Temat już blisko 80 procentowego udziału inwestorów zagranicznych w polskim sektorze bankowym jest mocno wyeksploatowany. Jednak taka sytuacja własnościowa rodzi całkiem konkretne konsekwencje, nie ograniczające się jedynie do przepływów kapitałowych. Coraz pewniej czujące się w Polsce międzynarodowe grupy finansowe nie ograniczają się do pokazywania i uskuteczniania własnego know-how. Wraz z nimi przychodzi nowy sposób zarządzania krajowymi instytucjami finansowymi. Nowy sposób sprawowania władzy, która coraz częściej wywędrowuje z krajowych spółek do centrów zagranicznych.
Matryca
Na proste pytanie – co jest najwyższą władzą firmy w formie spółki, każdy odpowie zapewne, że zarząd. Jednak w wielu spółkach z dominującym udziałem zagranicznym zarząd ma władzę tylko formalną. Menedżerowie różnych pionów bardziej zależni są od szefów w zagranicznych centralach. Niewątpliwie najlepiej widoczne jest to w korporacjach, które same siebie określają mianem globalnych – szczególnie ambitni w tym względzie są goście zza Atlantyku. W American International Group funkcjonuje matrycowy system zarządzania. Oznacza to, iż ja, jako szef marketingu i sprzedaży w Polsce podlegam – na poziomie krajowym – polskiemu Chief Executive Officer (CEO), a na poziomie globalnym – szefowi mojej linii biznesowej, który ma swoje biuro w Stanach Zjednoczonych. – tłumaczy Andrzej Reterski, Chief Sales and Marketing Officer (CSMO) oraz członek zarządu AIG Consumer Finance Group w Polsce.
Można się oczywiście zastanawiać, w którym momencie i w jaki sposób dochodzi do zglobalizowania bankowych spółek działających w krajach peryferyjnych. Po części wiąże się to niewątpliwie ze zmianą strategii całej korporacji – wszakże nie wszyscy dzisiaj globalnie byli takimi kosmopolitami pięć czy dziesięć lat temu. Z drugiej strony zależy to również oczywiście od charakteru biznesu polskiego. W GE Capital proces włączania do struktur globalnych nabrał tempa w momencie, kiedy biznes na naszym rynku zaczął się poważnie rozwijać – tłumaczy Andrzej Reterski.
Tylko nadzorcy
Nie tylko ze względu na skalę działalności jednym z najbardziej wyrazistych modeli struktur globalnych jest model Citibanku – instytucji, która „sznyt” trans-narodowy zyskała już wiele lat temu. W Polsce formalnie jest on nieco zatarty, ze względu na wynegocjowane warunki integracji polskiego Citi z Bankiem Handlowym – stronie polskiej zależało na zachowaniu pewnych elementów tzw. rodzimej tożsamości Banku handlowego. Ale mimo to i tak wielu twierdzi, że polski szef Banku Handlowego, Cezary Stypułkowski, chociaż nadal szefuje, to nie rządzi już tak jak przedtem. Co jednak ciekawe, zdaniem tych samych źródeł niewiele więcej do powiedzenia ma jego kolega wywodzący się ze struktur Citi – Shirisha Apte.
Owszem, spora ilość pionów formalnie podlega jemu – np. pion skarbca, bankowości transakcyjnej czy też zarządzania ryzykiem,. Ale w praktyce i one są zarządzane bezpośrednio z Londynu. Tam bowiem znajduje się „europejska centrala” Citibanku. I nie ma tu znaczenia fakt, że połowa kontrolowanych przez wiceprezesa Apte pionów ma za kierowników osoby z amerykańskim rodowodem. Tak np. bezpośrednim zwierzchnikiem szefa dealing room’u Banku Handlowego jest Suneel Bakhshi, pełniący w Citbanku funkcję CEEMEA Financial Markets Head – zarządza on również m.in. szefami skarbców w Czechach, Turcji, Indiach itd. I to on wyznacza plany i również on kontroluje ich wykonanie. W gruncie rzeczy sam Apte pojawia się u nas wyłącznie w sytuacjach wyjątkowych. Kiedy coś pójdzie nie tak, on musi się tłumaczyć i próbować to naprawić – tłumaczą pracownicy dealing room’u banku. Apte ma wprawę w takim modelu zarządzania, bo to jeden z wielu urzędników Citigroup, którzy budują swoją ścieżkę kariery poruszając się po różnych stanowiskach w różnych krajach.
Europa też
Globalny system zarządzania coraz częściej wdrażają również banki z europejskim rodowodem. Tak dzieje się np. w ABN Amro, który dwa lata temu zupełnie zarzucił priorytet podziału korporacji na regiony, na rzecz podziału na poszczególne linie biznesowe. Polski bank został przydzielony do tzw. bankowości hurtowej. Swego rodzaju „ubezwłasnowolnienie” nie polega teraz więc już tylko na implementacji strategii grupy. ABN Amro niejako w opakowaniu otrzymuje z Amsterdamu gotowe zestawy „linii produktowych”, które może oferować swoim klientom.
Coraz bardziej globalna struktura ogarnia również niemieckiego kolosa – Deutsche Bank. Najlepszym tego przykładem jest jedno z ostatnich posunięć dotyczących Polski. W jego wyniku Hubert Janiszewski, przedtem członek zarządu polskiej spółki DB, odpowiedzialny za bankowość inwestycyjną na naszym rynku, wraz z całym swoim biurem został „wyjęty” ze struktur Deutsche Bank Polska i oddany bezpośrednio w gestię Londynu, gdzie mieści się centrum bankowości inwestycyjnej niemieckiej grupy.
Poza modelami królującymi w globalnych instytucjach, zagraniczny nadzór właścicielski wdrażany bywa w sposób bardziej tradycyjny. W środowisku bankowym anegdotyczne jest już opowiadanie, jak to zaraz po sprzedaży kontrolnego pakietu BPH dwa razy w miesiącu na krakowskim lotnisku w Balicach lądował charterowy samolot z Monachium. Na jego pokładzie znajdowało się zwykle aż kilkudziesięciu menadżerów HypoVereinsbanku, którzy przylatywali „własnoręcznie” ustawić pracę w ówczesnym Banku Przemysłowo-Handlowym.
Dość powszechną metodą przejmowania faktycznej władzy z rąk zarządu jest ustanawianie w banku stanowiska Chief Operating Officer (COO). Są to ekspaci z banków dominujących w grupie. Ci właśnie – formalnie zwykle wiceprezesi zarządów – stają się swego rodzaju cieniami oficjalnych prezesów, którym „doradzają” w imieniu właściciela. O takiej sytuacji od dawna mówi się w przypadku Banku Peako S.A., gdzie od lat funkcjonuje wysłany przez UniCredito Paolo Fiorentiono oraz od niedawna w BIG Banku Gdańskim, w którym Banco Comercial Portuguese umieścił Francisco de Lacerda. Wielu uważa, że ci ludzie mają więcej władzy niż pozostali członkowie zarządów razem wzięci.
Potwierdza regułę
Na tym tle wyraźnie widać wyjątki – najczęściej przywoływanym jest BRE Bank. Choć już od dawna znajduje się on w grupie Commerzbanku, nikt nie ma wątpliwości, że tu prezes rządzi naprawdę. Wojciech Kostrzewa nie tylko nie traci władzy, ale został przyjęty do grona szerokiego zarządu Commerzbanku. Do warszawskiego zarządu właściciel oddelegował (zaraz na początku) tylko jednego, „swojego” obcokrajowca, nie ma ich na pozostałych stanowiskach menedżerskich. Być może w pewnym stopniu taki układ wynika z faktu, iż od czasu kupienia BRE, w Warszawie dzieje się coraz lepiej, a we Frankfurcie coraz gorzej. Dotychczas dużą autonomią cieszył się także prezes Kredyt Banku, choć jego przyszłość jest – zdaniem wielu – nie tak pewna.
Taki wyjątkowy w polskich warunkach układ pomiędzy zagraniczną korporacją a jej polską odnogą może się jednak szybko mienić, gdy np. Commerzbank zostanie przejęty przez któregoś ze swoich konkurentów, nie tolerującego odstępstw od modelu.
Wielu krytykuje ten model wskazując, że źle jest, gdy o działaniu polskiej bankowości decyduje kilkudziesięciu facetów, z których część nigdy w życiu nie widziała Polski, rzadko bowiem wychodzą z gabinetów w Nowym Jorku czy Londynie. Zdaniem innych, takie przenoszenie władzy wcale nie jest groźne, liczy się bowiem nie to, czy bank jest swój czy obcy, ale czy jest efektywny. Ale jest faktem, że wraz z przenoszeniem władzy, kurczą się u nas te funkcje banków, które potrzebują najwięcej wykwalifikowanych specjalistów. Tu, na miejscu potrzeba raczej wykonawców niż kreatorów. A to jest układ sprzyjający tworzeniu się podziału na metropolię i peryferia.
Takim sytuacjom stara się zapobiegać nadzór bankowy. Jak poinformował niedawno jego szef, Wojciech Kwaśniak, na 65 członków zarządów naszych czołowych piętnastu banków, blisko połowa, bo 29, to obcokrajowcy. To przyspieszyło działania nadzoru wymuszające na bankach zatrudnianie na stanowiskach w zarządzie co najmniej połowy osób znających biegle język polski (podobnie w radach nadzorczych). Ale przypomina to jednak nieco przygody Don Kichota. Doświadczenie uczy bowiem, że dla chcącego nic trudnego. A poza tym trudno zapobiegać eksportowi faktycznej władzy. Można się więc spodziewać, że w dłuższej perspektywie czasu będą zanikać łagodne modele, takie jak w przypadku Kredyt Banku, na rzecz modeli wyraźnie zhierarchizowanych. Także dlatego, że niektóre spośród stosujących te łagodne modele korporacji zostaną połknięte przez grubsze ryby.
Kolejny etap?
Pocieszeniem może być jedynie to, że taki los spotka nie tylko kraje naszego regionu, lecz w dłuższej perspektywie w takiej samej sytuacji znaleźć się mogą również Austriacy, Włosi, Portugalczycy czy Irlandczycy. Ale jest i inny powód do optymizmu. Globalne modele zarządzania wdraża się przede wszystkim ze względu na realizowanie bardzo efektywnych strategii kosztowych. Kiedy jednak na rynku pozostaną już tylko prawie identyczni, globalni gracze, dysponujący potężnymi zasobami finansowymi, dla zyskania przewagi konkurencyjnej mogą zdecydować się na zwiększenie efektywności sprzedaży. To musiałoby się już wiązać z sięgnięciem do kapitału ludzkiego funkcjonującego na rynkach lokalnych. W tej sytuacji można się spodziewać wytworzenia nowego modelu zarządzania – zwanego transnarodowym – gdzie silne byłoby nie tylko centrum ale i peryferia, prowadzące intensywną komunikacje ze wszystkim częściami swojej korporacji.
Filip Kowalik
Źródło:
