Krótko mówiąc: w ciągu niecałych dwustu lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych. Co ciekawe, wbrew pozorom przez te lata pozycja tych drugich niekoniecznie znacząco się poprawiła: wielu pracowników hipermarketów czy wielkich korporacji jest traktowanych przez przełożonych nie lepiej niż kiedyś chłop pańszczyźniany. A wielu szefów, po lekturze książek leadershipowych guru nakazujących widzieć w podwładnym współtwórcę sukcesu firmy, czuje dysonans poznawczy, patrząc na swoich pracowników walczących w firmie z kacem po wczorajszej imprezie.
Czy rzeczywiście mamy do czynienia z taką liniową ewolucją przywództwa? Czy WSPÓLNE DZIAŁANIE szefa i podwładnych (a raczej: lidera i członków zespołu) wyklucza wykorzystanie PRZYMUSU jako skutecznego środka skłaniania pracowników do pożądanych zachowań? Czy możemy z całą pewnością wskazać, że jest jedna właściwa metoda postępowania, a inne używane wcześniej są nieskuteczne, złe? Wszak takie instytucje jak armia czy Kościół przez tysiące lat z powodzeniem korzystają z hierarchicznego przymusu jako skutecznego narzędzia do kierowania podwładnymi. I mimo zawirowań nic nie wskazuje, by miały upaść. Może więc czasem po prostu trzeba krzyknąć, zagrozić wyrzuceniem z pracy czy innymi konsekwencjami?
W ciągu mniej niż 200 lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych.
Od lat walczę ze stereotypowym postrzeganiem armii jako instytucji, w której prawidłowe wykonanie zadania to pochodna rozkazu i wrzasku przełożonego wypełnionego niecenzuralnymi słowami. W PRL-u w Ludowym Wojsku Polskim mieliśmy kilka powiedzeń ilustrujących ten pogląd, z których najłagodniejsze brzmiało: "Opier motorem postępu". Reszty przyzwoitość nie pozwala mi powtórzyć. Jest to oczywiście pokłosie szeroko rozpowszechnionej we wszystkich państwach byłego Układu Warszawskiego filozofii, która zawierała się w słowach: u nas ludi mnogo1. Ten typ myślenia zakładał, że człowiek to najtańszy element w armii, nie trzeba go motywować czy w jakikolwiek sposób nim kierować, wystarczy dać mu jedzenie, setkę wódki i bagnetem wycelowanym w plecy pilnować kierunku natarcia. Najczęstszym sposobem komunikacji przełożonego z podwładnym był pełen wyzwisk wrzask. Uczuciami kierowanymi w odpowiedzi na takie postępowanie były strach i nienawiść żołnierzy. Nikt nie mówił o szacunku, współdziałaniu, motywowaniu czy inspirowaniu. Ale to nie znaczy, że tak się dzieje obecnie, że taki model panuje w większości armii świata.
Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki. West Point najsłynniejsza amerykańska szkoła oficerów piechoty jest uznawana za jedną z najlepszych akademii uczących zarządzania. Mówi się o niej, że uczy historii, którątworzą jej absolwenci: prezydenci USA, generałowie, dowódcy wojen z ostatnich kilkudziesięciu lat. Powstało nawet kilkanaście podręczników próbujących przenieść te zasady na rynek cywilny. Sam, choć West Point nie kończyłem, wiele razy i na różnych szczeblach mojej kariery dokształcałem się z dziedziny zarządzania ludźmi adekwatnie do zajmowanego w danym momencie stanowiska.
W szkole oficerskiej po drugim roku studiów mieliśmy praktyki na stanowiskach dowódców drużyny i pomocników dowódcy plutonu, podczas których wprawialiśmy się w dowodzeniu na niższym roczniku. Po trzecim roku spędziłem sześć miesięcy na praktykach jako dowódca plutonu desantu morskiego w gdańskich "niebieskich beretach". Już po skończeniu szkoły, a przed objęciem dowodzenia plutonem specjalnym zaliczyłem miesięczny kurs działań specjalnych, natomiast przed objęciem dowodzenia kompanią Wojskowy Kurs Doskonalenia Oficerów Wojsk Powietrzno-Desantowych, który trwał pół roku! Zanim zostałem dowódcą batalionu, musiałem ukończyć zaawansowaną wersję tego kursu. A więc każdy awans wiązał się z podnoszeniem kwalifikacji dowódczych! I to już nawet nie licząc wielu ćwiczeń zgrywających, czyli uczących zespołowego działania i kierowania żołnierzami w operacjach połączonych.
Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki.
I nikt nigdzie nie mówił, że na żołnierzy trzeba wrzeszczeć i traktować ich jak głupich nierobów.
Kursem, który ostatecznie ukształtował mnie jako dowódcę, było miesięczne szkolenie z dziedziny zarządzania zasobami obronnymi w Monterey, w Kalifornii. Tam w jednej grupie z ministrami i generałami z tak różnych krajów, jak: Liban, Izrael, RPA, Mongolia czy Czarnogóra, planowałem, jak pokonać konkurencyjne sztaby złożone z podobnej mieszanki kulturowej. Komputerowa wojna bo nasze zamiary weryfikowały się w wirtualnym boju trwała miesiąc i nie mieliśmy innego wyjścia, jak tylko walczyć wspólnie tak, jakbyśmy mieli do czynienia z prawdziwą wojną. Zmierzyć się trzeba było z planowaniem strategii rozwoju armii, zakupem sprzętu i szkoleniem podwładnych, precyzyjnym przygotowywaniem kolejnych natarć i odpieraniem ataków wroga. Bezlitosny komputer dokładnie liczył straty po każdym starciu i wypominał nam takie błędy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak na przykład powierzenie niedoświadczonemu szeregowemu sprzętu najwyższej klasy. Dzisiaj, kiedy oceniam ten kurs z perspektywy czasu, uważam, że jego największą zaletą było wymuszenie współpracy pomiędzy obcymi sobie ludźmi. Nikt z nas nie mógł nakazać kolegom pracy, ale jeśli chcieliśmy zaliczyć kurs z pozytywną oceną, musieliśmy współdziałać. Krzyki na nic by się tu nie zdały.
1 Z ros. ludzi (wojska) nam nie brakuje.
