Pomagamy spółkom wypłynąć na szersze wody, ale nie poprzez rozwiązania siłowe. Inwestujemy długoterminowo, po partnersku. To nasza przewaga - mówi Dawid Jakubowicz, prezes Kulczyk Investments.
Andrzej Stec: Od ubiegłego roku jest Pan prezesem Kulczyk Investments, czyli portfela inwestycyjnego jednego z najbogatszych Polaków. Czy można oszacować wartość zarządzanych aktywów?
Dawid Jakubowicz: Oczywiście, że można (śmiech).
A ujawnić można?
Sebastian Kulczyk bardzo ceni sobie swoją prywatność i unika spekulacji na ten temat, czyli… nie można (śmiech).
Jak się zarządza takim portfelem? "Forbes" wycenia go na 1,6 mld USD. Jest duża presja na ponadprzeciętny wynik?
To bardzo specyficzna spółka inwestycyjna, bo naszym priorytetem są cele określone głównie przez właściciela. Nie mamy też sztywnych kryteriów dotyczących stopy zwrotu czy okresu inwestycyjnego. Pracujemy w oparciu o elastyczną, często modyfikowaną strategię, bo wyścig o najciekawsze cele inwestycyjne dostępne na rynku jest coraz szybszy.
Nasz horyzont inwestycyjny jest długoterminowy. Autostradę Wielkopolską sprzedaliśmy w ubiegłym roku po przeszło 30 latach zaangażowania kapitałowego. Długofalową inwestycją było też piwo, czyli pakiet akcji globalnego koncernu SABMiller. W Ciechu jesteśmy już od dekady. Ubiegły rok był jednak dla nas szczególny, bo gruntownie uporządkowaliśmy portfel, wyznaczyliśmy nowe priorytety, przebudowaliśmy zespół, a teraz szukamy podmiotów, którym chcielibyśmy pomóc się rozwijać. To właśnie jest nasze DNA, tak działamy na rynku.
Czyli nie macie założeń i charakteru tradycyjnego funduszu private equity, który po 3-5 latach wychodzi z inwestycji i realizuje zysk?
Nie, daleko nam do typowego funduszu, który musi jak najszybciej i jak najwięcej zarobić. Stawiamy na elastyczność, otwartość, na modyfikowanie pierwotnych założeń oraz cierpliwość. To nasza przewaga oraz kluczowy wyróżnik na tym rynku. Mamy swój kapitał, zgromadzony przez kilka pokoleń, przyświecają nam określone wartości, dlatego - mimo wielu propozycji – nie zaangażujemy się w sektory związane z produkcją broni, papierosów i alkoholu. Ważna jest dla nas także ochrona środowiska naturalnego oraz wszechstronne wspieranie edukacji młodych przedsiębiorców.
Mamy doświadczony, międzynarodowy zespół profesjonalistów, który brał udział w wielu skomplikowanych transakcjach w kluczowych sektorach gospodarki. Mamy na koncie liczne akwizycje, fuzje, ściągaliśmy spółki z giełdy, budowaliśmy wielokrotnie wartość firm w Europie i Afryce. Pomagamy spółkom wypłynąć na szersze wody, ale niezmiennie stawiamy na partnerstwo. Nie interesują nas rozwiązania siłowe. Cenimy sobie synergie, które potrafimy generować we współpracy z przedsiębiorcami, założycielami firm, w które się angażujemy. Podkreślam „angażujemy”, bo pieniądze są tylko elementem naszej oferty inwestycyjnej.
Nie alkohol, nie papierosy, ale może będący na czasie sektor zbrojeniowy? Nie kusi was ten kierunek?
Mamy komfort wyboru, nie musimy gonić każdej pojawiającej się na rynku złotówki. Robimy biznes, który nas interesuje, na którym już się znamy lub chcemy przyswoić nowe kompetencje. Wielokrotnie pokazaliśmy, że wiemy, jak budować wartość.
W ostatnich miesiącach czytelników, a zwłaszcza świat finansowy elektryzował przykład Ciechu, najcenniejszego aktywa w waszym portfelu. Chemiczna spółka po niemal dwóch dekadach została wycofana z warszawskiej giełdy. Dlaczego?
Ogłaszając wezwania na akcje Ciechu, konsekwentnie komunikowaliśmy, że mamy jasną wizję rozwoju Ciechu. Wizję globalnego gracza. Żeby to zrobić musieliśmy osiągnąć wysoki poziom elastyczność, wypracować ścieżkę szybkiego podejmowania decyzji oraz sprawnej organizacji finansowania, w tym z naszej grupy. Zawsze graliśmy fair oraz w otwarte karty ze wszystkimi naszymi byłymi akcjonariuszami. Ogłosiliśmy publiczne wezwania na akcje, dając każdemu możliwość wyjścia z inwestycji na atrakcyjnych warunkach. Proces wycofywania trwał rzeczywiście nieco dłużej niż się spodziewaliśmy, ale to chyba tylko potwierdzenie, że zbudowaliśmy wartość, o którą warto się było bić. W końcu wszyscy na rynku zrozumieli, że mamy po prostu inny pomysł na spółkę.
Jakie były kulisy tej batalii o wycofanie spółki z publicznego obrotu? Krajowe instytucje nie dawały za wygraną. Może ciążyła jakaś polityczna niechęć?
Nie było żadnych politycznych akcentów. To były bardzo profesjonalne rozmowy biznesowe. Z perspektywy czasu podchodzę z dużym szacunkiem do osób, które negocjowały z nami po drugiej stronie stołu, które maksymalizowały korzyści dla reprezentowanych instytucji.
Kilka lat temu krążyły plotki, że chcecie wycofać Ciech z giełdy, aby następnie sprzedać zagranicznemu podmiotowi z branży. Było w tym ziarenko prawdy?
Nigdy, powtarzam - nigdy nie było takiego tematu.
Jakie konkretnie macie pomysły na dalszy rozwój Ciechu?
Przypomnę kilka faktów, bo czas szybko płynie. W 2014 roku w wyniku publicznego wezwania przejęliśmy na GPW kontrolny pakiet akcji tej spółki. I od razu rozpoczęliśmy proces gruntownej restrukturyzacji. Dzisiejszy Ciech to sześć głównych obszarów. Niektóre z nich dokupiliśmy, rozbudowaliśmy moce produkcyjne, m.in. największą w Europie warzelnię soli. Ciech został też istotnie unowocześniony. Wprowadziliśmy najnowsze narzędzia do zarządzania. Zmieniła się też cała kultura organizacji. Przyciągnęliśmy talenty menadżerskie. Osiągnęliśmy tzw. efekt kuli śnieżnej, czyli rozwijamy się coraz szybciej we wszystkich obszarach.
A co dalej? Tak jak mówiłem, konsekwentnie budujemy globalną spółkę. Aktualnie analizujemy rynek oraz spółki w Ameryce Północnej. W nowej strategii, nad którą będziemy wkrótce dyskutować, musimy przyspieszyć transformację energetyczną, bo unijne regulacje dotyczące ESG mocno wpływają na efektywność tego biznesu.
No właśnie, branża chemiczna ma od kilku lat poważnie pod górkę w związku z ESG. Czy w grę wchodzą duże koszty i inwestycje?
Nasz pomysł na bycie „zeroemisyjnym” w 2040 roku czy wycofanie węgla z produkcji w 2033 roku jest taki, aby w kilku krokach zmienić nasz mix energetyczny. Obecnie funkcjonujemy w oparciu o dwie elektrociepłownie węglowe w Polsce oraz o elektrociepłownię gazową, oraz instalację termicznego przetwarzania odpadów w Niemczech. Część kotłów chcemy przerobić na biomasę. Rozważamy też dostawienie turbiny gazowej w Polsce. Flagową inwestycją będzie budowa instalacji termicznego przetwarzania odpadów w zakładzie w Inowrocławiu. To pozwoli już 2027-28 roku istotnie obniżyć emisję CO2.
Wasz branżowy konkurent (Synthos) i jego właściciel Michał Sołowow stawiają na mały atom. Wy również poważnie bierzecie go pod uwagę?
Tak. Podpisaliśmy stosowne porozumienie. Jesteśmy razem w konsorcjum z Orlenem. Mówimy jednak o technologii przyszłości. Pierwsze małe reaktory w Kanadzie zapewne zaczną działać najwcześniej w 2029 roku. Jeśli ta technologia przejdzie pomyślnie wszystkie testy, to na pewno rozważymy jej implementację.
Liczycie na unijne środki z uwolnionego KPO, czyli Krajowego Planu Odbudowy?
Liczymy przede wszystkim na siebie i naszych partnerów biznesowych.
Kończąc temat Ciechu, prokuratura już niemal 9 lat prowadzi śledztwo ws. rzekomych nieprawidłowości przy jego prywatyzacji. I… na razie nic, cisza.
Z oczywistych powodów nie komentujemy tej sprawy. Tak długi okres daje jednak do myślenia.
W ubiegłym roku sprzedaliście francuskiemu funduszowi Meridiam udziały w Autostradzie Wielkopolskiej. Kwoty nie ujawniono, ale zapewne była znacząca. Skąd taka decyzja?
Sebastian Kulczyk już kilka lat temu zapowiedział przebudowę portfela aktywów. I konsekwentnie to robimy. Stąd decyzja o wyjściu ze spółek autostradowych. Naszym celem jest reinwestowanie tych środków w przedsięwzięcia, które są zbieżne z filozofią inwestycyjną właściciela, czyli w aktywa nowoczesne, nowotechnologiczne, nastawione na wyzwania zmieniającego się świata.
A konkretniej…?
Krótka inwentaryzacja. Sprzedaliśmy autostradę jesienią. Równolegle zainicjowaliśmy zdjęcie Ciechu z giełdy. W portfelu mamy też data center, czyli poznański Beyond.pl, w którym zwiększyliśmy w tym samym czasie udziały do 100 proc. Nieco wcześniej kupiliśmy spółkę BaseLinker z obszaru e-commerce, lidera swojego rynku w Polsce z bardzo dobrymi, globalnymi perspektywami. Aktywnie reorganizujemy strukturę własnościową w kopalni złota w Namibii. To chyba sporo jak na tak mały zespół, prawda?
Chcemy mieć pełną kontrolę nad spółkami, w których potrzebujemy elastyczności w budowie wartości. Nasza docelowa struktura ma składać się ze spółek dwóch prędkości, czyli dywidendowych takich jak na przykład Ciech oraz mniejszych z dużym potencjałem wzrostu, rozwoju, aktywności konsolidacyjnej. Analizujemy wiele podmiotów, ale na liście priorytetów są obecnie spółki z obszaru oprogramowania dla biznesu SaaS, nowoczesnej energetyki, biotechnologii, a ostatnio aktywnie inwestujemy w nieruchomości mieszkaniowe w segmencie ultra-premium.
W nieruchomościach od lat trwa wielki boom. Nie grozi nam przegrzanie rynku?
Na razie nie dostrzegamy żadnych oznak spowolnienia. W Polsce nadal jest bardzo duży niedobór mieszkań, a segment ultra-premium de facto do tej pory nie istniał. Noho Investment ma obecnie w budowie ponad 300 tys. metrów kwadratowych mieszkań i lokali użytkowych. Jesteśmy już w Katowicach, Wrocławiu, Krakowie oraz Warszawie, gdzie niedługo ruszy flagowy projekt Noho Warszawa. Ludzi zamożnych w Polsce przybywa, wierzymy, że jest miejsce na dalszy wzrost cen.
Macie kopalnię złota w Namibii, a w niepewnych czasach złoto świeci coraz mocniej. Jaką widzicie przyszłość dla tego kruszcu?
Pełna zgoda, złoto zawsze było bezpieczną inwestycją w burzliwych czasach. A poza tym jest go coraz mniej. To też jeden z kluczowych metali w biznesie elektronicznym. Nie będzie postępu technologicznego bez tego kruszcu. Na to właśnie stawiamy.
