7 najważniejszych korzyści osoby coachowanej w ten sposób to:
- ułatwienie synchronizacji wiedzy już posiadanej z wiedzą nabywaną,
- rozwijanie umiejętności refleksji pozwalającej na twórcze selekcjonowanie, analizowanie i weryfikację zdobywanej wiedzy, a także późniejsze samodzielne pogłębianie wiedzy,
- kształtowanie zdolności w zakresie oceny informacji z uwzględnieniem kryterium ich przydatności do efektywnego realizowania zadań i pełnionych funkcji w organizacji,
- poprawienie efektywności działań dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów posiadanej wiedzy,
- wykształcenie otwartości na odmienne opinie i poglądy innych ludzi oraz doskonalenie u niego umiejętności wykorzystywania stwierdzonych różnic do wzbogacania własnej wiedzy,
- doskonalenie zdolności wnikliwego i efektywnego wglądu w siebie oraz poszukiwania i formułowania pomysłów potrzebnych do tego, by proces nabywania wiedzy był skuteczniejszy,
- tworzenie indywidualnych metod pracy, dzięki którym będzie on potrafił samodzielnie zarządzać procesem konwersji wiedzy w przyszłości.
- zdrowotne - których celem jest uzyskanie, utrzymanie i doskonalenie sprawności fizycznej uczestnika poprzez wykonywanie przez niego ćwiczeń ruchowych,
- relaksacyjne - polegające na nabyciu przez uczestnika umiejętności osiągania relaksu,
- antystresowe - zwiększenie odporności uczestnika na sytuacje stresowe poprzez ćwiczenia ułatwiające zlikwidowanie skutków stresu i uczenie radzenia sobie podczas stresujących zdarzeń,
- asertywności - nabycie lub doskonalenie zachowań, które umożliwiają osiąganie własnych celów bez naruszania praw, oczekiwań, dążeń i wartości innych ludzi,
- motywacyjny - pobudzenie uczestnika do działania i zainspirowanie go,
- decyzyjny - nabycie lub rozwijanie przez uczestnika umiejętności postępowania w sytuacjach problemowych i wymagających podjęcia decyzji,
- negocjacji - nabycie lub doskonalenie przez uczestnika umiejętności prowadzenia negocjacji,
- przedsiębiorczości - wyrobienie u uczestnika postawy proinnowacyjnej,
- finansowy - wyrobienie u uczestnika nawyku myślenia kategoriami finansowymi, a także nauczenie go posługiwania się elementarnymi technikami analizy finansowej w działaniach indywidualnych, kierowniczych i przedsiębiorczych,
- marketingowy - nabycie przez uczestnika umiejętności stosowania nowoczesnych metod analizy i zarządzania marketingowego,
- interpersonalny - rozwój kompetencji interpersonalnych przez uczestnika i osiągnięcie przez niego integracji wewnętrznej, m.in. dzięki lepszemu zrozumieniu własnego postępowania, uświadomieniu sobie własnych uczuć i postaw w relacjach społecznych.
Do kształtowania umiejętności wykorzystuje się wiele technik m.in. studium przypadku (case study i incident method), symulacje, trening twórczości.
Studium przypadku jest prostą techniką aktywizującą, umożliwiającą trenowanym opanowanie umiejętności rozwiązywania dylematów zarządczych, w tym analizy sytuacji, identyfikacji i formułowania problemu, poszukiwania pomysłów jego rozwiązania, ich oceniania i dokonywania najlepszego wyboru. W trakcie treningu z wykorzystaniem tej techniki uczenie się następuje w wyniku dzielenia się własnym doświadczeniem z innymi. Technika ta służy zatem, poza ćwiczeniem umiejętności analizy i syntezy czy podejmowania racjonalnych decyzji, również do doskonalenia pracy w grupie.
Technika ta może mieć dwa warianty - case study i incident method. W pierwszym - case study - uczestnicy otrzymują obszerny opis sytuacji (rzeczywistej lub fikcyjnej), zawierający kompletny zbiór informacji. Jest on realistyczny, nie zawiera żadnych elementów oceny, a jedynie same fakty, stanowi wyczerpującą prezentację sytuacji i nie stawia problemu wprost. Powinien przedstawiać szereg zdarzeń powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi, których zrozumienie wymaga dodatkowej pracy uczestników. Ponadto, poza główną częścią ukazującą pewną chronologię wydarzeń, case studies zawierają często rozmaite dodatki i załączniki wzbogacające i uszczegółowiające niektóre elementy sytuacji. Uczestnicy treningu analizują opisaną sytuację, identyfikując i formułując problem, a następnie poszukują sposobów jego rozwiązania, dokonują ich oceny i wybierają na tej podstawie najlepsze z nich.
Drugi wariant omawianej techniki - incident method - różni się od pierwszego przede wszystkim opisem, na którym pracują trenowani. W tym przypadku nie jest on tak szczegółowy i ma charakter zwięzłego tekstu. Jest to opis zdarzenia, a nie całego splotu skomplikowanych okoliczności składających się na daną sytuację. Problem jest w nim wyraźnie zarysowany choć nie jest określony wprost i powinien mieć wiele rozwiązań. Opis jest tak sformułowany, że zawiera luki informacyjne niepozwalające na pełne zrozumienie przesłanek i motywów działania przedstawionych w nim osób oraz okoliczności i uwarunkowań zaistniałych zdarzeń. Uczestnicy treningu w pierwszej kolejności zbierają dodatkowe informacje i jest to kluczowy etap w tym wariancie. Formułują w tym celu pytania do prowadzącego, który odpowiadając, wzbogaca ich wiedzę o przypadku. Po uzupełnieniu swoich opisów uczestnicy określają problem i szukają jego rozwiązania.
Technika symulacji polega na zetknięciu uczestników treningu z konkretną sytuacją opartą na realiach ich pracy, a jej specyficzną cechą jest przeprowadzenie treningu w warunkach zbliżonych do rzeczywistych. Biorący udział w symulacji wykonują zadania podobne do tych, które realizują w swojej pracy zawodowej.
Podczas treningu kierowniczego trener może wykorzystać trzy rodzaje symulacji. Najpowszechniej jest stosowana symulacja społeczna polegająca na odtworzeniu sytuacji społecznych pojawiających się w związku z realizowaniem zadań przez kierowników (może to być np. spotkanie z kontrahentem, negocjacje handlowe itp.). Rzadziej przeprowadza się symulację techniczną (odbywającą się za pomocą urządzeń i środków technicznych imitujących procesy, warunki i otoczenie materialne środowiska pracy) lub komputerową (będącą rodzajem symulacji technicznej z wykorzystaniem komputerów i programów naśladujących procesy rzeczywiste, np. produkcyjne, finansowe, handlowe itp.), głównie ze względu na koszty oraz ograniczony czas trwania treningu.
Wymienione dotychczas techniki są przydatne przede wszystkim w odniesieniu do tych umiejętności, które są niezbędne podczas codziennego wywiązywania się z funkcji kierowniczych. Jednak menedżerowie powinni również umieć postępować w sytuacjach nietypowych, w których zawodzi dotychczasowa rutyna. Konieczne jest zatem rozwijanie ich kreatywnego myślenia. Służy temu trening twórczości. Polega on na praktycznym ćwiczeniu umiejętności niezbędnych w twórczym działaniu poprzez swoistą gimnastykę umysłową, w której wiedza teoretyczna zazwyczaj odgrywa niewielką rolę. Osoby biorące w nim udział uczą się unikania i przełamywania swoich sztywnych i stereotypowych przekonań, poznają także sposoby przezwyciężania emocjonalnych barier utrudniających ujawnianie przed innymi swoich idei. Ponieważ twórczość występuje w kontekście społecznym, w trakcie treningu u uczestników są również rozwijane umiejętności współdziałania, komunikowania innym ludziom własnych koncepcji, rozwijania cudzych pomysłów, a przede wszystkim - konstruktywnego krytykowania.
Skuteczny coach któremu zależy na powodzeniu podopiecznego powinien opanować sztukę skutecznego mówienia. W codziennym życiu rzadko świadomie kontrolujemy wypowiadane słowa, rzadko dobieramy argumenty logicznie, rzadko troszczymy się o czytelność i przyjazność komunikatu. Kierujemy się raczej niewypowiedzianą zasadą „niech martwi się ten kto słucha”. W życiu może jest to efektywna strategia komunikacji, zwłaszcza wśród osób które znają nasz styl komunikacji i potrafią sobie dopowiedzieć brakujące informacje, ale w trakcie sesji coachingowej coach nie może pozwalać słuchaczowi na dowolną interpretację jego słów. Ma bowiem do przekazania treści istotne z punktu widzenia celu treningu. Jeśli uczestnik sesji zrozumie coś opacznie, może dojść do niewłaściwych wniosków - a wtedy cały coaching nie ma sensu.
Efektywne rozpowszechnianie wiedzy wymaga zatem od coacha dobrego przygotowania. Nie chodzi tylko o znajomość merytorycznych zagadnień, związanych z tematyką treningu, ale też o takie zaplanowanie wypowiedzi by stała się ona dla osoby trenowanej pouczającym doświadczeniem, skłaniającym ją do zastanowienia i wyciągnięcia istotnych wniosków. Dlatego w pierwszej kolejności trener musi rozstrzygnąć co podopieczny powinien na dany temat wiedzieć i dlaczego ta wiedza jest dla niego ważna. Podstawą decyzji może być np. stwierdzona podczas wykonywania przez coachowanego danego ćwiczenia luka wiedzy, jego szczególne zainteresowanie jakimś obszarem zagadnień związanych z treningiem, konieczność zrobienia wprowadzenia teoretycznego przed realizacją danego zadania itp. Trener powinien również określić jaki cel ma spełniać dana wiedza:
- korekcyjny (służy poprawie przez coachowanego tego, co jest niewłaściwe w zakresie trenowanego obszaru),
- rozwojowy (umożliwia podopiecznemu dalszy rozwój w trenowanym obszarze),
- aspiracyjny (wyznacza nowe kierunki rozwoju trenowanego - ukazuje, do czego powinien on dążyć).
Warunki skutecznej wypowiedzi to:
- nadanie wypowiedzi logicznego porządku i kierowanie się przy tym potrzebami podopiecznego,
- rozpoczęcie przekazywania wiedzy od wyjaśnienia, dlaczego jest podejmowany dany temat, oraz od omówienia głównych zagadnień,
- podawanie szczegółów i przykładów, które ułatwią coachowanemu zrozumienie wypowiedzi,
- obserwowanie podopiecznego i bieżąca ocena jego reakcji oraz poziomu zrozumienia,
- proszenie o pytania i komentarze oraz odpowiednia na nie reakcja,
- podsumowanie głównych punktów na zakończenie wypowiedzi.
By zwiększyć skuteczność transferu wiedzy, trener powinien także, poza opanowaniem sztuki mówienia, umiejętnie posługiwać się milczeniem. Robienie przez niego przerw podczas wypowiedzi służy podkreśleniu, zaakcentowaniu i zwróceniu uwagi na określone słowa, idee czy myśli. Chwile ciszy udoskonalają także proces przyswajania i zapamiętywania przekazywanych treści przez coachowanego. Zapewniają mu bowiem przestrzeń i czas na myślenie, pozwalając mu przez chwilę zastanowić się nad poruszanymi kwestiami, przeanalizować je, lepiej zrozumieć i umieścić w szerszym kontekście pojęciowym. Milczenie powinno więc stać się integralną częścią procesu coachingu opartego na wiedzy, spełniającą równie ważne funkcje, co wypowiadane słowa.
Więcej ciekawostek na temat skutecznego coachingu, a także przedstawienie modelu coachingu opartego na wiedzy (w formie 12 pytań) oraz szczegółowo rozpisane trzy przykładowe treningi (antystresowy, decyzyjny, asertywności) znajdziesz w książce „Coaching oparty na wiedzy w treningach kierowniczych” Patrycji Łychmus (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.sklep.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
/ Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck
Źródło:Informacja prasowa
