 |
Bez względu na to, czy dokonujemy wyboru pracowników, czy staramy się o nowe stanowisko, niezwykle istotne jest jak najlepsze dopasowanie (ang. best fit) do zachowań przywódczych wymaganych przez firmę. Praca z klientami Ashridge pokazała, że mimo „odhaczenia” wszystkich punktów w trakcie procesu przydzielania stanowisk, oczekiwania często nie zostają spełnione. Czy dzieje się tak dlatego, że to, co postrzegamy jako idealne cechy liderów, nie jest w rzeczywistości tym, co przyniesie nam sukces? Chcąc bliżej przyjrzeć się tej intrygującej kwestii, podjąłem się realizacji projektu badawczego, w którym wzięło udział kilkuset menedżerów z całego świata.
Badania koncentrowały się na liderach w tych firmach, które wykorzystują jedną z trzech strategicznych metod, określanych mianem dyscyplin wartości. Są to: najlepszy produkt, najlepsze dostosowanie do potrzeb indywidualnego klienta i doskonałość operacyjna; wskazują one na sposób, w jaki przedsiębiorstwa tworzą wartość.
Można by przypuszczać, że te trzy różne metody wymagają innych cech przywódczych. W celu zdefiniowania niektórych z nich i zrozumienia różnic pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistością, wybraliśmy pięć wymiarów przywództwa, określonych w badaniach przeprowadzonych przez wykładowców Ashridge – George’a Binneya i Colina Williama, a opisanych w ich książce „Living Leadership” (patrz wykresy na str. 46).
Najlepszy produkt
Istnieje powszechne przekonanie, że liderzy w firmach wykorzystujących tę dyscyplinę wartości cały czas przesuwają granice, aby stale móc tworzyć „chorobliwie wspaniałe produkty” (Steve Jobs, prezes Apple). Dlatego też w wymiarze „wyczucie czasu” można by oczekiwać, że lider będzie się starał „przyśpieszyć postęp” przy każdej okazji. Rzeczywistość wygląda nieco inaczej. Chociaż kreatywność i dynamizm są istotne, to najważniejsza jest realizacja. Innowację określa się jako „skuteczne wykorzystanie nowych pomysłów” i z tego względu „oczekiwanie i przyglądanie się”, jak one działają, ma decydujące znaczenie.
Matt Kingdon, dyrektor generalny ?What If! – the Innovation Company, jest cały czas w ruchu. Nie ma własnego biurka, komputera ani szafki na dokumenty, a jego drugie „stanowisko” – generalnego entuzjasty – sugeruje, że cały czas zachęca innych do tworzenia. Mimo to sam mówi: „Często muszę zwolnić, aby zapewnić realizację pewnych priorytetów”.
W innym wymiarze („wiara w samego siebie”) dane dotyczące wyobrażeń pokazują, że „bycie silnym” było cechą, której powszechnie oczekiwano od przywódców w firmach stosujących dyscyplinę najlepszego produktu. Być może ludzie ulegają wpływom działań liderów takich jak Steve Jobs, który po powrocie do Apple w 1996 r. drastycznie zmniejszył liczbę produktów, nad którymi firma wówczas pracowała – ze 168 do trzech. Z drugiej strony, dane dotyczące rzeczywistości pokazują, że szefowie dzielą się swoimi słabościami oraz omawiają własne porażki i podatność na błędy, zachęcając w ten sposób do podejmowania ryzyka. Seah Moon Ming, prezes firmy Singapore Technologies Electronics, kolejnego z badanych przedsiębiorstw, powiedział tak: „Staram się, by moi ludzie działali za pomocą metody prób i błędów oraz sprzeczam się przed nimi sam ze sobą – w ten sposób próbuję ich nakłonić, by robili to samo ze mną!”.
Interesujących wyników dostarczyły również dane dotyczące wymiaru określanego jako „kontrola”. Wyobrażenia to efekt sytuacji podobnych do tych, jakich doświadczyłem kilka lat temu w oddziale Nokii w Dolinie Krzemowej, zajmującym się pracami nad nowymi produktami. Zatrudnieni tam inżynierowie mogą swobodnie korzystać z pomieszczeń z grami (np. z bilardem), udekorowanych tkaninami sal przeznaczonych na spotkania, a także w pełni wyposażonych kuchni marki Starbucks – wszystko po to, aby pobudzić ich twórcze myślenie. I chociaż mamy tutaj do czynienia z pewnym nakładaniem się na siebie wyobrażeń i rzeczywistości, to jednak liderzy muszą rozważyć „utrzymywanie kontroli”, aby zapewnić osiągnięcie wyników. Jak stwierdził Seah Moon Ming, „niezbędny jest pewien stopień nadzorowania procedur, żeby zachęcać ludzi do innowacji. W końcowym rozrachunku cała ta gra musi przynieść zysk”. David Chellew, dyrektor w HSBC Investments, ujął to tak: „Musimy w pewnym stopniu mieć kontrolę nad powstrzymywaniem naszych współpracowników od wdrażania swoich pomysłów – każdy chciałby jak najszybciej dotrzeć do samego końca”. Z kolei Matt Kingdon nazwał rzecz „swobodą w pozłacanej klatce”.
Podsumujmy: zebrane przez nas dane dotyczące rzeczywistości świadczą o tym, że dzielenie się słabościami i niektórymi popełnionymi w przeszłości błędami zachęca ludzi do budowania dobrych relacji z własnym liderem. Niemniej twarde reguły rynku powodują, że przywódcy utrzymują kontrolę i czuwają, aby nie dopuścić do „nadwerężenia”.
Najlepsze dostosowanie do potrzeb indywidualnego klienta
Najbardziej zgodne poglądy w całym projekcie badawczym dotyczyły wymiaru określanego jako „relacje’” w firmach stosujących dyscyplinę najlepszego dostosowania do potrzeb indywidualnego klienta.
Badane osoby wskazywały, że oczekują od liderów, iż będą oni budować bliskie relacje zarówno z klientami, jak i pracownikami. Z tymi pierwszymi po to, aby móc w odpowiedni sposób zaspokoić ich specyficzne potrzeby. Z podwładnymi dlatego, że zadowoleni pracownicy to zadowoleni klienci i wyższe zyski – jak wykazał między innymi James Heskett w tzw. łańcuchu zysków z usług (ang. ser- vice profit chain). Rzeczywistość bardzo się jednak od tego różni, gdyż liderzy utrzymują pewien dystans wobec innych. Zrozumienie tego wymaga skupienia się na dyscyplinie. Jest ona niezbędna, jeżeli nasza praca ma polegać nie tylko na spełnianiu oczekiwań klientów, ale także na ciągłym ich przewyższaniu. Jeśli klient jest zachwycony sposobem, w jaki został obsłużony przez pracownika, wtedy niezbędne jest napisanie notatki z wyrazami uznania i wręczenie jej następnego dnia temu właśnie podwładnemu i jego współpracownikom. Z drugiej strony, gdy coś poszło nie tak, najważniejsze jest podjęcie skutecznych działań mających na celu odzyskanie klienta, a następnie przeprowadzenie poważnej rozmowy z pracownikiem. Joe Levin, dyrektor zarządzający Capital Group, ujął to następująco: „Kiedy klient się skarży, należy się tym jak najszybciej zająć. W rozpatrywaniu reklamacji nie ma miejsca na szok czy zaskoczenie. Musimy się koncentrować na pozytywnym załatwieniu sprawy. Nie ma mowy o tym, aby coś poszło nie tak, jak należy. Inaczej to wstyd. Takie jest moje zdanie” .
Jeżeli chodzi o wymiar przywództwa, określany jako „wyczucie czasu”, w danych dotyczących wyobrażeń nie ma jakiegoś konkretnego punktu, na którym skupiali się badani. To sugerowałoby, że od liderów oczekuje się, iż będą się zachowywać jak kameleony – umiejąc powstrzymać bądź przyśpieszyć postęp działań, w zależności od tego, czego akurat wymaga sytuacja. Klasycznym przykładem firm stosujących dyscyplinę najlepszego dostosowania do potrzeb indywidualnego klienta są hotele i restauracje, gdzie odpowiednia reakcja na potrzeby gości ma decydujące znaczenie. Rzeczywistość nieco bardziej kieruje się w stronę jednego z końców spektrum, mianowicie w stronę „przyśpieszania postępu”. W odwiedzonych przeze mnie hotelach Ritz Carlton Millenia w Singapurze (RCMS) i Capitalu – niewielkim, pięciogwiazdkowym hotelu butikowym w Londynie – istnieje silne przekonanie, że ciągła zmiana oferty jest niezbędna. Joe Levin powiedział: „Dlaczego tak bardzo ważne jest przewidywanie potrzeb klientów? Aby nie mogli powiedzieć: dlaczego u licha u was tego nie ma? Ciągłe wprowadzanie innowacji w celu poszerzania oferty ma decydujące znaczenie”. Istotnie, w tym wymiarze liderzy w organizacjach preferujących dyscyplinę najlepszego dostosowania do potrzeb indywidualnego klienta przyśpieszają postęp działań znacznie bardziej aniżeli szefowie w przedsiębiorstwach stosujących podejście najlepszego produktu.
Następnym wymiarem przywództwa, w którym pojawia się wiele rozmaitych wyobrażeń, jest „wiara w samego siebie”. Od liderów w tych środowiskach oczekuje się, że będą mieli umiejętność adaptacji, w jednej chwili ukazując swoje słabości, w innej zaś – pozostając silnymi. Także tym razem dane dotyczące rzeczywistości świadczą o silnej skłonności ku jednemu z końców kontinuum; tutaj jest to „bycie silnym”. Liderzy postrzegani są jako wzorce do naśladowania, jako ludzie, którzy nigdy się nie dadzą ugiąć, bez względu na presję i trudności, a także jako osoby, które zawsze są pozytywnie nastawione do motywowania innych. Kiedy pojawiają się problemy, zostają one rozwiązane. „Siadam z moimi menedżerami i omawiamy, jak to zrobimy. Zachęcam wszystkich do przedstawiania swoich pomysłów, ale jeśli nie wymyślą nic lepszego, niż ja jestem w stanie wymyślić, wówczas załatwiamy rzecz po mojemu” – tak stawia sprawę Octavio Gamarra, dyrektor naczelny RCMS.
Ponieważ każdy z nas prawdopodobnie miał już kiedyś kontakt z firmą stosującą dyscyplinę najlepszego dostosowania do potrzeb indywidualnego klienta, wyrobiliśmy sobie wysokie oczekiwania co do liderów w tychże przedsiębiorstwach. Dla nich prawdziwym wyzwaniem jest koncentracja na tych obszarach, które są ważne z punktu widzenia zarówno ich osobistego sukcesu, jak i sukcesu ich firm, mianowicie na przyśpieszaniu postępu, byciu silnym i utrzymywaniu pewnego dystansu w stosunku do członków zespołów.
Doskonałość operacyjna
Większość osób oczekuje bardzo różnych stylów przywództwa w organizacjach stosujących dyscyplinę najlepszego dostosowania do potrzeb indywidualnego klienta (firmy CI – customer intimacy) i przedsiębiorstw realizujących podejście doskonałości operacyjnej (firmy OE – operational excellence). Według powszechnej opinii, liderzy w firmach OE powinni cały czas utrzymywać kontrolę i dystans w relacjach z pracownikami, a także poświęcać wiele godzin spółkom, w których pracują. Jak pokazują wykresy na str. 46, w rzeczywistości mamy do czynienia ze znaczącym podobieństwem między stylem przywództwa w „najlepszym dostosowaniu do potrzeb indywidualnego klienta” a stylem liderów w „doskonałości operacyjnej”.
Przyglądając się bliżej wymiarom przywództwa dla przedsiębiorstw OE można dostrzec, że wymiar „kontroli” wykazuje największą rozbieżność pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistością.
Na wyobrażenia te mogą mieć wpływ takie stwierdzenia, jak: „Nasz wskaźnik zamiany numerów na wyrazy jest naprawdę wysoki!” czy też „Wszyscy nawzajem widzą swoje numery... ten poziom transparentności utrudnia ukrycie...” (Michael Dell i Kevin Rollins, odpowiednio: prezes oraz dyrektor generalny firmy Dell). Natomiast Michael O’Leary z Ryanairu wydaje się kontrolować każdy grosz swojego przedsiębiorstwa, począwszy od zakazu doładowywania przez pracowników telefonów komórkowych w miejscu pracy, poprzez wymóg, aby nowi członkowie załóg lotniczych z własnej kieszeni płacili za szkolenia, aż po pobieranie od klientów opłat za każdą usługę lub kroplę wody, którą zużyją na pokładzie samolotu (sic!). Jednakże raz jeszcze rzeczywistość znacznie się różni od wyobrażeń.
Podmioty, które są naprawdę operacyjnie doskonałe, stosują proste i skuteczne procedury, mają ludzi, którzy dokładnie wiedzą, co należy robić, a także systemy radzące sobie ze zmianami. „Liderzy w spółkach OE powinni prowadzić firmę, w której pracownicy przemieszczają się w jakimś konkretnym celu; gdzie panuje spokój; nie ma miejsca na paplaninę i wszystko chodzi jak w zegarku. Jeżeli jest inaczej, wtedy ludzie zabierają się do naprawy sytuacji” – uważa Liak Teng Lit, dyrektor generalny szpitala Alexandra w Singapurze. Podczas gdy praca w przedsiębiorstwie biegnie swoim zwykłem trybem, przywódcy nieprzerwanie poszukują sposobów na usprawnienie i uproszczenie działalności oraz obniżenie kosztów. Jeden z bezpośrednich podwładnych Tay Soo Menga, wiceprezesa firmy ds. eksploatacji sieci w SingTel, tak skomentował zachowanie swojego szefa: „Zawsze zachęca ludzi, aby poszukiwali nowych sposobów na zrobienie tego, co mają do zrobienia. Pobudza ich do osiągania lepszych wyników. I nakłania do zadawania wielu pytań – co sam także robi”. W firmach OE wielu liderów, z którymi rozmawiałem, mówiło, że jest tak wiele do zrobienia, iż nie sposób mieć nad wszystkim kontrolę.
Taki brak czasu pozwala być może zrozumieć, dlaczego większość osób myślała, że liderzy ci będą utrzymywać dystans, gdy chodzi o wymiar „relacji”. Raz jeszcze rzeczywistość okazała się być bliższa przeciwnego końca kontinuum: „zbliżania się”. Czy to w sklepach Tesco Mobile czy Tesco idea jest taka sama – wyjaśniał Andrew Turner, dyrektor ds. operacyjnych Tesco Mobile: „Elementem podejścia firmy są trzy hasła dotyczące obsługi: uśmiechaj się, poznaj swoich podwładnych i pokazuj, że ci zależy. Zasady te są proste, a pracownicy zachęcani do ich przestrzegania.” Ponadto wszyscy z badanych przez nas liderów deklarowali, że dbają o bliski kontakt z podwładnymi: rozmowy w cztery oczy co najmniej raz w tygodniu, comiesięczny kontakt skip-level (tj. spotkania menedżera z pracownikami będącymi o dwa poziomy niżej w hierarchii) czy po prostu – odwiedziny poszczególnych działów. Liak Teng Lit zgrabnie posumował własne odczucia co do klientów i podlegających mu osób: „Jeśli widzę niezadowolenie na twarzach moich pracowników i/lub pacjentów, nie myślę wtedy, że dobrze szefuję”.
Jeżeli chodzi o wymiar przywództwa określany jako „lojalność”, okazuje się, że od liderów OE oczekuje się, iż będą najbardziej oddanymi ludźmi. Źródłem tego rodzaju wyobrażeń jest najprawdopodobniej widok menedżerów w restauracjach McDonald’s, spędzających mnóstwo czasu w pracy; sprzedawców detalicznych grupy Dixons, którzy co dwie godziny za pomocą telefonu komórkowego przesyłają do centrali dane o wielkości sprzedaży w celu ich kontroli czy załogi linii Ryanair przygotowującej się po wylądowaniu do podstawienia samolotu w ciągu zaledwie dziesięciu minut, aby kolejna grupa pasażerów mogła wejść na pokład.
W rzeczywistości sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Moje doświadczenia związane z pobytem w kilku operacyjnie doskonałych przedsiębiorstwach są takie, że choć ich liderzy pracują wyjątkowo ciężko w ramach normalnego czasu pracy, istnieje pewna godzina graniczna, po której wychodzą i zaczynają życie poza firmą. Niektórzy, jak na przykład Fathima – główna farmaceutka szpitala Alexandra – bardzo dobrze rozumieją kwestię równowagi w tej dziedzinie: „Spotkania organizuję zwykle w godzinach przedpołudniowych, bym nie musiała się kontaktować z moimi pracownikami wieczorem. Staram się ich zachęcić do utrzymywania równowagi między pracą a życiem prywatnym... Pozostawiam im wolną rękę co do czasu, którego potrzebują na realizację swoich projektów”.
Czy wymagający liderzy, tacy jak Michael O’Leary, Michael Dell i sir Terry Leahy, psują reputację „doskonałości operacyjnej”? Wielu menedżerów, z którymi rozmawiałem, twierdzi, że nie chcieliby pracować w tego rodzaju przedsiębiorstwach.
Poszukiwaliby raczej rozsądnych szefów, którzy nie przedkładają pracy nad życie prywatne i budują bliskie relacje z zespołem oraz zezwalają na dużą swobodę pracowników. Ponadto, przyglądając się rozpiętości wyników dotyczących wymiarów przywództwa operacyjnie doskonałych organizacji, zauważymy dużą zgodność występującą u większości osób.
Wnioski
Jeśli właśnie „odhaczyłeś” wszystkie punkty i chcesz ocenić kandydata na lidera w swoim przedsiębiorstwie – zastanów się raz jeszcze. Rozbieżności pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistością co do tego, jakie jest „najlepsze dopasowanie” w każdej z trzech dyscyplin wartości, powinny sprawić, że każdy biorący udział w procesie rekrutacji tych osób sprawdzi swoje założenia. Zarządy powinny przemyśleć, co tak naprawdę zdaje u nich egzamin, dokładnie przeanalizować, które wymiary przywództwa okazały się istotne w firmach odnoszących sukcesy w tej samej dyscyplinie wartości.
Wskazówki te będą cenne również dla tych, którzy starają się o stanowiska w spółkach stosujących jedną z trzech metod. Świadomość tego, co tak naprawdę jest skuteczne w rzeczywistości, może oznaczać, że ich indywidualny styl przywództwa okaże się bardziej odpowiedni dla innej dyscypliny wartości, aniżeli dotychczas myśleli. Mam nadzieję, że to co napisałem, przyczyni się do przynajmniej częściowego zmniejszenia rozbieżności między wyobrażeniami a rzeczywistością. Dopiero wówczas, kiedy zostaną one całkowicie zlikwidowane, dokonany wybór lidera będzie miał największą szansę okazać się sukcesem.
Phil Anderson
phil.anderson@ashridge.org.uk
Teoria dyscyplin wartości
Opierając się na założeniu, że firma nie może odnosić sukcesów we wszystkich segmentach rynku przez cały czas, określono trzy różne sposoby na połączenie wartości oferty (ang. value proposition) ze skutecznym modelem operacyjnym*:
Najlepszy produkt (ang. product leadership): oferowanie klientom poprzez ciągłe innowacje tego, co najnowsze w zakresie konstrukcji, technologii bądź obsługi – obecnie i w przyszłości (np. Apple, Johnson & Johnson, 3M).
Najlepsze dostosowanie do potrzeb indywidualnego klienta (ang. customer intimacy): zapewnienie klientom spersonalizowanych rozwiązań przez budowanie bliskich relacji współpracy i rozwijanie silnego poczucia lojalności (np. Ritz Carlton, First Direct).
Doskonałość operacyjna (ang. operational ex- cellence): dostarczanie wysokiej jakości produktów lub usług po najniższej całkowitej cenie, przy najmniejszych możliwych niedogodnościach i zawsze terminowo (np. Tesco, Toyota, McDonald’s).
Firmy koncentrują się na jednej z powyższych dyscyplin wartości i wypracowują doskonałe rezultaty w wybranej dziedzinie. W pozostałych dwóch pozostają na średnim poziomie dla branży bądź znajdują się powyżej tego poziomu.
Rozbieżność między wyobrażeniami a rzeczywistością
Wyniki badań mają znaczące konsekwencje dla liderów dokonujących wyboru kolejnego stanowiska i przedsiębiorstw starających się pozyskać odpowiednich liderów. Okazuje się, że decydując, które punkty należy „odhaczyć” w wypadku konkretnego stanowiska, często można dokonać złego wyboru. We wszystkich trzech dyscyplinach wartości wystąpiły znaczne rozbieżności pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistością.
Komentarz: Zespół na zakręcie
Przełomowy wpływ na wyjście z impasu ma szef, który musi uświadomić zespołowi, że nadrzędna jest jakość pracy w grupie.
Łada Drozda, trenerka i coach w house of skills
W szkoleniowej i coachingowej praktyce spotykam często szefów, którzy dostrzegają, że atmosfera w zespole nie jest najlepsza, ale niełatwo im zdiagnozować, w czym zespół „niedomaga”. Efektem bezspornym, wyraźnie widocznym oraz mierzalnym są słabe wyniki.
I od nich zaczynają się domysły, jaka jest tego przyczyna. Zazwyczaj wówczas przełożeni czują się jednoosobowo odpowiedzialni za ustalenie powodów i podjęcie decyzji o sposobie wyjścia z zakrętu. Ich motywacją do takiego indywidualnego podejścia bywa często uzasadnienie: to mój zespół, to mnie płacą za prowadzenie go, to moje kompetencje muszą się sprawdzić. Fakt, jedną z miar w skutecznym przewodzeniu pracownikom jest sposób reagowania szefa w warunkach kryzysowych, wychodzenie z opresji, wyprowadzanie pracowników z dołka. Kłopot jednak w tym, że napięcie przeżywane przez niego w tym trudnym momencie nie sprzyja przyjrzeniu się wszystkiemu w sposób obiektywny, a także zobaczeniu, gdzie leży dźwignia – czyli punkt, który zadecyduje o podniesieniu się całości.
Znawcy przedmiotu „praca zespołowa” podkreślają, że jej skuteczność zależy od zdyscyplinowanego i wytrwałego powtarzania zestawu reguł działania przez długi czas. Ci, którzy stoją w obliczu zbudowania zespołu, na początku drogi gotowi są często przyznać, że niezbędne jest określenie ram jego istnienia. Mowa o wartościach: wynikających z kultury organizacyjnej i tych uznawanych przez członków zespołu, o rolach, jakie mają oni w nim pełnić i operacyjnych celach, za które będą odpowiadać. Mowa też o regułach ich współpracy: sposobach komunikowania się i podejmowania decyzji, zakresach odpowiedzialności, a także o zasobach, do których zespół może sięgać.
Inne są natomiast reakcje przywódców, gdy zespół już działa, ma swoją historię i dorobek, a jego funkcjonowanie jest zakłócone. Szefowie skłonni są wtedy raczej mówić o spadku morale, wypaleniu zawodowym. Mają żal do podwładnych, czują rozczarowanie, zawód. I żywią często przekonanie, że przecież ci doświadczeni pracownicy nie powinni doprowadzić samych siebie, jak również innych, do takiego stanu. Wówczas dość niechętnie kierują uwagę na funkcjonowanie fundamentów grupy. Z jednej strony wydaje im się nieprawdopodobne, że mogłoby zawieść doświadczenie osób, które współpracują ze sobą już jakiś czas. A z drugiej – zwyczajnie boją się odkryć, co może leżeć u podstaw zespołowego impasu. Często więc… odwlekają zajęcie się tym, co dzieje się wśród podwładnych, koncentrując swoje wysiłki i ich uwagę na osiąganiu wyników. Czynią to zgodnie z zasadą, która mówi, że trzeba zająć się pracą, a nie na przykład gadaniem o niej. Starają się mobilizować współpracowników, chętnie używając wtedy określenia „motywacja”, narzekając jednocześnie, że nie wiedzą, jakie argumenty byłyby w tym wypadku skuteczne. Wydają się zaskoczeni, gdy efekty są niewielkie: wyraźnej poprawy wyników nie widać, a nastrój wśród ludzi dalej jest nieciekawy.
W przykładach wyjścia z impasu widać, że to, co miało przełomowy wpływ, zawsze wiązało się z koncentracją uwagi szefa na zespole jako takim i spowodowaniu, by również jego członkowie spostrzegli, że nadrzędna jest jakość pracy w grupie.
Zaprzyjaźniona właścicielka firmy powiedziała o tym mniej więcej tak: „Zdałam sobie sprawę, że moja załoga słyszy ode mnie dzień w dzień bardzo szczegółowe polecenia, na objaśnianie których poświęcam zdecydowanie za dużo czasu – co wynika z lęku o prawidłowe wykonanie pracy na bardzo kosztownych materiałach klientów. Spotkanie, a właściwie serię spotkań przy śniadaniach (co zawsze było zwyczajem tego zespołu) poświęciliśmy na omówienie, czego podwładni ode mnie potrzebują. Okazało się, że nie słyszą z mojej strony określenia celu zlecenia: jaki ma być finalny efekt (gdzie znajdzie się wykonany przez nich produkt, jakie ma być jego zastosowanie w docelowym otoczeniu). I nie mogą się poczuć za niego odpowiedzialni, bo jedyne, co robię, to poganiam, narzekam, że zadania nie są wystarczająco szybko oraz dobrze wykonywane. W dodatku, traktując ich w ten sposób, bardzo naruszałam sferę wartości każdego z nich. Czuli się małymi dziećmi, a nie doświadczonym rzemieślnikami z 10-letnim stażem w tym zespole. Ponadto, przenosząc mój styl działania dalej, podobnie traktowali siebie wzajemnie, co prowadziło do ciągłych utarczek albo wręcz konfliktów”.
Inny przykład – menedżera w korporacji. W zespole z kilkuletnim stażem, w którym praca toczyła się przez dłuższy czas sprawnie, spokojnie i z zadowalającymi efektami, „nagle” okazało się, że dochodzi do coraz częstszych personalnych sporów. Szef czuł pokusę, by pozostawić je bez komentarza, bo przecież to dorośli ludzie – wiedzą, co robią, łączy ich praca… Ale obserwował, jak coraz bardziej spory podskórnie drążą zespół. Gdy na kilku kolejnych spotkaniach panowało milczenie wśród pracowników, menedżer zdecydował się podjąć temat. Rzeczywiste powody napięć w grupie sięgały zakresów ról i odpowiedzialności współpracowników, stylów porozumiewania się i sposobu podejmowania decyzji. Szef był zaskoczony, że tak zdawałoby się elementarne rzeczy wymagają ponownych ustaleń. Ale szczęśliwie podjął wyzwanie.
W koncepcji Kena Blancharda, nazwanej sytuacyjnym przywództwem zespołowym, mamy do czynienia z tzw. procesem efektywności zespołowej, a w nim między innymi z modelem, który jest użytecznym narzędziem na opisane wcześniej „zakręty” pracowników. To Karta Zespołu – zapis fundamentalnych prawideł jego funkcjonowania. Ruth Wageman, jeden z autorytetów w dziedzinie funkcjonowania zespołów, twierdzi, że dobra Karta Zespołu jest bodaj ważniejsza od samego przywództwa. Rzecz jednak w tym, że owa Karta nie jest dokumentem, który można stworzyć raz na zawsze i oczekiwać, że nie będzie potrzebna jego aktualizacja. Będzie.
Ilekroć zespół przeżywa jakąś zmianę: reorganizację, zmianę składu, nowy okres oceny itp. To powody, by spotykać się z ludźmi, rozmawiać i uzgadniać podstawy ich działania. Powstawanie Karty Zespołu jest procesem, który zajmuje na ogół kilka spotkań. U jego podstaw leży zaufanie między uczestnikami. Zaufanie to należy rozumieć zgodnie z definicją używaną przez P. Lencioniego: jako „wiarę członków zespołu w dobre intencje swoich kolegów i przekonanie, że nie ma powodu do reakcji obronnych czy ostrożności wobec grupy”. Tylko w takiej atmosferze może dojść do autentycznej wymiany opinii i powstania ustaleń, na które zgodzą się wszyscy gotowi angażować się w poprawę działania teamu.
Dlatego doprowadzenie do tego, by zaufanie przywrócić lub zbudować, musi potrwać. Szefowie dobrze funkcjonujących zespołów wracają do tej praktyki, ilekroć szykuje się jakaś zmiana albo gdy obserwują niekorzystne zjawiska wśród podwładnych. I pokonują własny wstyd lub lęk, pracując nad tymi ustaleniami razem z grupą. Wspomniani przełożeni skorzystali z tej drogi i widzą znaczące rezultaty. Pracownicy właścicielki firmy nie mają problemu niedotrzymywania terminów i sami kontrolują jakość pracy. U menedżera z korporacji członkowie zespołu są aktywni na spotkaniach – ze świadomością, że nie kłócą się dla samej redukcji napięć. A nawet jeśli się spierają, to na rzecz wyników, o osiąganie których wspólnie im chodzi.
Korzystałam z materiałów do Situational Team Leadership The Ken Blanchard Companies, własność HoS, i książki P. Lencioniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, opowieść o przywództwie”
Źródło:
