Do 70 tys. zł brutto miesięcznie sięgają wynagrodzenia zasadnicze na najwyższych stanowiskach kierowniczych w Polsce. Jednak, aby manager mógł tyle zarabiać, musi przejść wieloetapową rekrutację, a jego potencjał zostanie skrupulatnie zbadany – wynika z najnowszego „Przeglądu Wynagrodzeń 2027” przygotowanego przez firmę Michael Page.
Jak wynika z danych zebranych przez ekspertów Michael Page, opublikowanych w „Przeglądzie Wynagrodzeń 2027”, na najwyższe wynagrodzenia mogą liczyć osoby na stanowiskach o szerokiej, strategicznej odpowiedzialności biznesowej. Liderem zestawienia jest sektor handlowy, w którym miesięczne pensje zasadnicze chief commercial officera sięga nawet 70 tys. zł brutto, a sales directora – 55 tys. zł.
Którzy managerowie zarabiają najlepiej?
Zaraz za handlem plasuje się sektor finansowy. Tu na szczególnie wysokie zarobki brutto mogą liczyć:
- dyrektor ds. fuzji i przejęć: 35 - 60 tys. zł,
- dyrektor finansowy: 30 - 55 tys. zł,
- dyrektor audytu wewnętrznego: 28 - 50 tys. zł,
- dyrektor sprzedaży w bankowości korporacyjnej: 25 - 60 tys. zł,
- dyrektor operacji w bankowości: 28 - 60 tys. zł.
Wysokie i stabilne stawki dotyczą również branży technologicznej, gdzie najwyższe wynagrodzenia brutto otrzymują osoby na stanowiskach:
- chief technology officera (CTO): 40 - 55 tys. zł,
- engineering director: 35 - 50 tys. zł,
Dane wskazują jednak, że rynek IT uległ rozwarstwieniu. Tam, gdzie podaż kompetencji urosła, wynagrodzenia wyhamowały. Wyjątkiem jest m.in. cyberbezpieczeństwo, gdzie specjaliści wciąż dyktują warunki negocjacyjne. Wysokie zarobki są obecnie ściśle powiązane z wdrażaniem transformacji, zarządzaniem technologią, fuzjami i przejęciami oraz kontrolą ryzyka.
Kompetencje ważniejsze od tytułu
„Przegląd Wynagrodzeń 2027” pokazuje, że przy wycenie stanowiska menedżerskiego coraz mniejsze znaczenie dla pracodawców ma sam tytuł stanowiska. Natomiast liczą się posiadane kompetencje oraz faktyczny zakres odpowiedzialności.
Jak twierdzi Radosław Szafrański, dyrektor zarządzający w Michael Page, bezpowrotnie minął rynek, na którym sama zmiana barw firmowych gwarantowała menedżerom podwyżkę rzędu 20 czy 30 proc.
– Organizacje uważniej liczą pieniądze. Z kolei świetny ekspert, któremu jest dobrze w obecnym miejscu, nie zaryzykuje przejścia do nowej firmy wyłącznie dla wyższej pensji. Zanim podejmie decyzję, chłodno przekalkuluje stres, czas dojazdów, relacje w zespole oraz wpływ nowego środowiska na ogólną jakość swojego życia – mówi Radosław Szafrański.
Dłuższa i złożona rekrutacja
Wyniki badania Michael Page wskazują również, że presja na ograniczanie kosztów skłania firmy do poszukiwania talentów przede wszystkim wśród własnych pracowników oraz inwestowania w rozwój ich umiejętności i zdobywanie nowych kwalifikacji. Natomiast, gdy już decydują się na poszukiwanie menagerów na rynku, kandydaci muszą liczyć się z bardziej wymagającą rekrutacją. Szybkie decyzje ustąpiły miejsca wnikliwej ocenie tego, czy przyszły lider sprosta zmianom technologicznym i wpisze się w długofalową strategię firmy.
Zdaniem Sylwii Podpłońskiej, senior manager w Michael Page, w ostatnich pięciu latach rynek rekrutacji wyraźnie się zmienił.
– W okresie dynamicznego wzrostu zatrudnienia firmy podejmowały decyzje o przyjęciu kandydatów często już po jednym czy dwóch etapach. Obecnie rekrutacja jest bardziej selektywna i coraz częściej koncentruje się nie na dopasowaniu kandydata do konkretnego stanowiska, ale na jego kompetencjach i potencjale do odnalezienia się w organizacji w dłuższej perspektywie. Pracodawcy zastanawiają się nie tylko, czy dana osoba spełnia wymagania tu i teraz, ale także, czy będzie w stanie dostarczać wartość za kilka lat – mówi Sylwia Podpłońska, senior manager w Michael Page.
Konsekwencją tego podejścia jest znaczące wydłużenie procesów. Rekrutacje bywają wyczerpujące, co zmusza pracodawców do zwrócenia większej uwagi na candidate experience.
– W efekcie procesy rekrutacyjne stają się dłuższe i bardziej złożone. Coraz częściej kandydaci przechodzą przez trzy do sześciu etapów, a w proces decyzyjny zaangażowanych jest więcej osób z różnych zespołów. Wracają testy kompetencyjne, zadania i biznesowe case studies. Przy tak rozbudowanych procesach pojawia się również ważny kontekst związany z doświadczeniem kandydata i etyką rekrutacji – dodaje Sylwia Podpłońska.
Do łask wracają silversi
Zdaniem przedstawicielki Michael Page, w obliczu ciągłego niedoboru talentów i zmian demograficznych, pracodawcy coraz częściej zauważają grupy, które dotychczas bywały niedoceniane.
– W kolejnych latach na znaczeniu mogą zyskiwać kompetencje techniczne, umiejętność łączenia różnych obszarów wiedzy oraz doświadczenie osób z długim stażem zawodowym. To właśnie doświadczeni pracownicy z pokolenia silver mogą wnosić do organizacji nie tylko specjalistyczną wiedzę, ale również znajomość procesów, kultury i kontekstu biznesowego, a wielu z nich nadal chce i może pozostawać aktywnych zawodowo – podsumowuje ekspertka.
