 |
Kopalnią pomysłów, jak doprowadzić do zwolnienia niechcianego szefa, są „Alternatywy 4”, nieśmiertelna komedia Stanisława Barei. Mieszkańcy bloku po długich staraniach sprawili, że Stanisław Anioł – inwigilujący, terroryzujący ich oraz zatruwający im życie gospodarz bloku – pożegnał się ze stanowiskiem. Chociaż – i niestety jest to smutne memento dla wszystkich wywrotowców – szybko wrócił. W nowej, jeszcze bardziej wszechmocnej roli: kierownika osiedla…
Takie marzenie – zwolnić swojego nielubianego przełożonego – przynajmniej raz przechodzi przez głowę każdego pracownika. Przy okazji niedawnej kumulacji w Dużym Lotku ogólnonarodową dyskusję wywołał temat, co zrobilibyśmy z 38 milionami. Psycholog Leszek Mellibruda w jednym z wywiadów powiedział, że Polacy chcieliby wygrać choćby po to, by następnego dnia móc wreszcie pójść do szefa i powiedzieć mu, że jest idiotą.
Warto jednak oddzielić zwykłą niechęć do przełożonego jako ucieleśnienia pracy, za którą przecież nie zawsze przepadamy, od sytuacji, w której podwładni czują, że zwierzchnik hamuje rozwój przedsiębiorstwa, jest przyczyną bardzo dużej migracji pracowników czy frustracji i małej motywacji tych, którzy (jeszcze) zostali.
Jacka Santorskiego, psychologa biznesu i coacha menedżerów, życie nauczyło, by zawsze z dużym dystansem podchodzić do wszelkich sądów na temat (nie)chcianego szefa: –
Jeśli podwładni są zgodni co do tego, że brakuje mu jakichś kompetencji przywódczych czy merytorycznych, to coś jest na rzeczy – przyznaje, choć zarazem nie pozostawia złudzeń:
–
Należy pamiętać o tym, że relacje zawsze przebiegają dwukierunkowo: pracownicy są w nie mniejszym stopniu niż on odpowiedzialni za ich kształt.
Czasami jest tak, że dobroduszny szef świadomie wybiera sobie na zastępcę surowego szeryfa: jeden wzmacnia i zachęca, drugi egzekwuje i – jak trzeba – karze. Zdaniem Roberta Kroola, coacha top menedżerów, modelowym przykładem takiego tandemu był duet Sobieraj – Piwowar w Banku BPH.
– O tym, że to tylko rola, w którą wciela się zdolny menedżer, świadczy to, że w nowym rozdaniu, już w Banku Pekao, Grzegorz Piwowar jest tym „dobrym” – zauważa Krool.
Fundamentalne, zdaniem Jacka Santorskiego, pytanie brzmi: kto ma monopol na ocenę tego, że jakaś osoba blokuje rozwój przedsiębiorstwa?
– Akurat pracownikom to prawo przysługuje w najmniejszym stopniu – uczula znany psycholog. Nie bez powodu, dodaje jednocześnie, fama szefa-tyrana często towarzyszy tym, którzy dostają od właścicieli misję wstrząśnięcia firmą, połączoną często z redukcją załogi.
– Ktoś, kto wytrąca ludzi z ich strefy komfortu, automatycznie staje się ich wrogiem, ale dla udziałowców to właściwy człowiek na właściwym miejscu – nie ma wątpliwości psycholog.
Ta strefa komfortu może być rozumiana różnie – od zwykłego ciepełka, w którym pracownikom nie stawia się ambitnych wymagań, po przypadki bardziej drastyczne. Jacek Santorski pamięta na przykład współpracę z firmą, w której przeciwko nowej kadrze menedżerskiej protestowała kilkutysięczna załoga. Okazało się, że pracownicy pochodzili z okolicznych miejscowości, znali się, wiedzieli, jak robić, żeby się nie narobić, a przy okazji – wynieść z firmy to i owo.
– Tymczasem nowi kierownicy nie kupowali tego układu, tylko wymagali od zespołu solidnej pracy – kończy swoją opowieść Jacek Santorski.
– Niezwykle trudno być jednocześnie skutecznym i lubianym przez załogę – mówi François Nail, prezes firmy RSQ Management, wiele lat związany z branżą executive search, a obecnie coach topowych menedżerów. Przypomina przy tym, że nie należy stawiać prostego znaku równości między porywczością czy trudnym charakterem a złym szefem.
– Znam wielu znakomitych przywódców, którzy byli nieśmiali, jak również wielu takich, którzy gwałtownie dają upust emocjom, ale w chwili próby ludzie poszliby za nim w ogień bez wahania – wyjaśnia François Nail. – Każdy z nas ma wady, nawet najlepsi. Złym przełożonym jest ten, który nie potrafi nad nimi zapanować albo też nie ma wystarczająco silnych stron mogących zrekompensować te słabe. Najważniejsze, by lider był w pełni świadomy swojego stylu oraz nie próbował zmieniać go na siłę.
François Nail pomagał kiedyś szefowej, którą martwiło, że podwładni mieli ją za despotkę. Ale również uważali ją za osobę energiczną i kreatywną, a rotacja w zespole była stosunkowo niewielka.
– Styl autokratyczny nie był więc jej wadą – ocenia. – Coaching pomógł tylko zniwelować pewną przypadłość pani prezes: nadmiar energii nie zawsze pozwalał jej do końca wysłuchać wypowiedzi pracowników, którzy przez to tracili ochotę do dzielenia się swoimi pomysłami. Po tym drobnym retuszu relacji zespół odżył, a osiągane przez niego wyniki przez lata zapierały dech w piersi konkurencji.
A co z ludźmi, za którymi ciągnie się legenda szkodników, a mimo to wciąż awansują?
Podwładni często czują, że mają niekompetentnego szefa, ale ta ich percepcja wynika jedynie z oceny jego merytorycznych umiejętności, na przykład niedostatecznej biegłości w obsłudze konkretnego programu księgowego. Pracownik stwierdza z żalem: „Jestem mądrzejszy od niego, ale to on awansuje”.
– To myślenie jest zbyt wąskie, marginalizuje rolę przywódcy – zwraca uwagę François Nail. – Im wyższe stanowisko, tym mniej istotne są względy merytoryczne, a bardziej – takie cechy, jak zdolność do abstrakcyjnego myślenia, patrzenia na firmę i jej otoczenie z lotu ptaka. Narzekający nie zawsze chcą dostrzec, że ich szef być może ma inne kompetencje, których oni są pozbawieni. Oczywiście zdarza się, że to przede wszystkim umiejętność skutecznej autoreklamy w relacjach z zarządem.
François Nail wierzy jednak w niewidzialną rękę rynku pracy i sceptycznie odnosi się do teorii o szefie-nieudaczniku, który pnie się po szczeblach korporacyjnej kariery.
– Na pewnym etapie funkcjonujące mechanizmy zawsze wyłapią niewłaściwą osobę na niewłaściwym stanowisku – pociesza. – Nawet jeżeli na sprawiedliwość przyjdzie poczekać, prędzej czy później niekompetentny menedżer zostanie za swoje postępowanie ukarany.
Jego zdaniem, tylko w 20 proc. przypadków nie da się ułożyć sobie życia z trudnym szefem i jedynym wyjściem z trudnej sytuacji jest odejście z pracy. W pozostałych 80 proc. można – z korzyścią dla obu stron – popracować nad wzajemnymi relacjami.
Podobnego zdania jest Jacek Santorski. Dlatego, zdradzając swój przepis na zwolnienie niechcianego szefa, zastrzega, że pochwala tego typu działania tylko wtedy, gdy pracownicy mają niezbite dowody na to, że jego osoba wpływa destrukcyjnie na wartość instytucji: – Ścieżka przemocy: dywersji, donosów, pułapek jest szybka i zazwyczaj przynosi efekt – często szef sam szuka innej pracy. Dla organizacji i jej pracowników lepsza jest droga, którą nazywam drogą Gandhiego, ostatnio – drogą profesora Geremka. Należy w ramach wszystkich formalnych środków, procedur i firmowych obyczajów doprowadzić do tego, by zarząd dowiedział się, że ta osoba nie powinna tu pracować. Wymaga to cierpliwości i zrozumienia drugiej strony, na przykład tego, że kierownictwo ma prawo zwlekać ze zwolnieniem menedżera, który – choć toksyczny dla współpracowników – generuje połowę sprzedaży, a nie ma dla niego następcy.
Jak to wygląda w praktyce? Pierwszym krokiem jest zadbanie o inny wariant, czyli pracę dla siebie na wypadek, gdyby zamiar obalenia niechcianego szefa się nie powiódł. Jak mawiał Sun Tzu, autor „Sztuki wojny”, warto podejmować walkę tylko wtedy, gdy jest się pewnym zwycięstwa. Po drugie, przekazać w sposób stanowczy przełożonemu swoje uwagi na jego temat. Jeżeli nie podejdzie do sprawy konstruktywnie (a tak prawdopodobnie się stanie), należy poinformować dział HR i szefa naszego szefa, że chcieliśmy przekazać mu feedback, ale on nie chciał z nami rozmawiać. Prawdopodobnie management firmy zignoruje taki sygnał, ponieważ nie będzie chciał się przyznać do tego, że podjął złą decyzję kadrową. A wówczas nie pozostaje nam nic innego, jak czekać – na kolejny sygnał świadczący o niekompetencji przełożonego.
– Właśnie w tej fazie cierpliwość jest największą cnotą, ponieważ szef w swej małostkowości może się odgrywać na pracownikach – przestrzega Jacek Santorski. – Ci, którzy grają nieuczciwie, mogą mieć pokusę przygotowania jakiejś prowokacji, pułapki na szefa. Tego rozwiązania jednak nie polecam. Nagrodą za cierpliwość będzie chwila, że kiedy dojdzie do następnego przejawu niekompetencji, zarząd z dużym prawdopodobieństwem przypomni sobie wcześniejszy sygnał pracownika i wykorzysta go jako alibi do pożegnania się z trudnym menedżerem.
– Łatwiej o tym mówić, trudniej przeprowadzić – przestrzega przed hurraoptymizmem Jarosław Zysnarski, prezes sopockiej firmy Doradca Consultants. – Właściciele są w zasadzie mało podatni na oddolne impulsy dotyczące osób zarządzających. Któż zechce się przyznać, że zatrudnił niewłaściwego menedżera? Gdy na jednej szali wagi znajduje się szeregowy pracownik, a na drugiej jego zwierzchnik, wybór jest dosyć prosty. Trzeba wstrząsu w postaci otwartego konfliktu lub licznych odejść, by przełamać ten schemat.
Prezes Zysnarski przyznaje, że często w projektach doradczych obserwuje menedżerów mających destrukcyjny wpływ na zespoły.
– Nawet najdelikatniejsze zwrócenie uwagi potrafi mocno urazić miłość własną właścicieli lub prezesów – opowiada. – Ma tu zastosowanie stare porzekadło: bliższa ciału koszula… Co więcej, wewnętrzna lojalność powoduje, że do zainteresowanych nieraz trafia informacja o „donosie”. Ciąg dalszy łatwo sobie wyobrazić – co dzieje się w firmie i z podwładnymi, gdy inkryminowany szef zaczyna szukać tego, który „naskarżył” konsultantowi.
Czy poddawać się zatem? Zdaniem Zysnarskiego, przypadkiem beznadziejnym jest szef będący jednocześnie posiadaczem firmy. Powalczyć można za to w spółkach giełdowych: co prawda właściciel bywa niewystarczająco konkretny, ale dobrze uargumentowany wniosek do rady nadzorczej nie powinien zostać zlekceważony.
– Brak reakcji na oficjalne pismo może być w przyszłości uznany za działanie na szkodę spółki – tłumaczy Zysnarski. – Z ostrożnością natomiast podchodziłbym do nagłaśniania spraw personalnych w mediach, choć czasami nie ma innej możliwości, na przykład kiedy jest to szef-właściciel.
Zupełnie inną sprawą są roszady w spółkach Skarbu Państwa, gdzie często głównym rozgrywającym stają się związki zawodowe. Zysnarski pamięta przedsiębiorstwo, w którym zmasowane działania na rzecz usunięcia pani prezes obejmowały bardzo wyrafinowane posunięcia: od donosu do telewizji (programy typu „Sprawa dla reportera” znakomicie się do tego nadają) oraz rządzącej partii politycznej, że szef reprezentuje niewłaściwą opcję, przez zagrożenie strajkiem i powiadomienie prokuratury, a nawet po akcje w stylu „dziadek w Wehrmachcie”.
– A wszystko to dzieje się pod hasłem ochrony interesu publicznego, choć raczej chodziło o partykularny interesik – komentuje ekspert. – Niestety, Skarb Państwa, właściciel często ułomny, tej presji poddaje się bardzo łatwo. W imię zachowania spokoju społecznego ulega pod groźbą strajków i delegacji związkowców u ministra.
Ten sam mechanizm powtarza się, jego zdaniem, na niższych szczeblach organizacji w spółkach Skarbu Państwa, gdzie związkowcy domagają się wpływu na obsadę poszczególnych stanowisk w oddziałach i pionach. Tej patologii sprzyja ustawa dająca możliwość nominowania członków zarządu przez pracowników większych spółek.
– Sporadycznie może się to sprawdza, ale zwykle prowadzi do zacierania się ról; a jak mawiał klasyk, nie można być jednocześnie tworzącym i tworzywem – komentuje Jarosław Zysnarski.
Maciej Bednarczyk, partner Amrop Hever Group, wcześniej przez wiele lat menedżer w korporacjach, z większym optymizmem patrzy na zdolność organizacji do krytycznego spojrzenia na własne decyzje kadrowe. Sam zna co najmniej jeden przypadek, w którym zespół solidarnie opowiedział się przeciwko przełożonemu i wymusił na centrali zmianę złego kierownictwa.
– Najlepiej jednak, jeśli firma sama buduje mechanizmy wyłapujące niechcianych szefów – mówi Maciej Bednarczyk.
Na przykład amerykańskie firmy, po skandalach księgowych szczególnie czułe na menedżerów balansujących na granicy prawa, wprowadziły różnego rodzaju systemy wczesnego ostrzegania przed wszelkimi nieprawidłowościami, które zyskały nazwę „whistle blowing”.
– Może to być gwarantujący pełną anonimowość telefon, gdzie pracownik poskarży się, że szef kradnie albo na przykład wziął łapówkę – mówi ekspert. – Sformalizowanie takiego procesu jest zawsze skuteczniejsze niż pozwolenie na to, by po korytarzach krążyły wśród ludzi anonimy, donosy i plotki.
Papierkiem lakmusowym nastrojów w przedsiębiorstwie są zwykle okresowe oceny, jak metoda 360 stopni czy badania satysfakcji pracowników.
– Jeśli w jakimś dziale morale jest wyraźnie niższe od firmowej średniej, warto przyjrzeć się szefowi – podpowiada Maciej Bednarczyk.
Niemniej jednak, zdaniem Jacka Santorskiego, to właśnie dostępne na rynku systemy ocen menedżerów są w jakiejś mierze odpowiedzialne za nadprodukcję niechcianych szefów.
– Większość z nich premiuje maksymalne wartości dla każdej z badanych cech, na przykład determinacji czy odwagi, nie uwzględniając na przykład tego, że nadmiar pewnych z nich, zwłaszcza skumulowanych, może zaszkodzić – zwraca uwagę psycholog.
– Często atmosferę w zespole psują właśnie takie „przesterowane” gwiazdy.
Dlatego Jacek Santorski tak bardzo chwali sobie metodę wymyśloną przez Boba Kaplana, wywodzącego się z Centre for Creative Leadership, który nawołuje do rozwoju bardziej zrównoważonego i wszechstronnego przywództwa. Jej definicję zawiera tytuł jednej z książek, której Bob Kaplan jest współautorem: „The Versatile Leader: Make the Most of Your Strengths – Without Overdoing It”.
Z przymrużeniem oka na wyniki badań patrzy również Robert Krool: – Widziałem setki ankiet i znaczna część opisów jest wręcz dziecinna. Solą w oku podwładnych może być nawet to, że szef za dobrze się ubiera.
Dla niego probierzem jakości menedżera zatrudnianego do pracy jest umiejętność odpowiedzi na dwa pytania: jakie pomysły optymalizacyjne wdrożyłeś w firmie w ciągu ostatnich dwóch lat i jak to się przełożyło na wynik (odpowiedź pozwala ocenić kwalifikacje); i drugie: jak zamierzasz obsadzić kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie. Jeśli zaczyna wypowiedź od „muszę się rozejrzeć po firmie”, to znaczy, że nie dysponuje armią ludzi, która byłaby gotowa za nim pójść – co dyskwalifikuje go jako lidera.
– Dylemat w tym, że w czasach hossy rynkowej nikt nie zaprząta sobie głowy zastanawianiem się, czy złotousty menedżer to dobry lider czy po prostu idiota – podsumowuje Robert Krool.
Wiele lat pracy z osobami na stanowiskach pozwala mu postawić inną, jeszcze bardziej śmiałą tezę: – To nie z szefami mamy problem, ale z podwładnymi – uważa.
Karmieni Przez wieki mitem bohatera cierpiącego i ofiary okoliczności, dorastamy w przekonaniu, że nic nie zależy od nas. I tak zachowujemy się w pracy.
– Rodzice wpajali nam, by złapać posadę i jej nie puszczać – wyjaśnia Robert Krool. – Gnijemy więc w firmach, których nie lubimy, z szefami, których nie znosimy. Zbyt często samo wyjście do pracy uważamy za poświęcenie, wręcz udrękę, za które należy nam się nagroda. Siłą rzeczy jakiekolwiek wymagania ze strony szefa powodują, że lubimy go coraz mniej.
Krótko mówiąc, łatwiej Polakom narzekać, siać defetyzm i samemu popadać we frustrację, niż aktywnie nadać wydarzeniom inny bieg.
– Każdy ma takiego szefa, na jakiego zasługuje – mówi bez ogródek François Nail. – Nie rozkładajmy bezradnie rąk, ale wykorzystajmy trudną relację z nim jako wyzwanie, które przysłuży się dalszemu rozwojowi zawodowemu. Z kolei Robert Krool z błyskiem w oku argumentuje: – Szef-idiota to wymarzona sytuacja dla ambitnego podwładnego! I zdając sobie doskonale sprawę, że poprawność polityczna zabrania nam chwalenia korporacyjnego makiawelizmu, zachęca: zamiast walczyć z głupotą swoich przełożonych, wykorzystajmy ją do własnych celów!
Małgorzata Remisiewicz
Krzysztof Garski
Zwolnienie dręczycielki
Polskie wydawnictwo prasowe przygotowywało się do wydawania nowego pisma. W grupie osób przyjętych do pracy wyróżniała się szczególnie pani redaktor X., ze sporym doświadczeniem zawodowym. Zarząd firmy zlecił jej zadanie skompletowania zespołu, chociaż nie przeszła żadnego szkolenia menedżerskiego, a z poprzedniej redakcji odeszła po buncie zarządzanych przez nią ludzi, którzy w liście do właściciela odmówili z nią współpracy.
Pani X., naczelna, realizując nowy projekt, wymusiła na pracownikach szalony wysiłek. Zespół intensywnie pracował, nawet przez siedem dni w tygodniu, aby terminowo przygotować kolejne numery pisma.
Początkowo magazyn dobrze się sprzedawał, ale zaczęły się pojawiać nieprawidłowości organizacyjne, powtarzające się w następnych miesiącach. Należały do nich przede wszystkim zakłócenia w przepływie informacji w firmie, a także mało klarowny proces podejmowania decyzji. Redaktor naczelna, zamiast organizować prace redakcji, brała na siebie wszystkie, nawet najdrobniejsze decyzje i według własnego uznania zmieniała każdy artykuł.
Ludzi traktowała przedmiotowo, narzucała swoją wolę bez zapytania o zdanie. Nigdy nie przyznawała się do własnych błędów i nie tolerowała dyskusji czy wątpliwości.
Niekiedy X. wykorzystywała możliwości finansowego nagradzania pracowników, lecz w codziennej praktyce częściej stosowała kary (ostre rozmowy, krzyki, nadmierne krytykowanie, a nawet poniżanie podwładnych, groźby zwolnienia). Jednocześnie wobec osób z zarządu wydawnictwa starała się być miła, kulturalna i uśmiechnięta.
Działania podwładnych były wymuszone, pełne strachu, pozbawione zaufania do przełożonej, która mimo „poświęcania się” dla firmy szybko traciła autorytet w zespole (chociaż sama nie zdawała sobie z tego sprawy). Istotne znaczenie miały także jej cechy charakteru: temperament choleryka, brak empatii i dające o sobie znać w sytuacjach kryzysowych niezrównoważenie emocjonalne.
Pracownicy znaleźli się u kresu wytrzymałości. Po roku pracy z panią X. powstała grupa, która postanowiła doprowadzić do zwolnienia niechcianej i nielubianej szefowej. Zrodziła się idea napisania petycji do prezesa wydawnictwa z prośbą o zmianę na stanowisku naczelnej. Pod listem podpisało się 90 proc. pracowników.
Wydawca był zaskoczony konfliktem. Zorganizował spotkanie z udziałem zespołu i naczelnej, w trakcie którego naciskał na publiczne przedstawienie zarzutów. Co odważniejsi zdecydowali się to zrobić, inni ze strachu milczeli. Prezes grał na przeczekanie: prosił podwładnych, aby „dali mu więcej czasu” i pozostawił X. na stanowisku. Niechciana naczelna poczuła się pewniej i zdegradowała niektórych buntowników. Jednak po pięciu miesiącach została nagle, z dnia na dzień, odwołana. Zespół nie krył radości z jej zwolnienia, choć nie wiadomo, czy to bunt przyczynił się do tej decyzji, bo oficjalnym powodem był spadek średniej sprzedaży pisma. Od tego czasu za X. ciągnie się fatalna opinia i nigdy nie została już naczelną.
Mąż swojej żony
Nowy szef działu był jednocześnie wspólnikiem i partnerem życiowym właścicielki przedsiębiorstwa. Zakwestionowanie jego kompetencji było więc wyjątkowo trudne. Już od pierwszego dnia w firmie zespół był nastawiony do niego negatywnie, ponieważ nie miał żadnego doświadczenia w branży.
Nie znał jej specyfiki, a chcąc się wykazać i – jak mówił – „zaprowadzić porządek”, ustalił wiele absurdalnych procedur oraz czasochłonny system raportowania. Sprawa wyglądała beznadziejnie – nie pomagały tłumaczenia i przekonywanie szefa, że jest w błędzie, narzucając nowe rozwiązania.
W ciągu pół roku z pracy zrezygnowała ponad połowa dziesięcioosobowego zespołu. Okoliczności nie byłyby zapewne tak skomplikowane, gdyby przełożony wykazał się elastycznością w działaniu i umiał słuchać swoich podwładnych, ale niestety zabrakło mu tych niebagatelnych cech.
Zespół zastanawiał się, czy porozmawiać z właścicielką o zaistniałej sytuacji, ale osoby, którym jeszcze zależało na pracy, nie zdobyły się na taką odwagę, zaś tym najbardziej zdemotywowanym było to już obojętne, ponieważ dość intensywnie poszukiwali dla siebie nowego miejsca zatrudnienia.
Od zawsze prezes
Kroczący w glorii chwały współzałożyciel kilku start-upów, a potem prezes spółki należącej do dużej międzynarodowej instytucji miał pewien problem: otóż nigdy nie był pracownikiem, za to zawsze właścicielem lub szefem. Nie rozumiał więc spraw, z jakimi borykają się szeregowi pracownicy. O niepowodzeniach podwładnych wyrażał się dosadnie, nie przebierając w słowach, a o swoich wpadkach mówił bardzo dyplomatycznie. Atmosfera była toksyczna, wszyscy popadli w apatię. Ludzie szukali winy w sobie: może to stres, a może wypalenie – zastanawiali się. Zewnętrzny doradca – psycholog, który został poproszony o znalezienie przyczyn kryzysu, nie miał żadnych wątpliwości: organizacji brakuje przywództwa. Diagnoza „bezczelnego” (w opinii prezesa) konsultanta nie zmieniła samopoczucia szefa. Ludzie, którym zależało na firmie, nie mieli już siły walczyć o zmianę, zatem odeszli do konkurencji. Exodus pracowników trwa nadal, a spółka, która miała duże szanse, żeby być liderem w swoim segmencie, ledwo nadąża za szybciej rozwijającymi się rywalami…
Trzy lata z niekompetentnym
Świetny garnitur, doskonała mowa ciała i odpowiednio modulowany głos sprawiły, że zarząd firmy zachwycił się kandydatem na dyrektora marketingu. A mimo że jego zespół dość szybko poznał się na niekompetencji przełożonego, problem bagatelizowano. Dopiero się uczy – tłumaczono – dajmy mu rok, i pokaże, na co go stać. Po tym czasie, rzecz jasna, nic się nie zmieniło, za to zaczęły narastać wątpliwości. Dyrektor, korzystając z uroku osobistego, bronił się trudną sytuacją rynkową i ostrą konkurencją. Co ważniejsze, tak naprawdę nie miał go kto zwolnić, ponieważ nikt w zarządzie nie chciał przyznać się: popełniliśmy błąd, wybraliśmy niewłaściwego człowieka. Czas mijał, rozpoczął się trzeci rok pracy kiepskiego menedżera i w zarządzie pojawiła się w końcu determinacja, by rozwiązać problem. Tyle że elokwentny dyrektor okazał się szybszy: znalazł pracę w większej firmie, w której barwnie opowiadał o swoich sukcesach w poprzednim miejscu pracy...
Szef-fałszerz
Prezes polskiego oddziału międzynarodowej firmy FMCG była hołubiona przez centralę, gdyż przedstawiała świetne wyniki. Tylko że brały się one na przykład z umiejętnego trzykrotnego zmniejszenia wartości rynku, by na tym tle wykazać, że jest się liderem w swojej branży.
Pani prezes szczególnie nie lubiła pewnego dyrektora, który nie chciał przejść do porządku dziennego nad jej machlojkami. Gdy zorientowała się, że menedżer poważnie jej zagraża, postanowiła go zwolnić. Wtedy ujęła się za nim cała załoga i w liście do centrali oznajmiła, że albo ich kolega wróci do pracy, albo wszyscy odejdą wraz z nim.
Kierownictwo nie mogło tego wystąpienia zbagatelizować, przysłało zatem do Polski jednego z członków zarządu. Zaczęła się gruntowna kontrola i wyszło na jaw nie tylko upiększanie wyników, ale także to, że szefowa korzystała ze służbowej karty kredytowej do prywatnych celów...
Z kolei przeznaczony do zwolnienia dyrektor przepracował w polskim oddziale korporacji jeszcze wiele lat, zostając po pewnym czasie jego prezesem.
Kukułcze jajo
Pracownicy pewnej firmy mieli już tak dość swojego szefa-intryganta, że postanowili pokonać go jego własną bronią: podstępem. Jeden z nich umówił się z head-hunterem. Formalny powód spotkania: poszukiwanie przez niego nowej pracy.
W rzeczywistości chodziło o to, by w trakcie rozmowy niby przypadkiem wspomnieć o prawdziwym skarbie: świetnym menedżerze i liderze, który prowadzi swój zespół od sukcesu do sukcesu. Promocja okazała się skuteczna – konsultant połknął haczyk i umówił się z nielubianym przełożonym. Spiskowcom sprzyjało szczęście – ich szef świetnie wpasował się w projekt rekrutacyjny prowadzony przez head-huntera dla konkurencji i po krótkich negocjacjach przyjął ofertę nowego pracodawcy.
Lepsi i tańsi
Nowy dyrektor działu przez pierwsze dni tylko przemykał do swojego gabinetu, nie odpowiadając nawet na pozdrowienia pracowników. Wreszcie zorganizował zebranie. Rozpoczął je od zademonstrowania podwładnym swojego telefonu komórkowego, po czym zagroził: „Uważajcie, bo mam tu setki telefonów do ludzi, którzy mogą zastąpić was w każdej chwili, pracując lepiej i taniej niż wy”. Później regularnie okazywał zespołowi swoją pogardę, ale „lepsi i tańsi” jakoś się nie pojawiali, za to doświadczone osoby, mające wyniki, zaczęły rozglądać się za inną posadą. Zarząd na szczęście wykazał się czujnością i szybko naprawił swój błąd. I oto pewnego dnia, po trzech miesiącach, menedżer zniknął z firmy.
Komentarz
Gdy król staje się nagi
Odrzucany przez zespół lider jest jak jednostka chorobowa. Można zamieść tę wiedzę pod dywan albo „by-passować” zaniedbywane procesy. Ale po co? Szkoda energii – firmy i pracujących w niej ludzi.
Przemysław Powalacz, prezes Sanitec Koło
Niewidzialna ręka rynku nie zawsze się sprawdza: każdy z nas zna przypadek kliniczny szefa-idioty, nieusuwalnego, mimo że popełnia wszystkie podręcznikowe błędy. Dlaczego tak się dzieje? Patrzę na świat korporacji trochę innym okiem, byłego przedsiębiorcy, i wydaje mi się, że hodowli słabych, a w konsekwencji – niechcianych szefów sprzyja obowiązujący model rekrutacji na stanowiska menedżerskie. Niestety, nie widzę u wielu head-hunterów dostatecznej woli, by wnikać odpowiednio głęboko w kompetencje kandydatów; najważniejsze pozostają papiery, czyli stosowna korporacyjna historia w życiorysie, najlepiej w pokrewnej branży. Gwoli sprawiedliwości, to często wymóg klienta firm executive search. I koło się zamyka, ponieważ konformizm oznacza mniejsze ryzyko, ale też – jak to z ryzykiem i zyskiem bywa – zazwyczaj mizerny zwrot z inwestycji. To główna przyczyna tego, że niechciani szefowie, ku zdumieniu gnębionych podwładnych, szybko miękko lądują w innym miejscu.
Drugi problem to wrzucanie wszystkich niechcianych szefów do jednego worka. A warto bliżej przyjrzeć się także naturze owej wytykanej niekompetencji. Z mojego doświadczenia wynika, że zazwyczaj reprezentują oni jeden z dwóch rodzajów. Mistrz dobrego wrażenia, a tak określam typ pierwszy, wykazuje sporo empatii: poklepie po plecach, zapyta, co u dzieci itp. Jest często erudytą, zna wszystkie, także te tanie chwyty, którymi może zaskarbić sobie sympatię czy wręcz podziw otoczenia. Swój chłop – myślą podwładni. Czar pryska, gdy firma napotyka pierwszy poważny problem biznesowy. Rafy obnażają prawdziwe oblicze i kompetencje takiego szefa-cwaniaka, któremu nagle przestaje zależeć na ludziach, a zaczyna – na nieskazitelnym życiorysie. Sitem, które często pozwala odsiać mistrzów pierwszego wrażenia są jasno zdefiniowane zadania i precyzyjne mierniki ich pracy, czyli stare, dobre „kej-pi-aje” (key performance indicators).
Drugi typ to toksyczny technokrata. Często wybitny specjalista, w swoim rozumieniu tego słowa bardzo oddany firmie czy przedmiotowi jej działalności. Ale wymagający – od innych; gwoli sprawiedliwości, najczęściej też od siebie. Uważany za bezwzględnego, niezdolnego do budowy trwałych zespołów; nieumiejącego dzielić się swoją cenną wiedzą z innymi. Ten przypadek jest bardziej uleczalny: wprawdzie problemy w sferze komunikacji są dużo trudniejsze do naprawy, jednak dobry coaching zdziała cuda. Tyle że w Polsce o takie nawrócenia trudniej, gdyż i nasza szkoła zarządzania w niedostatecznym stopniu stawia na rozwój miękkich kompetencji pracowników.
Tak czy owak, odrzucany przez zespół lider, który nie przejawia chęci pracy nad sobą, jest jak jednostka chorobowa. Zamiatanie tego faktu pod dywan (choć w praktyce bardzo w przedsiębiorstwach popularne – wszyscy wiedzą, że król jest nagi, ale nikt nie ma odwagi tego głośno powiedzieć) nie ma sensu. Można, oczywiście, myśleć o „by-passach” zaniedbywanych procesów, ale po co? Szkoda utopionej energii współpracowników; szef nie powinien wystawiać firmy na ryzyko utraty kluczowych pracowników z powodu narastającej w zespole frustracji. Co więcej, uważam, że autorytet szefa/przełożonego nieporównywalnie mocniej buduje przyznanie się do błędu kadrowego i zwolnienie, na przykład po jasno zdefiniowanym okresie wzajemnej próby, nietrafionej osoby niż obrona status quo tylko dla podtrzymania mitu własnej nieomylności.
Oczywiście, nie jest tak, że nie miewam wątpliwości. Zadaję sobie czasem pytanie, co bym zrobił, gdyby nagle, między innymi na skutek kłopotów osobistych, toksyczny zaczął być menedżer, który generowałby w mojej firmie lwią część sprzedaży.
Zwolnić go ze świadomością, że takie posunięcie z pewnością odbije się krótkoterminowo na wynikach? Przeczekać, lecz w strachu, czy wcześniej nie skapitulują jego ludzie? Mam nadzieję, że tego typu dylematy będę roztrząsał znacznie częściej w teorii niż w praktyce…
Niemal każdy przełożony ma w sobie skłonności i pewne predyspozycje do bycia mniej lub bardziej toksycznym czy niechcianym w zespole. To pochodna ułomności ludzkich charakterów i okoliczności, w jakich przychodzi nam funkcjonować. Mam zatem świadomość konieczności permanentnej pracy nad sobą, której istotę zamknąłbym w dwóch prostych regułach: po pierwsze: słuchanie i jeszcze raz słuchanie ludzi – często i aktywnie, po drugie: nigdy dość pokory.
Przemysław Powalacz (33 lata) z Sanitec Koło jest związany od roku 2004. Zaczynał jako dyrektor ds. rozwoju marki i rynku. Szybko awansował na dyrektora działu marketingu i członka zarządu, później także sprzedaży, a w kwietniu 2008 r. został prezesem firmy. Wcześniej przez blisko siedem lat szefował agencji reklamowej w Krakowie, którą założył z dwoma wspólnikami.
Źródło:
