W tych firmach nie ma hierarchii i presji, nikt nie wyznacza celów sprzedażowych do osiągnięcia, każdy sam planuje swoją pracę i wie, za co odpowiada. Wszystko opiera się na zaufaniu do ludzi. To organizacje turkusowe, których nie brakuje również w Polsce. Choć według niektórych ich idea zupełnie nie sprawdza się w biznesie.
Firmy turkusowe to organizacje, w których struktura praktycznie pozbawiona jest hierarchii, a system zarządzania jest maksymalnie zdecentralizowany i równy u wszystkich ich członków. Priorytetem jest zwykle poczucie misji, podmiotowe traktowanie człowieka oraz budowanie środowiska zaufania i współpracy. Według ekspertów popularność takich metod zarządzania rośnie również w Polsce, choć nie przybywa ich w zawrotnym tempie.
Bez kontroli, hierarchii i celów sprzedażowych
– Gdy zaczynałem 10 lat temu, to chciałem, aby w mojej firmie nie było kontroli, hierarchii ani celów sprzedażowych – mówi Bankier.pl Maciej Borowiak, właściciel firmy Brewa, działającej z branży fotowoltaicznej. – Miała być oparta o transparentność, dbanie o dobrostan pracowników, klientów i właścicieli. Zysk miał być efektem ubocznym dobrej pracy. Dopiero po jakimś czasie dowiedziałem się, że tak się określa organizacje turkusowe. Natomiast nigdy do tego nie dążyłem.
Jak twierdzi Maciej Borowiak, niektóre organizacje starają się dopasować do narzędzi, a nie narzędzia do siebie i swoich potrzeb, co powoduje pewne wypaczenie.
– Po tylu latach nie mam poczucia, że ludzie nie chcą hierarchii. Oczekują samodzielności, ale też jasnych klarownych celów, przewodzenia i wyznaczenie kierunków działania firmy. Chcą mieć poczucie odpowiedzialności – mówi właściciel firmy Brewa. – Natomiast samozarządzające się zespoły to raczej fikcja. Potrzebny jest nadzór, bo mamy różne kompetencje. Dlatego obecnie uważam, że czysty turkus nie działa. Oznacza zaufanie, z którym oczywiście różnie bywa. Z kolei rolą szefa jest to, żeby dopasować komunikat, informacje i zadania do danej osoby - do jej możliwości i potrzeb. Pracownicy muszą też wiedzieć, co dzieje się w firmie i znać jej cele. Bardzo ważnym elementem motywacji jest poczucie autonomii i sprawczości, czyli świadomość, że to, co robią, ma wpływ na organizację. Wtedy ich motywacja rośnie.
Praca powinna dawać coś więcej niż pieniądze
Mimo to właściciel firmy Brewa uważa, że jego początkowa wizja firmy w dużej mierze się sprawdziła.
– Gdy spytałem pracowników, co im się podoba w naszej organizacji, powiedzieli, że atmosfera, sposób wprowadzania nowych pracowników do zespołu oraz fakt, że czują się wysłuchani i mają poczucie wpływu na przyszłość przedsiębiorstwa. To sprawia, że im na nim zależy. Jeżeli ludzie pracują tylko dla pieniędzy, to jeśli przyjdzie pracodawca, który zaproponuje im 500 zł więcej, oni po prostu do niego odejdą – dodaje Maciej Borowiak.
Każdy pełni rolę, a nie funkcję
– W naszej firmie działamy zgodnie z jasno określonymi wartościami, które stanowią fundament naszego podejścia do pracy – mówi Bankier.pl Justyna Błaszczyk, członek Zespołu ds. Sprzedaży i Relacji z Klientami Veriori S.A., działającej w branży IT. – Od samego początku mamy wizję, z kim chcemy współpracować. U nas każdy pełni rolę, a nie funkcję – to nie dyrektorzy są w centrum, ale członkowie zespołu, którzy odpowiadają za konkretne obszary w pełnej zgodzie z misją firmy. W proces planowania i wdrażania strategii włączają się wszystkie działy, dzięki czemu zwiększa się zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności w zespole. Co miesiąc spotykamy się, aby omówić realizację celów miękkich i twardych, ponieważ zależy nam na równowadze i harmonii w życiu zawodowym i prywatnym.
Jak twierdzi Justyna Błaszczyk, takie podejście pozwala szybko reagować na wyzwania i skutecznie zarządzać zmianą, co jest nieodzowne w tej branży.
– Dzięki temu wzrasta efektywność, a praca staje się bardziej przemyślana i planowa. Z kolei poczucie sprawczości każdego członka zespołu przekłada się bezpośrednio na jego dobrostan, dając satysfakcję z pracy – twierdzi przedstawicielka firmy Veriori. – Jedyną „wadą”, jaką zauważamy, jest niezrozumienie ze strony zewnętrznych, tradycyjnych struktur, które czasami z dystansem patrzą na nasze podejście. Wciąż zdarza nam się tłumaczyć, dlaczego nie mamy dyrektorów, a stawiamy na elastyczne role, decyzyjność i odpowiedzialność rozłożoną na cały zespół.
Turkus nie jest dla wszystkich
Jak twierdzi prof. Katarzyna Januszkiewicz z Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu SWPS, organizacja turkusowa to przede wszystkim stosunki pracownicze, gdzie władza jest rozproszona.
– To miejsce, gdzie wszyscy czują się współodpowiedzialni za to, co się tam dzieje i za osiągane cele – mówi Bankier.pl prof. Katarzyna Januszkiewicz. – Zadania muszą tu być wykonane jak najlepiej i współgrać z tym, co się dzieje w firmie. Jednak turkus nie jest dla wszystkich. Niektórym trudno się w tym odnaleźć. Nie każdy ma gotowość do przejmowania odpowiedzialności. Praca w takim miejscu sprzyja tym, którzy nie traktują jej tylko jako źródła dochodów, ale jako dobro wspólne lub ideę, do której warto dążyć. W tradycyjnych organizacjach bywają też turkusowe zespoły. Jeśli ktoś myśli o wprowadzeniu tego modelu, warto od tego zacząć.
Według Katarzyny Januszkiewicz, w ostatnim czasie można zauważyć tendencję wzrostową, jeśli chodzi o organizacje turkusowe, ale nie można się spodziewać, że będą one dominujące. Raczej będą się pojawiać turkusowe wyspy.
Możliwa anarchia?
Jednak nie wszyscy uważają, że turkusowy system zarządzania sprawdza się w przedsiębiorstwach. Zdaniem Maurycego Szkolnickiego, eksperta Lean Management, sama idea organizacji turkusowych nie jest najlepsza dla biznesu.
– Przedsiębiorstwo ma konkretne zadanie – musi zarabiać. Aby to było możliwe, działające w nim zespoły powinny znać odpowiednio ustalone cele, koncentrujące się na zaspakajaniu potrzeb klientów, właścicieli i lokalnej społeczności – twierdzi Maurycy Szkolnicki.
– Ich realizacja nie oznacza nakazowego zarządzania. Uwzględniane muszą być potrzeby pracowników i ich predyspozycje, ale musi to być skoncentrowane na nadrzędnych celach firmy. Stąd samodzielne stawianie sobie ich przez zespoły jest nieskuteczne i może powodować niepotrzebne marnowanie zasobów na nieproduktywne zadania, co w skrajnym przypadku może doprowadzić do czegoś na kształt anarchii. Tymczasem w firmie turkusowej każdy sam sobie ustala cele i metody ich osiągnięcia, więc jest małe prawdopodobieństwo, że zespoły się zgrają i uda im się zrealizować wspólny cel. To jest dobre co najwyżej dla organizacji społecznych, a nie dla przedsiębiorstwa, które musi skupić się na dostarczeniu odbiorcy konkretnej wartości i wypracowaniu zysku.
O turkusie przy śniadaniu
Mimo to zwolennicy turkusowego stylu zarządzania mówią o nim coraz głośniej. Tworzą też specjalne grupy w social mediach. Spotykają się także na tzw. turkusowych śniadaniach, gdzie wymieniają poglądy i doświadczenia z własnych organizacji. Najbliższe taka konferencja odbędzie się 16 listopada 2024 r. w siedzibie Łódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Wśród jej tematów znajdą się m.in. wyzwania turkusowej drogi, budowanie progresywnych firm oraz strategie mentalne w praktyce.
Czy wiesz, że…
Twórcą teorii organizacji turkusowych jest Frederic Laloux, który wyróżnił pięć modeli, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych (czerwony) do najbardziej demokratycznych (turkus). W Polsce, system ten został nazwany przez profesora Andrzeja Blikle „demokracją partnerską". Odrzuca on zasadę prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa czy też okresowych rozmów oceniających. W zamian, opiera się na warunkach wolności, zaufania, partnerstwie i współpracy.
