Na całym świecie coraz większą uwagę przywiązuje się do ewaluacji skuteczności i praktyczności działań edukacyjnych. Nie ma się temu co dziwić, ponieważ firmy oczekują realnych wyników i liczą efektywność zwrotu z zainwestowanego kapitału na każdym kroku (tzw. ROI – return of investment), także i tego kapitału ludzkiego, kadrowego. Z początku istotny jest właściwy proces rekrutacji, selekcji pracowników (o nim na bieżąco pisze „Gazeta Ubezpieczeniowa”), później firma stawia już na osiąganie wymiernych korzyści, przewag konkurencyjnych na rynku. Okazuje się dziś, że np. dwie rzeczy: proces coachingu oraz zatrudnianie ludzi pokolenia Y, mogą wybitnie ułatwić firmom osiągnięcie takich celów.
Zadania, warunki i cele
W przeciwieństwie do niektórych szkoleń, coaching skupia się przede wszystkim na praktyce i celach tzw. podopiecznego (osoba objęta coachingiem), a tym samym może zapewnić efektywne wykorzystanie potencjału pracownika i wymierną ocenę: czy zaplanowane cele firmy zostają osiągane. Czym tak naprawdę ów coaching jest? Na czym polega? Kto może z niego korzystać?
Coaching jest partnerską relacją oraz procesem, w którym tzw. coach (osoba prowadząca) pomaga drugiej stronie (tzw. podopiecznemu) w osiągnięciu sukcesów i upragnionych rezultatów. To szereg działań (najczęściej są to spotkania), podczas których podopieczny odkrywa swój potencjał, a coach pomaga mu zrozumieć i doskonalić własne sposoby działania. Podstawowym zadaniem coacha jest wydobywanie z człowieka jego naturalnego potencjału, przy czym w ubezpieczeniach, gdzie mowa jest o tzw. coachingu umiejętności sprzedaży, ów coach jest zwykle wzorem i autorytetem branżowym, wysokiej klasy specjalistą. Przyjmuje postawę mniej lub bardziej aktywną, udzielając odpowiedniej ilości wskazówek popartych własną praktyką, zawsze mając na względzie realizację celów podopiecznego, a także jego osobisty rozwój. Inne z zadań, form oraz celów jego pracy ukazane są w tabeli 1.
Tabela 1. Coaching w ubezpieczeniach – wybrane zadania, formy i cele
| Zadania | Dobry, skuteczny coach musi umieć budować relację i autorytet, powinien także umieć słuchać i umiejętnie zadawać pytania prowadzące do rozwoju podopiecznego (czyli stawiać właściwą diagnozę i wspólnie poszukiwać rozwiązań). Coach musi wiedzieć, jak poznać podopiecznego i korzystać z indywidualnych, charakterystycznych dla konkretnej osoby strategii uczenia się i motywowania. |
| Formy | Wyróżniamy tzw. coaching zewnętrzny (coach to osoba-profesjonalista z zewnątrz) oraz wewnętrzny (w relacji przełożony – podwładny; odwrotna relacja jest rzadko spotykana). Treść i forma coachingu są zatem każdorazowo ustalane indywidualnie, lecz zawsze wpisane w formułę zarządzania pracownikiem. Uniwersalny przebieg procesu zaczyna się od określenia sytuacji, postawienia właściwej diagnozy i określenia celu. Zawierany jest wtedy tzw. kontrakt coachingowy, czyli rodzaj umowy na cel, przebieg i metody pracy. Następnie dochodzi do kolejnych spotkań i innych zaplanowanych działań (np. zadań wdrożeniowych) zmierzających do osiągnięcia określonego celu. Spotkania coachingowe trwają zazwyczaj 1–2 godziny, odbywają się 1–2 razy w miesiącu, zwykle przez ok. 3–6 miesięcy. W trakcie spotkań poruszane są tematy ważne dla rozwoju podopiecznego, a coach zadaje pytania mające na celu naprowadzenie na rozwiązania. Po realizacji zaplanowanych działań następuje rodzaj podsumowania: dokonuje się bilansu osiągnięć w odniesieniu do zaplanowanych na wstępie procesu celów, podejmuje się także decyzję odnośnie do dalszych działań: kontynuacji lub zakończenia procesu. |
| Cele | Cel główny to rozwijanie kompetencji pracowników i uświadamianie kadry menedżerskiej, jak korzystać z niego jako narzędzia pomagającego w rozwoju i osiąganiu celów biznesowych (rola menedżera, coacha, trenera jest często wpisana w obowiązki kadry kierowniczej w branżach, w których podwładni mają bezpośredni kontakt z klientem i muszą ciągle podnosić swoje kwalifikacje). |
Poza tym coach towarzyszy podopiecznemu w procesie zmian, dbając, aby zrozumiał on istotę swojego zachowania i potrafił samodzielnie wykorzystywać swój potencjał. Efektem naprawdę dobrego coachingu jest pracownik w pełni kompetentny i samodzielny.
Źródło: opracowanie własne
Dodać jeszcze należy, że prowadzenie coachingu jest niemożliwe bez dobrej relacji pomiędzy coachem i podopiecznym, opartej na zaufaniu i wzajemnym szacunku, a także obustronnej chęci poddania się temu procesowi. Trudno wyobrazić sobie tandem mistrzowski zawodnika i trenera, w którym jeden z nich nie ma motywacji, aby wygrywać i osiągnąć mistrzostwo. Żadna procedura, odgórny nakaz lub standardowe formularze firmowe, jak można przypuszczać, nie zastąpią dobrej relacji pomiędzy coachem a podopiecznym.
W zespołach sprzedażowych w wielu branżach (farmacja, FMCG, telekomunikacja, doradztwo finansowe i ubezpieczeniowe) coaching jest nieodzownym elementem pracy menedżera, decydującym o jego sukcesie w pracy ze sprzedawcami/doradcami. U tych menedżerów rozwijana jest umiejętność prowadzenia skutecznego treningu podczas pracy podopiecznych z klientem. Jego kluczowym elementem, obok obserwacji i zadawania pytań, jest umiejętność dawania precyzyjnej (dopasowanej do specyfiki branżowego kontaktu z klientem) informacji zwrotnej (ang. feedback).
Millennialni, czyli ludzie pokolenia Y
Co kryje się pod takimi określeniami? W czym mogliby przysłużyć się rynkowym sukcesom firm ubezpieczeniowych?
Ci ludzie, urodzeni po 1980 r., mają wysoki poziom samoświadomości, ponieważ zazwyczaj wiedzą, czego od życia chcą. Nade wszystko zaś kieruje nimi obsesja na punkcie sensu – w każdym niemal działaniu, także w pracy. Tak charakteryzują ich zarówno praktycy (np. Uniwersum, największa na świecie firma zajmująca się tzw. employer brandingiem, która szacuje, że na amerykański rynek pracy wkracza właśnie 30 mln millennialsów, natomiast w Europie – 51 mln), jak i socjolodzy. Jaka część z tak licznej grupy trafia i trafiać będzie do branż finansowo-ubezpieczeniowych?
Dla socjolog dr Joanny Heidtman millennialni wykazują się nietuzinkowymi, atrakcyjnymi przymiotami:
- nastawieni są na indywidualny rozwój, świadomi swojej wartości;
- z łatwością odnajdują się w życiu i są zdolni do samodzielnie podejmowanych wyborów (w przeciwieństwie do yuppies i konsumpcyjnie zagubionej generacji X) – patrz tabela 2;
- życie oparte na wartościach materialnych wcale nie daje im szczęścia;
- starannie przeczesują swoją zawodową ścieżkę, zanim zrobią krok do przodu;
- organizują czas pracy, nie zapominając o życiu prywatnym;
- korzystają z możliwości kształcenia się za granicą (jak sami przekonują, praktyczna wiedza podawana jest tam w sposób przyswajalny i błyskawicznie znajduje swoje uzasadnienie na rynku pracy);
- łączenie nauki z pracą jest rzeczą naturalną, bo chodzi o to, by ciągle się rozwijać.
Te atuty pokolenia Y, jak się zdaje, przypadłyby do gustu niejednemu pracodawcy. Jeśli tylko millennialsom da się pracę, w której sens uwierzą, to nie będą spoglądać na zegarek, tylko zapakują w nią 100% emocjonalnego i intelektualnego zaangażowania. Są przy tym, jak podkreślają pracodawcy, ambitni, zaradni, pełni nowych pomysłów, nastawieni na cele, zorientowani na pracę zespołową, wielozadaniowi, otrzaskani w nowinkach technologicznych.
Aktualne badania dowodzą z kolei, że dla reprezentantów pokolenia Y, także i dla tych w Polsce, faktycznie najważniejsza jest równowaga między życiem osobistym a zawodowym, zbudowanie solidnych podstaw finansowych, kształcenie się, a to wszystko musi być podparte celową, zdroworozsądkową pracą. Ta ostatnia, co też charakterystyczne, nie jest dla nich wartością samą w sobie.
Tabela 2. Teraz my, czyli oczekiwania millennialsów
| Pokolenie X | Pokolenie Y |
| walczyło o równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym | nie wyobraża sobie, aby równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym nie było |
| traktuje pracę jak… pracę | wierzy, że praca może ich zmienić; ceni kreatywność |
| szybko adaptuje się do zmian | lubi planować, nie czuje się już tak pewnie w czasach zmiany i niepewności |
| preferuje nieformalne miejsca pracy | ceni swobodę w miejscu pracy, ale już nie związany z tym brak struktury i porządku |
| zorientowane na siebie („teraz ja!”) | myśli o sobie w liczbie mnogiej („teraz my!”) |
| ostrożne, z rezerwą obdarza zaufaniem i lojalnością | woli pracę zespołową; cechuje je optymizm, niechęć do wykluczania innych ludzi |
| pesymistycznie i krytycznie ocenia zdolności rządu i instytucji publicznych | z nadzieją patrzy w przyszłość, chce ratować świat z pomocą sektora publicznego |
| rad szuka u przyjaciół | rodzina jest największym autorytetem |
| nieźle obyte z technologiami | urodzone… z myszką komputerową w ręku; w internecie spędza bardzo dużo czasu |
| zainteresowane sprawami społecznymi | CSR i wysokie standardy etyczne (tego bezwzględnie wymaga od pracodawcy) |
Źródło: M. Remisiewicz, Generacja Y, „Manager Magazin” nr 5/2008, ss. 82-91.
Czy pracodawcy zapewnią takim nowym pracownikom możliwości nauki, doskonalenia się i mierzenia z nowymi wyzwaniami? To będzie twardy, lecz i ciekawy orzech do zgryzienia – słychać było na wiosnę br. komentarze kadrowców z Grupy PZU. Millennialsi zaatakują nasz rynek pracy dużo szybciej niż wielu się wydaje (…). My zaś chcemy dołączyć do grona najlepszych pracodawców, przyciągając młodych nie tylko dobrym wynagrodzeniem, także możliwością realizacji zawodowych aspiracji i życiowych potrzeb – dodawali wnet.
Jak konkretnie? Nie tylko odświeżać staże studenckie czy szkolenia, ale może też opracować nowatorski styl komunikacji, rekrutację telefoniczną czy poprawić szeroko rozumianą kulturę pracy (np. jaśniejsze reguły gry, dostosowanie targetów sprzedażowych)? Pewnie warto byłoby odpowiedzialność za rozwój talentów, proces coachingu, sukcesję (by zatrzymać wartościowego pracownika, by zapobiec jego zawodowemu wypaleniu…) przesunąć z działu kadr na „liniowych” menedżerów, którzy przecież najlepiej znają podopiecznych, a tym samym wiedzą, kiedy i jak motywować ich do rozwoju.
Nagroda dla firmy za tego rodzaju działania jest bezcenna: lojalny i głęboko, szczerze zaangażowany pracownik. Wyzwaniu pokroju pokolenia Y trzeba będzie stawić czoła, ponieważ wraz z falą odejść na emerytury dzisiejszych 50-i 60-latków po prostu trzeba będzie uzupełnić… wakaty.
Pamiętając przy tym, że w konkurencyjnym biznesie raczej zawsze, np. dzięki coachingowi i millenialsom, powinno być i praktycznie, i sensownie.
dr Marek Śliperski
Źródło:
