Pierwszy krok, jaki powinien wykonać dyrektor, to podjęcie rozmów z wierzycielami. Unikanie ich nie ma sensu: takie zachowania burzą budowane z trudem zaufanie, które może się okazać najlepszą lokatą na przyszłość.
Zamykanie się na kontakt przekreśla także szansę na wykorzystanie możliwości, jakie mogą stworzyć takie rozmowy, a to zbyt wiele do stracenia - ocenia Wioleta Błochowiak, wiceprezes Electus S.A.
- Należy także unikać sytuacji kryzysowych, prowadzących do utraty zaufania we wzajemnych relacjach i od razu przygotować partnera na najgorszy scenariusz.
- Istnieje wiele czynników zewnętrznych, niezależnych od dyrektora i trudnych do przewidzenia.
W takich okolicznościach wierzyciele oczekują od szefa placówki komunikatu o zmianie sytuacji - dodaje.
Ważna rola organu założycielskiego
Wiceprezes Electus S.A. zwraca jednocześnie uwagę na znaczenie udziału w rozmowach przedstawicieli organu założycielskiego, którzy w podobnych przypadkach powinni uczestniczyć w negocjacjach.
Włączenie się organu tworzącego jest bardzo dobrze postrzegane zarówno przez dostawców i kooperantów lecznicy, jak i przez pracowników szpitala, tj. przez główne grupy najbardziej determinujące zachowania dyrektora (płace pozostają przecież najważniejszą pozycją w budżecie placówki).
Wioleta Błochowiak przypomina również, że niezbędna jest tu wizja restrukturyzacji finansowej, a następnie - organizacyjnej.
- Obie są ze sobą powiązane, o czym wciąż warto mówić, często zdarza się bowiem, że szpitale poprzestają na tej pierwszej. To zdecydowanie za mało. Bez poszukiwania możliwości uzyskania oszczędności w obrębie organizacji pracy lecznicy nie ma szans na osiągnięcie oczekiwanych rezultatów - podkreśla wiceprezes Błochowiak.
Przypomina, że polityce prowadzenia postępowań ugodowych dała początek tzw. ustawa restrukturyzacyjna z 2005 r., porozumienie z wierzycielami było bowiem warunkiem uzyskania dotacji. W kolejnych latach szpitale dostrzegły korzyści, jakie mogą dzięki temu uzyskać i zaczęły stosować ten mechanizm. Okazało się, że można umówić się z dostawcami nawet na długi okres.
- W tym czasie trzeba szukać oszczędności, aby nie doprowadzić do sytuacji, że kwota ugody stanowi zbyt duże obciążenie dla placówki.
Można także w pierwszych latach spłacać ugody w niższych kwotach, a następnie, w miarę poprawiającej się kondycji finansowej lecznicy, podnieść wysokość spłacanych sum.
Temu okresowi powinny także towarzyszyć starania o lepszy kontrakt z NFZ, poszerzanie oferty szpitala, itd.
- wyjaśnia Wioleta Błochowiak.
Sztuka negocjacji
I dodaje, że układ ratalny zależy od wielu czynników i może uwzględniać wiele możliwości. Jeśli np. szpital nie dysponuje środkami, a dostawca nie jest w stanie dłużej czekać, dyrektor powinien pytać, czy firma nie ma odbiorców tej należności (w opinii prezes Błochowiak, idąc w tym kierunku, można znaleźć ciekawe i skuteczne rozwiązania).
- Często wierzyciele sami proponują mechanizmy korzystne dla siebie, ale zarazem dla lecznicy. Jeśli uda się nawiązać taką współpracę, wszyscy są z reguły zadowoleni.
Szpital ma w ręku wiele atutów, ale - zgodnie z dobrym obyczajem - musi liczyć się również z drugą stroną i jej oczekiwaniami - mówi wiceprezes Electus S.A.
Zwraca jednocześnie uwagę, że szpital w porozumieniu z organem założycielskim może zainicjować transakcję zamiany wierzyciela.
Dzięki takiej cesji ma do zyskania korzystne raty.
- Jeśli natomiast wierzyciel sam sprzedaje dług, szpital traci kontrolę i z korzystnymi ratami może być różnie, ale niczego nie należy przesądzać.
Często bywa tak, że dostawca bierze pod uwagę sytuację placówki i lecznica dostaje równie dobre warunki spłat. W przypadku wyższej konieczności i braku innych możliwości wierzycielowi przysługuje również prawo do skierowania wierzytelności do postępowania sądowego.
Zawsze warto walczyć o uniknięcie tej ostateczności, ale do tego potrzebne są rzeczowe rozmowy obu stron - zaznacza Wioleta Błochowiak.
Dr Jerzy Gryglewicz, wykładowca na studiach MBA w zakresie zarządzania ochroną zdrowia na Uczelni Łazarskiego w Warszawie, przypomina, że szpitale mają zobowiązania nie tylko cywilnoprawne, ale także publicznoprawne, jednak ze względu na fakt, że długi wobec np. ZUS lub PFRON są co jakiś czas umarzane, a ponadto ich ściągalność w stosunku do publicznych lecznic jest mniejsza, w świadomości dyrektorów pozostają one jako mniej groźne dla funkcjonowania placówki. Natomiast w każdym szpitalu priorytetowo traktowane są zobowiązania w stosunku do pracowników: opóźnienia w wypłatach dla personelu wywołują niepokoje społeczne i rozpowszechniany przez media zły obraz szpitala.
Zobowiązania cywilnoprawne mają zupełnie innych charakter.
- Z dostawcami zawsze można się porozumieć. To zresztą nie tylko problem polskich lecznic: w niektórych krajach UE zobowiązania placówek ochrony zdrowia wobec dostawców leków są ogromne, ale te sprawy załatwia się dzięki negocjacjom. Stanowią one dla firmy szansę nie tylko na odzyskanie środków, ale także na dalszą sprzedaż swoich produktów.
Bo cóż z tego, że dostawca zabierze szpitalowi towar? Sprzedać musi go i tak - wyjaśnia Jerzy Gryglewicz.
Relacje z bankiem
Podkreśla jednocześnie, że z punktu widzenia lecznicy podstawą jest określenie zobowiązań priorytetowych, a następnie podjęcie rozmów z wierzycielami. Unikanie negocjacji jest nieracjonalne: utrudni tylko relacje z dostawcą, który i tak wyegzekwuje swoje należności.
Szpital sam ustawi się ponadto na pozycji niewiarygodnego partnera, a jego negatywne postrzeganie przez działające na rynku otoczenie będzie skutkowało obniżeniem konkurencyjności i niedogodnościami w postaci wyższych cen zakupów, których będzie dokonywał w przyszłości.
- Do postępowań ugodowych warto włączyć organ założycielski, którego rolę znacznie wzmocniła ustawa o działalności leczniczej.
Obecność jego przedstawicieli oznacza uwiarygodnienie i jest dla wierzycieli sygnałem, że nawet w przypadku zmiany dyrektora podjęte zobowiązania nadal będą realizowane - mówi Jerzy Gryglewicz.
Ważnym elementem zarządzania szpitalnym długiem są ponadto poprawne relacje z bankiem udzielającym lecznicy kredytów. Banki, w zależności od swoich procedur, stosują różną politykę i różne reguły w postępowaniach ugodowych.
Inaczej wygląda to w przypadku PKO BP, inaczej - w przypadku innych banków komercyjnych.
Banki zachodnie mają przy tym własne problemy finansowe i zmierzają zazwyczaj do pozbycia się długów szpitali publicznych, które są dla nich obciążone zbyt dużym ryzykiem.
W efekcie obsługa takiego zobowiązania może okazać się dla lecznicy zbyt kosztowna. W tym przypadku dyrektor powinien skoncentrować się na poszukiwaniu banku, który zaoferuje lepsze warunki.
- Problemem bywa jednak coraz częściej stworzenie zabezpieczeń: jeszcze do niedawna zabezpieczeniem dla banków był kontrakt z NFZ.
Obecnie - niekoniecznie. Spadająca wartość nieruchomości także powoduje kłopoty w tym zakresie - mówi Jerzy Gryglewicz.
I dodaje, że kolejne kłopoty mogą wynikać z nacisków stosowanych przez banki na dyrektorów próbujących wynegocjować jak najlepsze warunki kredytowania. Jeśli bank przedstawia kompleksową ofertę, w ramach której szpital zobowiązany jest do otwierania na swoim terenie bankomatów, nie ma wielkiego problemu. Ale jeśli dochodzi do tego propozycja korzystania przez pracowników lecznicy z usług danego banku, zaczynają się schody: jak przekonać załogę, skoro każdy ma prawo sam wybrać bank, który mu odpowiada?
Ostatnia deska ratunku
- Jeśli bank nie jest w stanie podjąć ryzyka finansowego, a szpital nie ma już innych możliwości, ostatnią deską ratunku wydaje się sprzedaż zobowiązań.
Kiedy w latach 90. ubiegłego wieku pojawiły się na rynku firmy skupujące wierzytelności, przejrzystość ich działania była oceniana różnie, nie brakowało np. sugestii, że długi są skupowane w celu przejmowania szpitali - wspomina Jerzy Gryglewicz.
- Czas pokazał, że nic takiego się nie dzieje - podkreśla. - Zaszły także inne zmiany: są to obecnie spółki akcyjne, które mają obowiązek publikowania informacji o swojej działalności.
Sytuacja stała się zatem klarowna.
Jeśli szpital musi się ratować w ten sposób, ma taką możliwość.
Bożena Osińska, dyrektor SPZOZ Wielospecjalistycznego Szpitala w Nowej Soli, wyprowadziła lecznicę na prostą. Z jej doświadczeń wynika, że choć dobre zarządzanie szpitalnym długiem jest sztuką, to sztuką jeszcze większą jest niedopuszczenie do jego powstania.
Szefowa lecznicy w Nowej Soli nie ukrywa, że obecna dobra kondycja finansowa placówki ma swoje źródło w działaniach podjętych jeszcze pod koniec lat 90., kiedy państwo umożliwiło szpitalom skorzystanie z oddłużenia, wymagało to jednak wytężonej pracy. Trzeba było zweryfikować przyczyny powstawania zobowiązań, ocenić, czy koszty są adekwatne do przychodów i w końcu przeprowadzić bolesną restrukturyzację.
Pomogła dobra załoga, z którą dało się dojść do porozumienia - zamiast strajków i protestów była współpraca i skuteczność w realizacji założeń.
- W każdym z kolejnych kryzysów, które następowały przez ostatnie dziesięć lat, mogliśmy dzięki temu szybko reagować, podejmując decyzje dostosowujące strukturę kosztów do przychodów. I robimy to znowu, przygotowując się do 2013 roku, który łatwy nie będzie. Już teraz tworzę limity, prowadzę rozmowy z kierownikami oddziałów, staram się zakończyć rozpoczęte inwestycje i zapomnieć na razie o nowych.
Jednym słowem - szpital ma być gotowy na trudny czas - wyjaśnia Bożena Osińska.
I dodaje, że tak planuje i ustawia priorytety, aby nie wyjść poza granice bezpieczeństwa.
- Nie możemy liczyć na wsparcie organu założycielskiego, dlatego realizujemy zadania wyłącznie ze środków własnych. Jeśli kupujemy tomograf, gromadzimy środki sami, ewentualnie dokonujemy zakupu na raty lub bierzemy kredyt.
Nigdy nie zdarzyło nam się zalegać ze spłatą. Nie mamy też żadnych problemów z płatnościami dla dostawców.
"Rolowanie" nie wystarczy
Krystyna Piskorz-Ogórek, dyrektor Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala Dziecięcego im. St. Popowskiego w Olsztynie, także należy do menedżerów, którzy poradzili sobie z zobowiązaniami. W 2004 r. lecznica zadłużona na około 8 mln zł straciła płynność finansową. Nowa dyrektor objęła stanowisko w roku 2005.
Od 2007 r. placówka się bilansuje, a środki wypracowane w ramach kosztów amortyzacji inwestuje w infrastrukturę i sprzęt.
- Co powinien zrobić dyrektor, aby długi nie zagroziły płynności finansowej szpitala? Przede wszystkim nie dopuścić do powstawania zobowiązań wymagalnych oraz określić czas przeznaczony na działanie (w mojej ocenie pokrywa się on z okresem generowania bieżącej straty szpitala równej z kosztami amortyzacji).
Jeśli nie znajdzie sposobu wyjścia z sytuacji, będzie już tylko gorzej - uważa szefowa WSSD w Olsztynie.
Zaznacza, że nie należy koncentrować się wyłącznie na uzyskaniu kredytu bankowego w celu zamiany zobowiązań wymagalnych na długoterminowe niewymagalne, tj. na "rolowaniu" długów. A tak właśnie działo się wcześniej w szpitalu. Lecznica na chwilę "złapała oddech" i spłaciła częściowo wierzycieli, ale za kilka miesięcy wróciła do punktu wyjścia.
Z tą tylko różnicą, że pojawił się nowy wierzyciel - bank.
Ten proces jest konieczny,
ale musi iść w parze z pomysłem na szpital, w ramach którego należy dążyć do większej rentowności oraz uszczelnienia i urealnienia kosztów w stosunku do przychodów - ocenia Krystyna Piskorz-Ogórek.
- Działania te muszą zaistnieć już w momencie uruchomienia kredytu, aby efektywnie wykorzystać okres "oddechu" na wprowadzenie zmian. Niezbędne jest planowanie i monitorowanie wydatków, analiza otoczenia rynkowego i potrzeb zdrowotnych, a także zaplanowanie struktury świadczeń.
Dyrektor WSSD w Olsztynie zwraca uwagę, że doprowadzenie do redukcji i w efekcie do likwidacji zadłużenia wymaga stworzenia strategii rozwoju szpitala, której głównym celem powinno być urentownienie działalności placówki.
Niezbędny w tych działaniach jest udział ordynatorów i kierowników oraz dostosowanie oferty do oczekiwań NFZ. W olsztyńskiej lecznicy roczne przychody w 2004 r. wynosiły około 27 mln zł, w roku 2011 - około 61 mln zł. Jeśli placówka nie ma możliwości ich zwiększenia, pozostaje redukcja kosztów.
- Cięcia zatrudnienia dadzą szybki efekt, ale skuteczność, bez wprowadzenia zmian gwarantujących stabilność, będzie mierna. Koszty pracy (oraz inne) szybko wzrosną i wrócimy do punktu wyjścia - ostrzega nasza rozmówczyni.
- Najlepszym wyjściem wydaje się wprowadzanie zatrudnienia na podstawie zadaniowych umów cywilnoprawnych.
Pracownicy zarabiają więcej, a szpital ma możliwość dostosowania obsady personelu do organizacji pracy w lecznicy. Bezpieczna granica udziału kosztów pracy w kosztach ogółem powinna wynosić około 60% - dodaje.
źródło:
IWONA BĄCZEK
Źródło:
