwiązania w zakresie zarządzania. Obecnie nawet w Polsce pracodawcy coraz częściej starają się wprowadzać systemy płac skierowane tylko do określonej grupy pracowników i odchodzące do popularnej dotychczas sztywnej siatki płac. Mimo tego wciąż pozostajemy w kwestii wprowadzania wynagrodzenia pakietowego daleko za rozwiązaniami stosowanymi na świecie, zwłaszcza Stanami Zjednoczonymi, będącymi zdecydowanym liderem w kwestii nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu.
Anna Postół
www.wynagrodzenia.pl
Bibliografia
1. A. Patulski, Zatrudnianie i wynagradzanie kadry menedżerskiej, Gdańsk, ODiDK: 1997.
2. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Kraków, Oficyna Ekonomiczna: 2001.
3. S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodzeń, Warszawa, IPiSS: 2000.
Źródło:
