Obserwacja w pracy oparta na donosicielstwie zniknęła wraz z upadkiem systemu masowej inwigilacji. Pozostała jednak obserwacja oparta na zarządzaniu czyli przyglądanie się wykonywanej pracy. Taka obserwacja może przynieść całkiem ciekawe efekty, również finansowe. Można dzięki temu znaleźć ciekawe sposoby pokonywania problemów, innowacje produkcyjne, momenty lub czynności szczególnie męczące lub uciążliwe podczas wykonywania obowiązków służbowych.
Jeśli obserwacja jest prowadzona bez założonego z góry konkretnego celu i metod, po prostu żeby uzyskać podstawowe informacje na temat specyfiki wykonywanej czynności, wtedy mówi się o obserwacji niekontrolowanej. Jeśli obserwator ma określone cele i narzędzia, wtedy mówi się o obserwacji kontrolowanej. Jeśli obserwator wykonuje obserwowaną czynność, wtedy mówi się obserwacji wewnętrznej. Jeśli obserwator nie wykonuje tej czynności, wtedy jest obserwatorem zewnętrznym. Obserwacja wewnętrzna jest często stosowana, gdy dany pracownik chce poprawić swoje kwalifikacje, ponieważ jest z nich zadowolony. Obserwacja zewnętrzna to z kolei narzędzie, które często wykorzystują firmy do nadzoru i kontroli pracowników.
Zanim przystąpisz do obserwacji, musisz jeszcze zdecydować czy osoby obserwowane będą o tym wiedziały (obserwacja jawna) czy nie (obserwacja ukryta). Fakt obserwacji jawnej może wpłynąć na obserwowaną czynność w sposób negatywny (speszenie pracownika) lub pozytywny (dodatkowa mobilizacja "no to teraz pokażę ile jestem wart"). Obserwacja ukryta nie posiada tej wady. Jednak gdy zostanie odkryta, tworzy atmosferę szpiegowania i niejasnych zamiarów. Najrozsądniejszym wyjściem wydaje się powiadomienie pracowników ogólnie o obserwacji, jednak bez precyzowania konkretnych okresów czy momentów.
Na niższych szczeblach zarządzania najważniejszą techniką obserwacji pracowników jest odpowiednia przestrzenna organizacja stanowisk pracy. Chodzi o to, aby pracownik był z gruntu dobrze widoczny przez swojego kierownika lub przełożonego. Układ stanowisk w formie izby lekcyjnej (pracownicy są zwróceni twarzami w jednym kierunku, ich przełożony na podwyższeniu naprzeciw nich) jest najlepszy. Taka aranżacja nie zawsze jest jednak możliwa. Innymi rozwiązaniami są: obniżenie lub częściowe przeszklenie ścian, wykonywanie pracy przy otwartych drzwiach na korytarz, zainstalowanie systemu telewizji przemysłowej (co trąci nieco inwigilacją).
Na wysokich szczeblach zarządzania najczęściej w celu obserwacji stosuje się narzędzie zwane obchodem. Obchód obejmuje tylko krótki wycinek dnia roboczego, jednak przeprowadzany regularnie pozwala menedżerom uchwycić istotę danego stanowiska pracy i spraw z nim związanych. Celem obchodu zwykle jest sprawdzenie ogólnego stanu realizacji zadań, ze szczególnym naciskiem na występujące trudności. Dopiero z czasem, gdy menedżer zdobędzie wiedzę na temat swoich pracowników, będzie w stanie dzięki obchodom wzbogacać swój obraz danego stanowiska pracy, opracowywać wskazówki, instrukcje i nowe metody postępowania.
Przy okazji obchodu pojawia się często następująca kwestia: czy menedżer powinien interweniować osobiście w momencie, gdy zauważy problem, którego nie widzi pracownik? Oczywiste jest, że jeśli problem dotyczy bezpieczeństwa lub zdrowia pracownika, to powinien zareagować. Co jednak zrobić, jeśli problem ten jest związany z wykonywaną czynnością i może skutkować np. zmniejszeniem wydajności lub błędami w pracy?
Jeśli obchód realizuje bardzo wysoka kadra zarządzająca, wtedy rozsądne jest powstrzymanie się od pomocy lub nawet rzucenia słownej uwagi czy wskazówki. Angażowanie się wysokich dygnitarzy w pospolite działania dobrze wygląda w telewizji dla wyborców (np. prezydent czy premier dojący krowy w gospodarstwie rolnym), jednak w praktyce jest postrzegane jako brak opanowania ciągotek do mikrozarządzania (zarządzanie przez wtrącanie się). Może to obniżyć prestiż dyrektora lub kierownika. Nie mówiąc już o tym, gdyby wskazówka okazała się nietrafna.
Jeśli obchód realizuje bezpośredni przełożony pracownika, to też w zasadzie powinien powstrzymać się od natychmiastowej reakcji. Będąc przy stanowisku pracy tylko chwilę, może nie rozumieć całego kontekstu sytuacji. Jego wskazówka może okazać się błędna lub wręcz, w danej konkretnej sytuacji, wysoce szkodliwa. Znacznie lepiej jest poruszyć tę kwestię podczas cyklicznego spotkania oceniającego pracownika lub też poprosić go na osobną rozmowę i wyjaśnić tę sprawę.
Więcej pytań i odpowiedzi (w sumie 295) na temat zarządzania znajdziesz w książce "Zrozumieć zarządzanie" Edwarda Kirejczyka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.
Źródło: Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN
